Xây dựng và hoàn thiện văn hóa kinh doanh tại Công ty Cổ phần Tập đoàn P&T

Mô hình tháp Eiffel

Ông chủ có đủ quyền lực pháp lý để ra lệnh cho bạn, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay đưn giản là buộc bạn phải làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta. Hệ thống cấp bậc trong mô hình tháo rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi người đều tuân thủ các quy định của công ty và các quy định này áp dụng cho mọi cấp bậc để làm tăng tính hiệu quả cũng như tính áp chế.

Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường

Nhân công sẽ ra nhập những nhóm khác, với mục đích khác, kéo dài trong vài ngày hay vài tuần và có được cảm tình và sự tận tụy nhưng là điển hình cho nền văn hóa trung lập. Xét về nhiều mặt, mô hình tên lửa điều khiển đối lập với mô hình gia đình với sợi dây liên hệ bền vững, dài lâu và tràn đầy tình cảm yêu mến.Mô hình tên lửa có xu hướng cá nhân hóa vì nó cho phép số lượng lớn những chuyên gia ở các lĩnh vực khác nhau cùng làm việc với nhau trong một cơ sở tạm thời.

Mô hình văn hóa lò ấp trứng

Người nắm quyền ra lệnh là những cá nhân nghiêm khắc, có những ý tưởng gây hứng thú một cách tự nhiên và nguồn cảm hứng khơi dậy từ tầm nhìn xa đã cuốn hút người khác làm việc với họ. Do mối quan hệ thân thiết, sẻ chia nguồn cảm hứng và mục tiêu phi thường, mô hình ở mức hoàn hảo nhất có thể rất trung thực, hiệu quả, an toàn và hứng thứ, phụ thuộc vào mối quan hệ trực tiếp và sự gắn bó trong công việc.

Các quốc gia lựa chọn mô hình văn hóa doanh nghiệp

Có nhiều cách để phân VHDN thành các yếu tố khác nhau như vật thể, phi vật thể,giá trị…Chúng ta có thể chia ra thành các yếu tố chính : Những quá trình và cấu trúc hữu hình của DN, những giá trị được chấp nhận và những quan niệm chung.Lý do của việc phân chia này do văn hoá DN phục vụ hai chủ thể chính là chủ thể bên ngoài và chủ thể bên trong. Những quan niệm chung phần nhiều đã bắt nguồn từ văn hoá dân tộc, ví dụ như khái niệm trọng nam khinh nữ vẫn tồn tại trong doanh nghiệp… hay đối với các doanh nghiệp phương đông thì công ty là gia đình thì ở Mỹ lại quan niệm tư do cá nhân, con người được đánh giá qua chất lượng công việc thì ở phương đông, con ngưới có.

Mục tiêu của tổ chức

Thật khó để truyền niềm tin khi mà nhà quản lý chỉ mới ra trường cho những người đã có 3-4 năm kinh nghiệm làm việc. d> Chuẩn mực đạo đức:. Đây là quan niệm của mỗi nhân viên về các giá trị đạo đức. Đó là quan niệm về nhân, nghĩa, lể, trí, tín về sự bình đẳng, sự thương yêu đùm bọc lẫn nhau. Các yếu tố này thuộc văn hoá dân tộc, khi hành xử các yếu tố này được coi như yếu tố đương nhiên trong các mối quan hệ trong doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp, cũng như trong xã hội luôn tồn tại các hành động tốt – xấu, vấn đề là doanh nghiệm sẽ thể chế hoá, xây dựng quan điểm chính thức như thế nào để xây dựng các chuẩn mực đạo đức chính thức cho. doanh nghiệp của mình. Là chất gắn kết niềm tin và chuẩn mực đạo đức thông qua tình cảm, thái độ phản ảnh thói quen theo tư duy, kinh nghiệm để phản ánh mong muốn hay không mong muốn đối với sự vật hiện tượng. Như vậy thái độ luôn cần đến những phán xét dựa trên cảm giác, tình cảm. Ở đây ta thường nói ý kiến, thái độ của một người xét đến khía cạnh nào đó có thể cùng nghĩa với khái niệm ý kiến. IV,CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ PHÁT TRIỂN VĂN HểA CỦA CÔNG TY. 1.Ảnh hưởng của nhân tố chủ quan. Eiffel) là rất phù hợp ví dụ đối với những tổ chức đặt mục tiêu chất lượng lên hàng đầu đòi hỏi sự chính xác tỉ mỉ ở từng nhân viên. Đối với những tổ chức có mục tiêu ngắn hạn thì áp dụng kiểu văn hoá hướng nhiệm vụ(mô hình tên lửa dẫn đường) để phát huy tốt tính chủ động, linh hoạt thích ứng tốt.

