Các phương pháp tiếp cận hình thành ý thức trong phát triển tổ chức

Mức độ phù hợp hiện tại của các giá trị truyền thống của OD

Quay trở lại 20 năm, nhà lãnh đạo tư tưởng OD nổi tiếng Warner Burke (1997, trang 7) lập luận rằng, đối với nhiều người thực hành OD thử nghiệm, “nghề này đã lạc lối - rằng các giá trị của nó không còn được tôn vinh đầy đủ, ít được thực hành hơn nhiều, và rằng sự nhấn mạnh không ngừng vào điểm mấu chốt đã tiếp quản.” Tình cảm này là phản ứng đối với vai trò ngày càng tăng của một số nhà điều hành OD với tư cách là cố vấn về tái cấu trúc doanh nghiệp, sỏp nhập và tiếp quản, v.v… mặc dự thiếu bằng chứng về cỏc giỏ trị cốt lừi của OD là trung tâm của những thay đổi đó. Các nhà văn OD khác đã thách thức các nhà quản lý để làm cho tổ chức của họ hoạt động tốt hơn (nhiều cấp độ tham gia vào quá trình ra quyết định), tạo ra trách nhiệm giải trỡnh chung (liờn kết thự lao hiệu suất với việc tuõn thủ cỏc giỏ trị cốt lừi, cỏc bờn liờn quan và tính bền vững của tỷ lệ ăn mòn), để củng cố sự phụ thuộc lẫn nhau (giữa các cá nhân, tổ chức và xã hội rộng lớn hơn), để mở rộng quan niệm về thời gian và không gian.

Giá trị OD có phổ cập không?

(chẳng hạn như xem xét tác động của các quyết định đối với các thế hệ tương lai), để đảm bảo sử dụng khôn ngoan các nguồn tài nguyên thiên nhiên (chẳng hạn như tập hợp các nguồn tài nguyên tái tạo và không thể tái sinh), và để xác định lại mục đích của tổ chức theo nhiều bên liên quan (bao gồm khách hàng, cổ đông, tổ chức, hành tinh, hậu duệ (con cháu), lãnh đạo tổ chức, nhân viên và giám đốc) (Gelinas và James, 1999). Việc đánh giá sự hòa nhập, giao tiếp cởi mở, cộng tác và trao quyền đã khiến OD phải vật lộn trong những thập kỷ gần đây khi đối mặt với quan điểm rằng đây là những giá trị từ thời “nhẹ dàng hơn” và không phù hợp với thị trường cạnh tranh khốc liệt, nơi chỉ có sự thay đổi nhanh chóng, được thúc đẩy bởi sắc lệnh từ trên xuống, có thể cho hy vọng sống sót.

Tham gia vào sự thay đổi trên quy mô lớn

Trong khi một số các thành viên hội đồng quản trị đồng ý với phản hồi nhiệt tình của một đồng nghiệp rằng “đây là lần đầu tiên sau một thời gian dài mà chúng tôi thực sự nói chuyện với nhau” và "Có lẽ đây là những gì có thể giống như một cuộc họp hội đồng quản trị ,"một người khác trả lời khá mơ hồ, "Đúng, cái này thực sự rất tuyệt nhưng bây giờ hãy bắt tay vào công việc kinh doanh ” (Jorgenson và Steier, 2013, trang 396). Họ duy trì các kỹ thuật quy mô lớn luôn là một phần của phương pháp OD và rằng “Người ngoài hành tinh có xu hướng thờ ơ với quá khứ của họ” (Golembiewski, 1999, trang 5).Những người khác, chẳng hạn như Herman (2000), duy trì điều đó vì nhu cầu phản hồi nhanh hơn, các chương trình thay đổi văn hóa trên toàn hệ thống ngày nay ít phù hợp hơn so với các can thiệp tình huống, cụ thể hơn như xây dựng nhóm ảo và quản lý các quy trình sáp nhập. Phù hợp với phê bình này là vấn đề về tính khả thi của những thay đổi trên toàn hệ thống trong một kỷ nguyên mà mô hình cũ của tổ chức là trung tâm của vũ trụ, với khách hàng, chủ sở hữu cổ phần, nhà cung cấp, v.v. Như một học viên OD lập luận, "Tôi không chắc rằng Thay đổi "toàn hệ thống" thực sự có thể xảy ra, vì hệ thống thực thường bao gồm [các] một số các đối tác chiến lược có thể không bao giờ mua những thay đổi phù hợp với công ty này mà không phù hợp với công ty khác”. Tuy nhiên, những người khác không đồng ý. Đối với nhà tư vấn OD Susan Hoberecht và các đồng nghiệp của cô ấy, 2011), sự tập trung ngày càng tăng của các liên minh và mạng lưới liên tổ chức trong thế giới kinh doanh tạo cơ hội cho việc thay đổi các phương pháp tập trung vào toàn hệ thống, bởi vì trong một môi trường như vậy, một khoản phí bảo hiểm lớn hơn bao giờ hết được đặt vào hoạt động hiệu quả phụ thuộc lẫn nhau.

