MỤC LỤC
Các phơng án chủ yếu của việc cải tiến cơ cấu ngành hàng có thể bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sản phẩm hiện tại đang sản xuất kinh doanh để quyết định liệu có nên kéo giãn cơ cấu hàng và nếu có thì kéo giãn xuống phía dới, lên phía trên hay kéo giãn hai chiều. -Hội nhập(liên kết ) dọc ngợc chiều: là tìm sự tăng trởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cờng sự kiểm soát đối với các nguồn hàng cung ứng nguyên liệu, thông qua việc thiết lập công ty con cung ứng cho mình hay mua các cơ sở cung ứng hàng hoá cho các doanh nghiệp.
-Đa dạng hoá đồng tâm: Đây là việc hớng tới thị trờng mới với các sản phẩm mới phù hợp với công nghệ khả năng và kinh nghiệm của doanh nghiệp, chìa khó để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủ các u thế nội bộ chủ yếu của doanh nghiệp. Trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lợc kinh doanh, doanh nghiệp phải luôn bám sát vào các kế hoạch cụ thể đã vạch ra, các kế hoạch thờng đợc vạch ra cho việc thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và đợc xác định với thời gian thực hiện cụ thể.
Khi doanh thu tăng lên có thể do một trong hai nhân tố tác động nhng không phải doanh thu tăng là thị trờng đợc mở rộng hay doanh thu không thay đổi là thị trờng đợc duy trì mà. Bên cạnh đó, các chỉ tiêu có tính trừu tợng cũng cần đợc quan tâm đến nh: Uy tín của doanh nghiệp trên thị trờng đối với khách hàng, sự nổi tiếng của phẩm, niềm tin, tình cảm của khách hàng đối với doanh nghiệp.
-Trình độ tiến tiến của trang thiết bị, công nghệ và bí quyết công nghệ của doanh nghiệp: Yếu tố này liên quan đến mức độ thoả mãn nhu cầu, khả năng cạnh tranh và lựa chọn cơ hội và các tác nghiệp khác của doanh nghiệp trên thị trêng. -Vị trí địa lý, cơ sở vật chất kỹ thuật: Vị trí địa lý của doanh nghiệp có vai trò khá quan trọng với doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đặc biệt khi bố trí các điểm bán hàng trong mạng lới bán hàng của doanh nghiệp.
Đây có thể coi là nghĩa vụ và cũng là quyền lợi của doanh nghiệp, bởi vì nhà n- ớc sử dụng ngân sách này để đầu t xây dựng cơ sở hạ tầng, tạo môi trờng kinh doanh lànhg mạnh, thông thoáng cho các doanh nghiệp kinh doanh. Sáu là, doanh nghiệp phải luông luôn thực hiện tốt khâu kiêmtra chất lợng bánh kẹo để tránh tình trạng làm bừa làm ẩu, mất vệ sinh, an toàn gây nên những tổn thất khôn lờng đối với doanh nghiệp. Bộ máy quản lý của công ty áp dụng kết hợp giữa mô hình tổ chức theo chức năng và mô hình nhân tố nhằm làm tách bạch giữa sản xuất và kinh doanh,gắn liền trách nhiệm với quyền lợi, giảm bớt quyền lực nhng vẫn đảm.
Phối hợp mật thiết với phòng kinh kỹ thuật trong việc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới đồng thời phối hợp với các phòng ban khác lên kế hoạch sản xuất phù hợp nhu cẩu thị trêng. Ngoài ra phòng kỹ thuật còn có mối quan hệ mật thiết với các phòng kinh doanh trong việc cho ra các sản phẩm mới và phối hợp với các phòng ban khác để lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. * Bộ phận cửa hàng chịu trách nhiệm phân phối đến tận tay ngời tiêu dùng những sản phẩm của công ty nhất là sản phẩm bánh tơi; phối hợp với phòng kinh doanh trong việc cung cấp thông tin thị trờng.
Phân xởng sản xuất: đứng đầu là quản đốc phân xởng có chức năng phụ trách bố trí nhân sự trong phân xởng; điều phối cân đối dây chuyền chịu trách nhiệm trớc phó tổng giám đốc; phối hợp với các phòng ban khác lên kế hoạch sản xuất.
Nguyên nhân là do bị cạnh tranh mạnh bởi các hãng khác, cho nên thị phần kẹo cao su của công ty giảm dần, nhng khối lợng kẹo cao su chiếm tỷ trọng rất cao vì vậy trong thời gian tới công ty cần quan tâm tới sản phẩm này. Do vậy, chi phí vận chuyển và bảo quản cho việc tiêu thụ ở hai miền Trung và Nam rất cao điều này đã làm cho giá bán của sản phẩm cao hơn giá của các sản phẩm khác cùng loại. Sản phẩm snack của Hải Hà - Kotobuki là sản phẩm đầu tiên dạng này trên thị trờng và nó chiếm một vị trí cao về thị phần, nếu không muốn nói là tuyệt đối và khối lợng tiêu thụ từ snack chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng khối lợng tiêu thụ các loại sản phẩm của công ty.