Nhân viên công ty

Eiffel) là rất phù hợp ví dụ đối với những tổ chức đặt mục tiêu chất lượng lên hàng đầu đòi hỏi sự chính xác tỉ mỉ ở từng nhân viên.

Lãnh đạo công ty

Mức độ ảnh hưởng của lãnh đạo đến văn hóa công ty phụ thuộc rất lớn vào năng lực của anh ta. Sự phụ thuộc này là tỷ lệ thuận : năng lực càng cao thì sự ảnh hưởng càng lớn và ngược lại.

Văn hóa xã hội khu vực kinh doanh của doanh nghiệp

Văn hóa khu vực kinh doanh ảnh hưởng tới văn hóa doanh nghiệp ngay từ khi mới thành lập và nó ảnh hưởng tới các thành viên của công ty.

Thiết lập các đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp

Chúng tồn tại ở hai cấp độ: ở bề nổi đó là các biểu trưng trực quan, những gì mọi người có thể dễ dàng nhìn thấy, nghe thấy, sờ thầy, ví dụ như phong cách, màu sắc, kiểu dáng, kiến trúc, thiết kế, hành vi, trang phục, biểu tượng, lễ nghi, ngôn ngữ…những biểu tượng trực quan này thể hiện những giá trị thầm kín hơn nằm sâu bên trong hệ thống tổ chức mà mỗi thành viên, và những người hữu quan có thể cảm nhận được. Các biểu trưng phi trực quan bao gồm lý tưởng, niềm tin, bản chất mối quan hệ con người, thái độ và phương pháp tư duy, ảnh hưởng của truyền thống và lịch sử phát triển của tổ chức đối với các thành viên.

Tạo dựng phong cách quản lý phù hợp

Với phong cách này đặc biệt cần thiết khi tổ chức hay bộ phận mới thành lập; khi có nhiều mâu thuẫn và xung đột phát sinh trong hệ thống; khi cần giải quyết những vấn đề khẩn cấp và cần giữ bí mật. Với sự năng động, chủ động sáng tạo và trình độ ngày càng cao của đội ngũ nhân lực thì phong cách dân chủ ngày càng được sử dụng rộng rãi và trở thành phong cách làm việc có hiệu quả nhất đối với các cán bộ quản lý ở hầu hết các tổ chức, đặc biệt là các doanh nghiệp.

GIỚI THIỆU CÔNG TY

• Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần tập đoàn P&T
• Nhiệm vụ của bốn công ty con

Tuy nhiên, các kế hoạch và chính sách dài hạn phải tuân thủ theo sự hướng dẫn thực hiện của Công ty để phối hợp giữa các chi nhánh thực hiện mục tiêu chung của Công ty.Tổng giám đốc lãnh đạo Công ty theo chế độ một thủ trưởng và được sự giúp sức của các phòng ban chức năng, các chuyên gia, hội đồng tư vấn trong việc nghiên cứu và ra quyết định về các vấn để của Công ty để đưa ra được giải pháp tối ưu. Trước tiềm năng phát triển của hoạt động kinh doanh này, Công ty cổ phần Dịch vụ dữ liệu P&T ( P&T Information) được thành lập và đi vào hoạt động từ năm 2006, chuyên cung ứng dịch vụ giá trị gia tăng thông qua đầu số 8*29, dịch vụ tư vấn chăm sóc khách hàng qua tổng đài 1900561529.

QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG VHDN TẠI CÔNG TY VÀ MỘT SỐ ĐÁNH GIÁ

Hơn nữa, tạo được một hình ảnh đẹp trong tâm trí khách hàng luôn luôn không phải là một việc làm thừa (nếu như chi phí trong giới hạn cho phép). Hạn chế: Những quy định của Công ty chỉ mang tính chỉ dẫn, người lao động phải làm gì, không được làm gì. Những gì mà P&T cần viết ra khi muốn hoàn thiện VHDN theo đúng nghĩa của nó, thì phải xây dựng tài liệu mang tính chuẩn mực văn hoá trong ứng xử, ví dụ như những nghi thức lời nói nơi công sở. Dù hoàn cảnh, điều kiện, mục tiêu và tính chất của những cuộc giao tiếp không giống nhau. Nhưng ngôn ngữ là công cụ thể hiện văn hoá giao tiếp quan trọng nhất. Các hoạt động kinh doanh của P&T liên quan rất nhiều đến những buổi gặp gỡ, trao đổi. Vì vậy, P&T nên có những hoạt. động giúp các CBNV trong Công ty có cơ hội rèn luyện kỹ năng trong giao tiếp, "lời nói" dứt khoát, đảm bảo tính trang trọng, chính xác, lịch lãm, mang tính thuyết phục cao… trong những hoàn cảnh khác nhau, để có những sự lựa chọn cho phù hợp hơn là viết thật hay những quy định mang tính nguyên tắc như trên. Công việc xây dựng uy tín đối với một Công ty như P&T là rất quan trọng. Từ đó có thể nói nên được rằng khách hàng có đang thực sự tin tưởng P&T hay không, có nên lựa chọn P&T ? Đối tác nước ngoài cũng như các DN Việt Nam có những thái độ làm việc thực sự trong những buổi gặp gỡ mà P&T tổ chức hay khụng?..Mặc dự P&T nhận thấy rất rừ được vai trũ của CHỮ TÍN, từ những quy định trong Công ty cho thấy vấn đề xây dựng chữ TÍN trong hoạt động kinh doanh của mình thực sự được P&T chú ý nhiều. P&T chú trọng nhiều đến việc xây dựng chữ Tín lâu dài trong hoạt động kinh doanh của mình. Việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức chưa phù hợp với định hướng, giá trị, nhiệm vụ của DN; chưa được thiết lập đúng mức, phù hợp với hệ thống bổ trợ gồm: Hệ thống điều hành của tổ chức, quá trình quản lý sự phát triển của Công ty, hệ thống VH Công ty, hệ thống hoạt động Công ty để hỗ trợ cho hoạt động của Công ty. Các hệ thống văn bản của Công ty được điều chỉnh trong quá trình thực hiện. Còn việc xây dựng lại văn bản quy định của tổ chức từ khi thành lập đến nay thì chưa được tiến hành. Hình thức cơ cấu tổ chức của Công ty theo kiểu theo kiểu trực tuyến – chức năng. CBNV chuyên môn có nhiệm vụ chuẩn bị quyết định cho giám đốc, cùng giám đốc tham gia dự án. Giám đốc là người quyết định cuối cùng. Vai trò của từng vị trí được bố trí nhằm đạt mục tiêu, nhiệm vụ chung. CBNV chuyên môn có nhiệm vụ báo cáo lại với giám đốc - người chiụ trách nhiệm phối hợp các hoạt động trong Công ty và cũng là người chiụ trách nhiệm cuối cùng về kết quả hoạt động của Công ty. Đây là một kiểu tổ chức rất phù hợp với Công ty như P&T .Tính chuyên môn hoá khá cao,tạo điều kiện cho các thành viên tập trung vào lĩnh vực chuyên môn của họ. Đây là kiểu tổ chức tiền chức năng, linh hoạt. P&T đề xuất các dịch vụ hỗ trợ tổng thể và cam kết đưa các ý tưởng của khách hàng thành hiện thực với một chiến lược mang tính sáng tạo, hiệu quả" nhưng lại