Xây dựng Mô hình Trưởng thành Đánh giá Mức độ Phát triển Bền vững cho Nhà thầu Chính tại Việt Nam
MỤC LỤC
ÁP DỤNG MÔ HÌNH TRƯỞNG THÀNH ĐÁNH GIÁ SỰ PHÁT TRIỂN BỀN VÀO CÁC ĐƠN VỊ NHÀ THẦU CHÍNH TẠI VIỆT
Áp dụng mô hình đánh giá sự phát triển bền vững của đơn vị Nhà thầu 2. Mẫu biểu lấy ý kiến chuyên gia về mô hình trưởng thành dự kiến (Salah, Paige and Cairns, 2014).
GIỚI THIỆU CHUNG 1.1. Đặt vấn đề nghiên cứu
Báo cáo bền vững được định nghĩa bởi Hội đồng doanh thế giới về Phát triển bền vững (World Business Council for Sustainable Development – WBCSD): “là những công bố, trách nhiệm mà DN phải chịu trước các bên liên quan đối với các hành động hướng tới phát triển bền vững của mình trên các khía cạnh về kinh tế, môi trường và xã hội” (WBCSD, 2003), cũng từ đây mà DN có cái nhìn tổng quan về chính họ, xác định được các thiếu xót cần cải thiện. Từ những thực trạng được đề cập trên, nhằm thuận lợi trong xây dựng mô hình có thể áp dụng được tại Việt Nam và đánh giá mô hình thông qua các Case studies, sau thời gian thu thập dữ liệu và lựa chọn, tác giả nhận thấy các doanh nghiệp với vai trò chủ lực là nhà thầu chính có những hoạt động thực hiện kinh doanh bền vững nổi cũng như có đầy đủ số liệu nhằm phục phụ cho luận văn.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1. Giới thiệu chương
Kích thước mẫu của khảo sát được tính bằng số lượng người đang trực tiếp công tác tại các đơn vị nhà thầu chính và các đơn vị tư vấn PTBV tại Việt Nam, cụ thể bao gồm các chuyên gia được đề cập trên bảng Bảng 3.1 có trên 10 năm kinh nghiệm trong ngành xây dựng, đang tại chức với vai trò là quản lý cấp cao tại các đơn vị nhà thầu chính cũng như các đơn vị tư vấn về PTBV, họ có đủ kiến thức và am hiểu về mọi hoạt động ngành xây dựng từ quản trị doanh nghiệp, hoạt động kinh doanh, trách nhiệm môi trường và xã hội của nhà thầu chính; và các đối tượng khảo sát đại trà đang công tác tại các đơn vị nhà thầu chính. Thông qua quá trình thu thập các nghiên cứu trước đây và các bài báo khoa học đã công bố liên quan tới Sự phát triển bền vững của Doanh nghiệp và các tiêu chí trong báo cáo bền vững được báo cáo bởi các nhà thầu chính tại Việt Nam (CTCP Hòa Bình, Hưng Thịnh Incons, Cottectons, Ricons, Vinaconex, Novaland,…) các tiêu chí ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững của Nhà thầu xây dựng và tham vấn ý kiến từ chuyên gia về Phát triển bền vững, tác giả đã tổng hợp các nhân tố có tác động đến sự phát triển bền vững của Các nhà thầu chính tại Việt Nam được trình bày tại bảng. Bảng 3.9 tổng hợp các tiêu chí ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững của các nhà thầu xây dựng chính tại Việt Nam. Từ các tiêu chí này, tác giả đã xây dựng bảng câu hỏi để khảo sát và xây dựng mô hình phân tích đánh giá. Bảng 3.9.Bảng tổng hợp các tiêu chí chính và phụ ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững của các nhà thầu chính tại Việt Nam. Mã Tiêu chí Nguồn. QT Quản trị doanh nghiệp. QT01 Cam kết Phát triển bền vững. Mã Tiêu chí Nguồn. QT03 Vai trò và trách nhiệm. Sự tham gia các bên liên. QT06 Quản trị truyền thông. Đánh giá và báo cáo bền. QT08 Tuân thủ pháp luật. KT01 Quản lý chuỗi cung ứng. Mã Tiêu chí Nguồn. Dịch vụ và sự hài lòng của. KT04 Tài chính ổn định. KT05 Cải tiến và công nghệ. Athapaththu and Karunasena, 2018).