Phỏng vấn tích cực (AI)

Các câu hỏi sau đây là một phần của cam kết OD dựa trên AI mà nhà tư vấn Meghana Rao (2014, trang 81) thực hiện tại một cơ quan dịch vụ xã hội của Hoa Kỳ. Giai đoạn Câu hỏi. Khám phá Hãy mô tả khoảng thời gian mà bạn tự hào nhất khi được là thành viên trong tổ chức của mình. Tình huống đó như thế nào? Ai đã tham gia?. Điều gì đã khiến nó trở thành một khoảnh khắc đáng tự hào? ” Mơ ước Hãy tưởng tượng bạn và tổ chức đã phát triển nhanh chóng trong 5. bạn nhìn thấy xung quanh điều gì? Cấu trúc trông như thế nào? Khách hàng đã được giữ lại và mở rộng ra như thế nào? ". Thiết kế Cơ cấu tổ chức lý tưởng của bạn sẽ như thế nào? Những cấu trúc nào cần phải có để tổ chức duy trì và nhân viên phát triển? ". Vận mệnh “Các hành động mà chúng ta cần thực hiện để tạo ra tổ chức của tương. lai là gì? Những nguồn bổ sung nào sẽ cần thiết? ”. Trong bản phác thảo về lợi ích của việc phỏng vấn tích cực, Fuller và cộng sự. 31) thừa nhận rằng nó “giải phóng ra những cuộc trò chuyện mang tính xây dựng mới”, “giải phóng năng lực học tập tự cường trong tổ chức,” “tạo ra những điều kiện cần thiết để tự tổ chức phát triển” và “cung cấp một nguồn sức mạnh cho sự tích cực thay đổi." Đây không phải là những yêu sách nhỏ. Trong cái được gọi là Chương trình Lãnh đạo Đột phá, 150 nhà lãnh đạo Roadway Express đã trải qua các bài tập khám phá cá nhân liên quan đến việc phát triển các tuyên bố về tầm nhìn cá nhân, xác định điểm mạnh và điểm yếu của bản thân, hát triển kế hoạch học tập cá nhân và thử nghiệm những kế hoạch này trở lại môi trường làm việc.

Nghiên cứu về tổ chức tích cực (POS)

Thay vào đó, những người chỉ trích POS kêu gọi những người ủng hộ POS công nhận mối quan hệ của quyền lực cơ bản và lợi ích trong tổ chức (và hơn thế nữa) sẽ giới hạn như thế nào trong hành động của họ; họ cũng được khuyến khích nhận ra rằng những gì trôi qua là tích cực sẽ thay đổi trong các ngữ cảnh khác nhau và có thể không được chia sẻ bởi tất cả. Họ tóm tắt kết quả dưới dạng “Cung cấp sự hỗ trợ cho lợi ích của các phương pháp thay đổi tích cực trong môi trường làm việc trong thế giới thực.” Tuy nhiên, thêm một lưu ý thận trọng, họ (2014, trang 456) tuyên bố rằng tính mới tương đối của cách tiếp cận có nghĩa là vẫn chưa biết đủ để có thể chắc chắn về “cái gì, như thế nào hoặc khi nào ”thì nó thành công nhất.

Phát triển tổ chức đối thoại

Đưa ra những điều kiện, thay vì cố gắng kiểm soát những thứ không kiểm soát được, Đối thoại OD yêu cầu các nhà lãnh đạo làm phong phú thêm mạng lưới các bên liên quan, thúc đẩy điều tra mở và hỗ trợ các nhóm tự tạo ra các thí nghiệm nhỏ thách thức sự khôn ngoan thông thường và có thể dẫn đến những kết quả mới chưa được xem xét trước đây. OD đối thoại coi thực tế là chủ quan do đó ưu tiên trong việc can thiệp vào một tổ chức là xác định và thừa nhận cách giải thích khác nhau của các bên liên quan về những gì để chúng là "thực tế." Song song với việc này, vai trò của nhà tư vấn OD chuyển từ nhà cung cấp dữ liệu cho việc ra quyết định dựa trên thực tế để trở thành người hỗ trợ các quá trình khuyến khích các "cuộc trò chuyện" xung quanh các vấn đề thay đổi (Marshak, 2013).

Công ty tư nhân

(ii) Sự phù hợp về tâm lý - cam kết của những người theo sau từ sự liên kết giữa văn hóa của tổ chức và các giá trị nhân văn. (iii) Năng lực học hỏi và thay đổi - tổ chức hỗ trợ, trên cơ sở liên tục, các cuộc trò chuyện trung thực về bất kỳ vấn đề nào cản trở (i) và (ii).

Tổ chức truyền thông

Michael Beer về OD phải làm gì để trở nên có ảnh hưởng Michael Beer là Giáo sư danh dự tại. Trường Harvard Business, đồng sáng lập và Chủ tịch quản lý công ty tư vấn TruePoint Partners.

Tổ chức phi lợi nhuận

(i) Điều chỉnh hiệu suất - hiệu suất cao dòng chảy từ thiết kế, quy trình của tổ chức,.

Dữ liệu lớn