không đầu tư thích đáng có việc rà soát lại cơ cấu tổ chức, đánh giá việc thực hiện công việc để đảm bảo mức độ hỗ trợ của cơ cấu đối với việc thực hiện mục tiêu chiến lược của Công ty. Không có những hoạt động thiết lập cơ cấu tổ chức của Công ty tạo ra những giá trị chức năng và những giá trị chức năng thực sự cần thiết để hỗ trợ tốt hơn cho mục tiêu của Công ty. Các vị trí có vai trò nhất định như thế nào, hỗ trợ nhau trong việc đạt mục tiờu chung chưa được thể hiện rừ ràng mà mới chỉ dừng lại ở quyền hạn, trách nhiệm, nhiệm vụ của từng vị trí riêng biệt. Cơ cấu tổ chức mà P&T xây dựng từ khi thành lập và hiện nay đang hướng đến – đó mới là mô hình tổ chức phù hợp với định hướng giá trị, nhiệm vụ của DN. Văn phòng làm việc của Công ty bố trí theo kiểu mở, mọi người làm việc ở vị trí riêng của mình, nhưng dễ dàng trao đổi, hỏi ý kiến các vị trí khác trong công việc. Tạo môi trưởng cởi mở, thân thiện. Nhưng cách bố trí chưa mang tính thống nhất. Kiểu dáng bàn làm việc, màu sắc trong phòng làm việc, hệ thống máy tính cũng không đồng nhất, hai tủ sách rất khác. nhau…Các cơ sở vật chất không đồng nhất, không tạo nên được nét gì riêng của P&T, không chứa đựng lịch sử hình thành của Công ty, trở thành biểu tượng cho sự phát triển của Công ty, trở thành ngôi nhà chung của toàn thể nhân viên trong Công ty, mà chỉ đơn thuần là một nơi mà ở đó tập hợp những người làm công việc khác nhau. Phong cách lãnh đạo. Nhà quản lý có phương pháp, đáng tin, có tinh thần lắng nghe và tinh thần làm việc theo nhóm. Quan tâm đến nhân viên, không thích gây xung đột và những thay đổi đột ngột. Trong giải quyết vấn đề giám đốc kiên trì tìm kiếm sự đồng thuận và hài hoà. Là người nhanh chóng đưa ra quyết định, không thích những quy tắc. Là người làm việc có suy xét, không ưa mạo hiểm. Biết lựa chọn hoàn cảnh, dễ gần. Điểm yếu là không thích những xung đột có thể xảy ra, những thay đổi, những gì chưa chuẩn bị trước, những gì đe doạ sự ổn định. *) Giai đoạn xây dựng VHDN - Nhà lãnh đạo như người cổ vũ. - Nhà lãnh đạo truyền tầm nhìn và nhiệt tình. *) Giai đoạn duy trì và phát triển. - Nhà lãnh đạo là người tạo ra VHDN - Nhà lãnh đạo là người duy trì văn hoá. - Người có đủ khả năng phát triển cùng Công ty. - Nhận ra những hạn chế của mình và tạo điều kiện phát triển đội ngũ lãnh đạo mới. *) Đến nay, giai đoạn thay đổi và hoàn thiện - Nhà lãnh đạo là người khởi xướng thay đổi - Nhà lãnh đạo khắc phục tâm lý lo sợ thay đổi. Một phần P&T là Công ty đang còn rất mới mẻ (chưa được 4 năm, từ tháng 6/2006), nên khi quyết định việc xây dựng và thực hiện những biểu trưng gì, cần phải thực sự đem lại cho Công ty một hiệu quả nào đó. P&T chưa thực hiện đầy đủ về định hướng nghề nghiệp cho nhân viên. Hoạt động định hướng nghề nghiệp với nhân viên mới chỉ dừng lại ở mức cử đi tham gia các buổi thảo luận, các khoá đào tạo hoặc cao hơn nữa là các kỹ năng phù hợp với vị trí công tác nhất định và thực hiện chương trình huấn luyện nhân viên. Đây mới chỉ là điều kiện cần mà chưa đủ, bản thân mỗi nhân viên đều có định hướng riêng về nghề nghiệp của họ. Song, Công