THU THẬP VÀ PHÂN TÍCH SỐ LIỆU 4.1. Giới thiệu chương
Điều này thể hiện đối với các đơn vị nhà thầu, sự tuân thủ về pháp luật được đặt lên hàng đầu trong quản trị doanh nghiệp, tiếp đó, Nhà thầu chính cũng cần cam kết áp dụng các nguyên tắc bền vững cũng như nguồn lực về tài chính và nhân sự cho các hoạt động kinh doanh bền vững của DN, từ đó có những chiến lược và chính sách thực hiện cũng như phân chia được các trách nhiệm và vai trò với các cấp nhân sự trong tổ chức, đảm bảo sự tuân thủ thực hiện. Bên cạnh đó là bối cảnh của khó khăn của ngành xây dựng hiện, một số Doanh nghiệp đã và đang thực hiện tinh gọn bộ máy tổ chức, vì thế mà tiêu chí “Phát triển nguồn nhân lực” được quan tâm để đảm bảo được nguồn nhân sự tài năng và có năng lực đảm đương được vị trí công tác, bên cạnh đó, tiêu chí “Giáo dục và đào tạo” còn hỗ trợ nhân sự đáp ứng không chỉ là các thay đổi về công nghệ và kỹ thuật hay tri thức mà còn là nhu cầu học hỏi và phát triển của các cá nhân.
ÁP DỤNG MÔ HÌNH AHP XÂY DỰNG KHUNG ĐÁNH GIÁ VÀ XÂY DỰNG MÔ HÌNH TRƯỞNG THÀNH ĐÁNH GIÁ SỰ
- Công bố các thông tin về các vấn đề bền vững, bao gồm cả thông tin và kết quả đánh giá các tiêu chí thông qua báo cáo bền vững/thường niên của DN và các trang thông tin của nhà thầu (tương tác 2 chiều). chuyên gia;. Mô hình trưởng thành nhóm tiêu chí Hoạt động kinh doanh. Bảng 5.3.Mô hình trưởng thành nhóm tiêu chí Hoạt động kinh doanh. Quản lý chuỗi. - Không có quy trình, tiêu chuẩn quản lý chuỗi cung ứng và lựa chọn nhà cung cấp;. - Không có hệ thống kiểm soát và đánh giá nhà cung cấp;. - Ưu tiên tiêu chí lựa chọn giá cả thấp nhất. - Quy trình chuỗi cung ứng cơ bản, xác định được các yếu tố chính trong việc đánh giá và lựa chọn các nhà cung cấp;. - Hồ sơ dữ liệu ít được lưu trữ, không đảm bảo sự đầy đủ;. - Ưu tiên tiêu chí giá cả và chất lượng;. - Các nguyên tắc bền vững không được áp dụng. - Tầm nhìn toàn diện về chuỗi cung ứng và được tích hợp đầy đủ thông tin;. - Tiêu chí đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp rừ ràng, phù hợp, đồng thời có sự kết hợp các nguyên tắc bền vững trong tiêu chí lựa chọn;. - Các quy trình quản lý chuỗi cung ứng được chính thức thiết lập, đánh giá hiệu quả quản lý thỉnh thoảng được thực hiện;. - Hệ thống quản lý thiết lập số liệu đo lường hiệu suất và có sự giám sát hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng;. - Thực hiện đánh giá, báo cáo đầy đủ và định kỳ về hiệu quả thực hiện;. - DN có những yêu cầu về các tiêu chí PTBV mà bên cung ứng cần đáp ứng;. - Có sự tiên lựa chọn sản phẩm và dịch vụ nhà cung ứng tại địa phương cung cấp. - Tiêu chí lựa chọn NCC dựa trên các khía cạnh hợp tác lâu dài, tối ưu hóa lợi ích chung và cùng phát triển;. - Nhà thầu thực hiện đánh giá năng lực và hiệu suất thực hiện của NCC thường xuyên đảm bảo sự phù hợp và phát triển;. - Có chương trình giúp đỡ, đào tạo nhà cung cấp và hợp tác bền lâu với nhà cung cấp;. - Hệ thống và quy trình được hoàn thiện và