Bên cạnh đó Hải Hà - Kotobuki có các sản phẩm thuộc diện cao cấp đợc sản xuất để đáp ứng tầng lớp khách hàng ở vị trí trung lu đó là kẹo sôcôla, isomalt, cookies và nó chiếm một tỷ trọng doanh thu đáng kể trong công ty và tốc độ tăng trởng doanh thu của nó qua các năm 1999-2001thể hiện ở biểu 10 2.2. Do trên mỗi khu vực địa lý khác nhau có những sở thích tiêu dùng khẩu vị, tập quán khác nhau cho nên để phát triển thị trờng công ty đã phân chia thị trờng cả nớc theo 4 khu vực trên với các đặc. Sản phẩm công ty chủ yếu đợc xuất khẩu sang các nớc đang phát triển nh Lào, Campuchia, Mông Cổ.., một số ít xuất sang châu Âu trong các dịp trung thu, Valentine, giáng sinh.
Đây cũng là thị trờng mục tiêu để khai thác, vừa tận dụng công suất máy móc, vừa đẩy mạnh đợc doanh thu, khắc phục đợc tính mùa vụ, giảm đợc sản phẩm tồn kho.
Trong hội nghị khách hàng, công ty còn tiến hành trao giải thởng cho những đại lý tiêu thụ sản phẩm của công ty với số lợng lớn, ngoài ra còn tuỳ thuộc voà tình hình từng thị trờng: Đây còn là hoạt động có ý nghĩa thắt chặt hơn nữa mối quan hệ giữa công ty với bạn hàng, tạo thêm uy tín với bạn hàng. Đối tợng khách hàng của công ty trải dài trên toàn quốc do đó kết quả nghiên cứu thị trờng còn hạn chế hoạt động này cần phải đ- ợc đầu t nhiều hơn nữa về nhân lực cũng nh việc tổ chức chặt chẽ, thờng xuyên hơn, phải mở rộng hơn nữa phạm vi nghiên cứu để có thông tin chính xác hơn. * Kiểu kênh thứ III: Đây là loại kênh chủ yếu của công ty nhằm giúp công ty bao phủ thị trờng một cách tốt nhất, sản phẩm của công ty phải qua hai khâu trung gian là đại lý và ngời bán lẻ rồi mới đến ngời tiêu dùng cuối cùng.
Nh vậy theo cách 1 chủ hàng sẽ không bị tính tiền vận chuyển vào trong giá bán và đợc hởng tiền hỗ trợ vận chuyển, còn theo cách thứ 2 thì đại lý phải chịu chi phí vận chuyển và không đ- ợc hởng hỗ trợ vận chuyển. Đối với các đại lý là khách hàng thờng xuyên của công ty thì có hình thức khuyến khích tiêu thụ và hỗ trợ bán hàng bằng trợ cấp cho các đại lý một số tiền nào đó tuỳ vào từng giai đoạn gọi là hỗ trợ vận chuyển. Thông qua các đợt quà tặng nh vậy thông tin phản hồi từ thị trờng về phía doanh nghiệp rất nhiều và có ích đã giúp cho công tác nghiên cứu và thực hiện việc kinh doanh nói chung, duy trì và mở rộng thị trờng nói riêng rất đạt hiệu quả.
Công ty tiếp tục tuyển chọn, củng cố và phát triển đội ngũ cán bộ bán hàng, tiếp thị marketing đủ và số lợng giới về nghiệp vụ đáp ứng đợc mọi yêu cầu trong cơ chế thị trờng, làm nòng cốt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Đảm bảo an toàn vệ sinh công nghiệp, bảo vệ môi trờng, góp phần nâng cao chất lợng đời sống cán bộ công nhân viên. Mặc dù hàng năm số lợng đại lý vẫn đợc mở rộng, doanh thu khu vực thị trờng này tăng đều nhng tỷ trọng doanh thu này tăng chậm. Mấy năm gần đây thị trờng miền Bắc của công ty chịu sự cạnh tranh hết sức gay gắt của các đối thủ là Hải Hà, Hải Châu, Tràng An, Hữu Nghị.
Đối với thị trờng miền Nam, Tỷ trọng doanh thu tăng lờn rừ rệt với tốc độ gần 2%/năm và đến năm 2001 doanh thu khu vực thị trờng miền Nam đã chiếm 6,22% tổng doanh thu. Cùng với việc lập nên một chi nhánh ở Thành phố Hồ Chí Minh, Công ty còn xúc tiến mở thêm nhiều đại lý cho đến nay. Để làm đợc điều này quả thật không dễ dàng, nhất là thị trờng này lại là thị trờng của các đối thủ đáng gờm nh Kinh đô, Lubico.
Công ty duy trì ổn định và phát triển hệ thống đại lý tiêu thụ sản phẩm Sự phát triển cả về số lợng lẫn quy mô các đại lý có thể nói là một sự thành công lớn.