ty phải có những hoạt động kiểm tra các phẩm chất của nhân viên cùng với những kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng mà họ có được, tư vấn cho nhân viên một nghề nghiệp nào là tốt nhất với những phẩm chất của nhân viên. Khi nhân viên đồng thuận, Công ty cam kết đưa ra lộ trình để đào tạo nhân viên. Và những chương trình định hướng nghề nghiệp sẽ làm cho nhân viên gắn bó với Công ty hơn. P&T chưa tạo ra môi trường làm việc gắn bó và thu hút nhân viên, hiện tượng chuyển nơi làm việc khá nhiều. Chưa có sự quan tâm nhiều đến khía cạnh gia đình nhân viên. Thực tế mối quan hệ giữa người Việt nam với nhau được xây dựng rất dễ dàng. Nhân viên làm việc không hẳn là cho họ mà còn phải cho gia đình họ. Nguyên nhân khách quan. Chiến tranh, sự đói nghèo, chế độ đãi ngộ mang tình bình quan dưới thời bao cấp và nhiều lý do khác làm cho truyền thống văn hoá của người Việt nam bị biến dạng, xói mòn, đôi khi nghiêm trọng. Cách làm ăn của giới doanh nhân nước ta theo kiểu "chụp giật", thiếu tự tin và thiếu đoàn kết thì không thể có sức mạnh. Tình trạng này cứ kéo dài, các doanh nhân Việt nam không thể học được cách tổ chức kinh doanh hiệu quả của người Nhật, người Hàn. Việc thua ngay trên sân nhà và bất lực trước thị trường nước ngoài sẽ là điều khó có thể tránh khỏi. Từ những thành công của các nước Đông Á, có thể thấy người Nhật, người Hàn Quốc, người Hoa đều tìm cách khuếch trương những điểm tích cực trong văn hoá truyền thống thành một nhân tố quyết định sự thành công, nâng cao tính cạnh tranh của doanh nhân nước họ. Một phần các nước này phát triển thịnh vượng như vậy cũng do doanh nhân nước họ biết đoàn kết và biết hun đúc tinh thần kinh doanh. Nếu kẻ xây, người phá thì đông sẽ thành yếu, chủ phải chịu làm thuê trong ngôi nhà của mình. Sự liên kết tạo. nên sức mạnh của DN Việt nam phải trở thành mối quan tâm của toàn xã hội. Văn hóa doanh nghiệp là sự tổng hòa của quan niệm giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh, quy phạm hành vi, ý tưởng kinh doanh, phương thức quản lý và quy tắc chế độ được toàn thể thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận, tuân theo. VHDN phải lấy việc phát triển toàn diện con người làm mục tiờu cuối cựng. Cốt lừi của VHDN là tinh thần DN và quan điểm giá trị của doanh nghiệp. Trong quá trình phát triển, P&T phải nỗ lực xây dựng một hệ thống quan điểm giá trị để công nhân viên chức chấp nhận, tạo ra sự hài hòa trong nội bộ doanh nghiệp, một không khí văn hóa tích cực để phát huy thế mạnh văn hóa của tập thể, tăng cường nội lực và sức mạnh của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là một giai đoạn phát triển của tư tưởng quản lý doanh nghiệp hiện đại, thể hiện sự chuyển dịch chiến lược phát triển kỹ thuật nhằm tạo nên những sản phẩm hàm chứa hàm lượng văn hóa cao. Thách thức, khó khăn về VH thuộc 1 trong 4 nguyên nhân: Khác biệt trong văn hoá giao tiếp; không thông thuộc ngôn ngữ; có quan điểm khác nhau về cấp bậc và quyền hạn; và các tiêu chuẩn khác biệt trong quá trình đưa ra quyết định. *)Khác biệt trong văn hoá giao tiếp.