được tích hợp vào các quy trình khác của DN, được kiểm soát và đánh giá hiệu quả thực hiện, có sự cải tiến liên tục sau các báo cáo. 2010) (Keraminiyage, Amaratunga and. được lưu trữ. hiệu suất;. Dịch vụ và sự hài. lòng của khách. - Nhà thầu không khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng;. - Không có quy trình và thủ tục quản lý dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng;. - Mức độ hài lòng của khách hàng hoặc tỷ lệ tái hợp tác rất thấp. tỷ lệ tái hợp tác của khách hàng ở mức thấp;. - Thông qua phương pháp truyền thống để nhận góp ý từ khách hàng, không có hệ thống quản lý và lưu trữ dữ liệu. - Có chính sách về chăm sóc khách hàng nhưng không chính thức. - Nhà thầu có chính sách chính thức về khảo sát mức độ hài lòng và chăm sóc khách hàng;. - Có hệ thống quản lý chính thức;. - Đáp ứng nhu cầu của khách hàng ở mức cơ bản, mức độ hài lòng/ tỷ lệ tái hợp tác của khách hàng cũ ở mức trung bình. - DN ứng dụng công nghệ trong quản lý dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng, tích hợp quy trình với các hoạt động khác;. - Quy trình quản lý được kiểm soát, đánh giá và báo cáo, có sự điều chỉnh dựa trên kết quả báo cáo;. - Mức độ hài lòng/Tỷ lệ tái hợp tác với các khách hàng cũ đạt mức độ cao trong các dự án mà nhà thầu thực hiện;. - Có chính sách, biện pháp nhằm cải thiện dịch vụ và gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng. - Tối ưu kênh liên lạc thông tin thường xuyên và hiệu quả với khách hàng;. - Thực hiện đánh giá hệ thống quản lý dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng và các chính sách liên quan định kỳ và có các phương án tối ưu hiệu quả thực hiện nhằm đảm bảo sự phát triển liên tục;. - Mức độ hài lòng/Tỷ lệ tái hợp tác với các khách hàng cũ đạt mức độ rất cao trong các dự án mà nhà thầu thực hiện. 2010) (Keraminiyage, Amaratunga and. Quản lý rủi ro. - Không có quy trình, thủ tục để xác định, đánh giá và kiểm soát rủi ro;. - Các quy trình và thủ tục được xây dựng sẵn nhưng không chính thức;. - Quy trình quản lý rừ ràng, cỏc tiờu chớ phân loại, hình thức quản lý được văn bản hóa tập. - Hệ thống quản lý hoàn thiện, rừ ràng và được tớch hợp vào hệ thống quản lý của DN,. - Các quy trình và thủ tục. - Quy trình và thủ tục thực hiện được tích hợp vào kế hoạch hoạt động của DN, được xem xét làm tiêu chí cốt lừi đỏnh giỏ hiệu quả. soát rủi ro chưa được xác định, chưa được hiểu rừ và áp dụng còn gặp nhiều hạn chế;. - Các báo cáo đánh giá và quản lý rủi ro không được ghi chép đầy đủ. trung vào những rủi ro mang tính đặc trưng và ảnh hưởng rừ ràng nhất;. - Đánh giá rủi ro được thực hiện độc lập;. - Các biện pháp kiểm soát rủi ro mới được xác định một phần;. - Phần lớn các quá trình quản lý những rủi ro quan trọng nhất được lưu trữ lại. được xác định, được thực hiện thống nhất, có sự kiểm soát, đo lường và báo cáo hiệu quả quản lý, gồm những rủi ro ớt rừ ràng và rủi ro trước mắt;. - Biện pháp kiểm soát rủi ro được xỏc định rừ ràng, phù hợp;. - Quy trình, kế hoạch quản lý được mô hình hóa theo tiêu chuẩn quốc tế;. - Các cấp lãnh đạo DN và các bên liên quan tham gia thực hiện đánh giá rủi ro;. - Hồ sơ đánh giá rủi ro được lưu trữ chính xác. hoạt động của DN;. - Thực hiện quản lý rủi ro xuất sắc;. - Đánh giá quy trình, thủ tục và hệ thống đo lường kiểm soát rủi ro thường xuyên, có sự cập nhật liên tục hồ sơ rủi ro của DN;. - Đánh giá định kỳ hệ thống quản lý rủi ro nhằm đảm bảo sự phù hợp và phát triển liên tục;. 2010) (Keraminiyage, Amaratunga and. - Có sự sử dụng dữ liệu và phân tích nhằm dự đoán xu hướng tăng trưởng, thay đổi của thị trường (BĐS, Vật liệu,..);. - Các số liệu tài chính được quản lý có hệ thống;. - Áp dụng có hiệu quả các biện pháp đảm bảo nguồn lực tài chính vững chắc cho các hoạt động kinh doanh cũng như hoạt động bền vững của DN;. - Có sự chủ động trong mở rộng nguồn khách hàng mới, thị trường mới;. - Các kế hoạch trong hoạt động kinh doanh của DN được xây dựng chi tiết và đầy đủ đảm bảo nguồn cung tài chính kịp thời;. - Các chính sách tài chính là dài hạn, tuân thủ thực hiện và được giám sát liên tục nhằm đảm bảo sự thay đổi của thị trường;. - Đánh giá sự thực hiện quản lý tài chính hiệu quả định kỳ, có cải thiện đảm bảo phát triển liên tục;. -Nguồn kinh phí ổn định;. - Kế hoạch thường xuyên được đánh giá và cập nhật đạt được các mục tiêu tài chính và PTBV. - Nhà thầu tối ưu liên tục về thị trường và nguồn khách hàng của DN. 2010) (Keraminiyage, Amaratunga and. - Nhà thầu có nhận thức hạn chế về các bên. - Có sự hợp tác và trao đổi các vấn đề với các bên liên. - Các số liệu được thiết lập nhằm đo lường hiểu quả quản lý và được báo. - Tối ưu công tác quản trị quan hệ các bên và công bố thông tin kịp thời và. của các bên liên quan. liên quan và tầm quan trọng của họ;. - Giao tiếp và tương tác tối thiểu;. - Ít hoặc không có quy trình để xác định và thiết lập mối quan hệ hợp tác;. - Sự hợp tác mang tính rời rạc theo từng dự án cụ thể. - Nhận thức cơ bản về tầm quan trọng của các bên liên quan;. - Một số kênh liên lạc được thiết lập;. - Có quy trình về quản lý và sự hợp tác được thiết lập;. - Nhà thầu đáp ứng nhu cầu, mối quan tâm cơ bản các bên liên quan;. - Nhu cầu và mối quan tâm các bên được xỏc định rừ ràng;. - Tiêu chí lựa chọn đối tác dựa trên cơ sở hợp tác Win- Win;. - Có kênh thông tin chính thức được thiết lập;. - Thông tin kịp thời, đầy đủ, đảm bảo sự rừ ràng và minh bạch. - Quy trình quản lý được thực hiện, có sự giám sát liên tục đảm bảo sự hài lòng và phản hồi của các bên liên quan;. - Có sự chủ động và kịp thời trong việc đáp ứng nhu cầu và quyền lợi của các bên liên quan;. - Xây dựng/ Áp dụng phương án hoạt động vì lợi ích lâu dài và liên tục của cổ đông;. - Thiết lập quan hệ hợp tác chiến lược với các bên liên quan nhằm chia sẻ liên tục tài nguyên, bổ sung lợi thế cạnh tranh;. - Thiết lập kênh giao tiếp với cộng đồng địa phương hiệu quả. 2010) (Keraminiyage, Amaratunga and.