Định hướng chung từ phía Đảng và Nhà Nước

- Thiết kế mẫu thư chuẩn (bố cục trình bày, màu sắc, nội dung…) - Các quy định thực hiện công việc. - Xây dựng các nghi lễ, chương trình, sự kiện - Xây dựng môi trường làm việc đoàn kết. - Xây dựng mục tiêu tác nghiệp, trình bày cụ thể từng giai đoạn. - Nâng cao: Chia sẻ chi thức. - Dùng các biện pháp kích thích sáng tạo: xây dựng hình tượng NQT xuất sắc, phong tặng danh hiệu Doanh nhân thành đạt, lao động giỏi…. - Tạo môi trường làm việc thoải mái, thiết lập các mối quan hệ gần gũi. Giám đốc là người quyết định có tập trung được tiềm lực CBNV thực hiện mục tiêu của Công ty hay không?. Xây dựng bổ sung. Giải pháp thực hi. ện Mô hình 6: Bức tranh hoàn thiện VHDN P&T. Điều chỉnh một số biểu trưng VHDN đang có ở P&T 2.1.1 Bổ sung triết lý Cty. Hướng tới hình thành một tính cách VH P&T chú trọng con người, VH P&T là do con người P&T tạo nên và cùng nhau thực hiện chúng. - Người lao động chính là người làm ra thu nhập của chính mình vì vậy phần thu nhập cao hay thấp tùy thuộc vào hiệu quả mà chính mình tạo ra. Hiệu suất làm việc của Công ty sẽ tùy thuộc vào khả năng, năng lực của mỗi người. - Nhà quản lý là người tạo ra các giá trị gia tăng trên các hiệu quả lao động để tạo ra thặng dư tích lũy cho DN phát triển. DN phát triển tạo nên môi trường cho CBCN có điều kiện nâng cao hiệu suất làm việc vì vậy sự phát triển của từng cá nhân cũng sẽ chính là sự phát triển của toàn Công ty. - Người quản lý là người biết lo, giao mục tiêu và cung cấp nguồn lực cần thiết cho nhân việc thực hiện, tạo môi trường tốt để mọi người phát huy hết khả năng của mình. - Công ty quản lý trên nền tảng niềm tin đối với tất cả mọi người làm việc trong Công ty. Một người được giao trách nhiệm thực hiện một công việc nào đó thì được toàn quyền để quyết định nhằm đảm bảo hiệu quả cao nhất cho Công ty. - Người được giao quyền phải tìm cách tối ưu phương pháp xử lý công việc cũng như tích cực, chủ động sáng tạo trong mọi tình huống để đạt được các mục tiêu do Công ty đề ra. Người được tin tưởng và được giao trọn quyền mà không vì thế lạm dụng quyền lực quá mức, mà trái lại để có thể tận dụng và phát huy tối đa mọi nguồn lực trong công việc nhằm thực hiện mục tiêu chung của toàn Công ty. Công ty sẽ xử lý nghiêm khắc với các hành động không trung thực. - Việc đánh giá kết luận thiếu trách nhiệm đối với các công việc trong quyền hạn của mình dẫn tới gây thiệt hại lớn cho Công ty chủ yếu dựa vào:. Việc kém khả năng tạo ra các giá trị gia tăng, bỏ lỡ các cơ hội do sợ sai lầm. trong khi sáng tạo, Quản lý bằng cách áp chế chỉ làm giảm sự sáng tạo và hiệu suất. - Không truy cứu những trường hợp tích cực, chủ động sáng tạo trong công việc để đạt được các mục tiêu do Công ty đề ra dẫn tới một số các sai lầm hợp lý. Đánh giá thấp dẫn tới sa thải những nhân viên quá mức nhút nhát, không dám chịu trách nhiệm, không mạnh dạn thực hiện các quyết định táo bạo để hoàn thành mục tiêu lớn của Công ty một cách tốt nhất. - Luôn luôn quan tâm đến yếu tố thời gian như một tiêu chuẩn quan trọng trong việc đánh giá tính hiệu quả. Do vậy loại bỏ tất cả các thủ tục ràng buộc rườm rà làm chậm đi thời gian xử lý và quyết định. - Tạo nguồn động lực làm việc cho người lao động tự giác, tự phát huy năng lực của mình để góp phần vào lợi ích chung cho toàn Công ty. - Xây dựng ý thức tinh thần đồng đội, tạo dựng một mội trường làm việc lành mạnh để mọi người cùng nhau hợp lực tạo thành một sức mạnh tổng hợp. - Chấp nhận sai sót, nhưng chỉ một lần trong cùng một lỗi. - Tính sáng tạo là chìa khóa để gia tăng hiệu quả, hiệu suất công việc. Sự cộng hưởng các yếu tố trên sẽ tạo nên sự đột phá mạnh mẻ cho Doanh nghiệp. Sự cộng hưởng chỉ xảy ra khi tất cả các hành động đều nhằm về một hướng. - Trách nhiệm của nhà quản lý là rèn luyện thành công đội ngũ kế cận cho mình. - Công ty đề cao tinh thần giúp đỡ lẫn nhau trong công việc cũng như trong cuộc sống. - Công ty chủ trương, công việc của nhân viên phải thực hiện một cách chuyên nghiệp. - Công ty chủ trương tạo mọi điều kiện về vật chất cho nhân viên làm việc tốt nhất, tuy vậy công ty yêu cầu toàn thể nhân viên nêu cao tinh thần tiết kiệm chi phí. *) Chỉnh sửa nội dung trang website. Hoặc có thể quy định định kỳ những buổi họp, thảo luận, kết hợp với một chiếc hòm thư góp ý (Nhân viên có thể gửi những ý. kiến của mình vào bất cứ lúc nào, và mang tính lưu trữ có thể đem trao đổi trong các buổi thao luận…). Phong cách làm việc chuyên nghiệp. + Giải quyết nhanh trong các tình huống. + Ứng xử lịch sự: Trang phục trang trọng, tác phong dứt khoát, thái độ, cử chỉ không quá cứng nhắc, giọng nói tạo cảm giác tin tưởng đối với khách hàng. Tinh thần học hỏi, cầu tiến. + Học ở cán bộ cấp trên: Các chuyên viên có điều kiện học hỏi của Công ty, nên họ có thể tận dụng tốt cơ hội này trong việc đảm bảo hiệu quả công việc, đồng thời hoàn thiên, phát triển cá nhân. + Học ở các nhân viên với nhau + Cùng nhau xây dựng tủ sách DN. Trách nhiệm đối với công việc. + Các chuyên viên làm việc có trách nhiệm đối với công việc được giao, và trách nhiệm đối với công việc chung tập thể. Không phải mọi việc được giao là của riêng ai. Sự trung thành. + Sự trung thành của CBNV được tạo dựng từ niềm tin, niềm tự hào. Từ sự hiểu biết chi tiết dịch vụ họ đang cung cấp cho khách hàng. Qua đó nhân viên có thể gửi những tình cảm, niềm tự hào của họ trong dịch vụ đó. Khách hàng nhận được dịch vụ tư vấn và cảm nhận được sự trân trọng một cách thực sự của những chuyên viên tư vấn. Chuyên viên tư vấn tạo được niềm tin với khách hàng và họ gắn bó với công việc của họ như một phần quan trọng trong cuộc sống của họ. Uy tín kinh doanh. + Uy tín do khách hàng đánh giá, nhưng do CBNV trong P&T xây dựng. Trong các tình huống giải quyết, cán bộ của Công ty nên hỏi rằng "nên tăng lợi nhuận trước mắt hay giữ chữ tín lâu bền"? và có những quyết định đúng đắn. + Trung thực với Công ty + Trung thực với khách hàng. Xây dựng môi trường làm việc hiệu quả Tính kỷ. luật cao, tuân thủ. + Phải tạo ra một hệ thống quy trình. + Nhân viên hầu như thực hiện theo các quy trình định sẵn. + Điểm mạnh là có hiệu lực cao khi xử lý công việc trong môi trường ổn định. Chú ý đến một số hạn chế của tính cách này:. + Không có khả năng thích ứng + Ứng nhắc. + Thiếu hoài bão + Thiếu sáng tạo Tính chú. trọng chi tiết, cẩn thận, quan tâm về chất lượng. + Nhân viên phải có chuyên môn, + Có tinh thần hợp tác. + Khả năng chịu áp lực cao từ những quyết định. + Có thể tạo đột phá về mặt chất lượng Chú ý điểm hạn chế:. Đối với nhiều người, một không khí làm việc quá nghiêm túc thật sự gây một sự căng thẳng, áp lực, ngột ngạt…. làm giảm tính sáng tạo trong công việc. Tính cách chú trọng sự ổn định, tính truyền thống. + Sử dụng phương pháp làm việc hệ thống, bài bản. + Nhất quán trong các hoạt động. + Xu hướng tôn trọng các giá trị trong quá khứ. + Yếu tố truyền thống được nêu cao thậm chí hơn cả sự nhiệt tình. + Mức độ đồng thuận, nhất quán cao. + Sức mạnh của tổ chức được tạo ra từ sự hoà đồng và hiệu quả. + Qua việc khắc phục những hạn chế trong phong cách làm việc của con người Việt, phát huy những điểm mạnh…kết hợp với một số tính cách trong văn hoá phương tây sẽ là một giải pháp hiệu quả đối với P&T. Tính cách P&T phát triển trở thành DN tự chủ, phù hợp với nền kinh tế thị. hướng tới thị trường. trường trong thời kỳ hội nhập. P&T phải nhanh chóng hình thành quan niệm thị trường linh động, sát với thực tiễn. Quan niệm thị trường bao gồm nhiều mặt như giá thành, chất lượng dịch vụ tư vấn, các dịch vụ sau bán, các giải pháp nhằm thu hút khách hàng… Tất cả phải hướng tới việc tăng cường sức cạnh tranh. Cần coi nhu cầu thị trường là điểm xuất phát và phát triển của văn hoá doanh nghiệp. Tính cách hướng tới khách hàng. Quan điểm xây dựng VHDN hướng tới khách hàng nghĩa là P&T lấy khách hàng làm trung tâm trong việc xây dựng và hoàn thiện VHDN. + Căn cứ vào yêu cầu và ý kiến của khách hàng để khai thác sản phẩm một cách phù hợp nhất với từng khách hàng, cung cấp dịch vụ có hiệu quả và chất lượng cao. + Xây dựng hệ thống tư vấn hỗ trợ khách hàng ngay khi cần thiết, cố gắng ở mức cao nhất để thoả mãn nhu cầu của khách hàng cùng với việc nâng cao chất lượng phục vụ để thu hút khách hàng hơn. + Xây dựng quan niệm phục vụ là thứ nhất, doanh lợi là thứ hai. Xây dựng chữ TÍN, xây dựng hình ảnh P&T trọng chữ TÍN. 3.2 Chuẩn mực văn hoá trong giao tiếp. Những nội quy, quy định được P&T xây dựng và duy trì ngay từ những ngày đầu thực hiện đến nay. Nhưng, một trong những quy tắc rất cần thiết hiện nay P&T cần tạo được, chuẩn bị tốt hơn trong những buổi gặp gỡ - một trong những hoạt động chính của P&T hiện nay. Dựa trên những chuẩn mực này, CBNV Công ty có những sự điều chỉnh phù hợp, công việc của các nhân viên trở nên đơn giản hơn, hiệu quả công việc cao hơn. *) Quy tắc trong văn hoá giao tiếp.