Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong quản trị Bảo tàng Hóa thạch Hà Nội giai đoạn 2022-2026

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

- Mục tiêu nghiên cứu: Trên cơ sở phân tích tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu hoạt động của Bảo tàng Hoá thạch Hà Nội cũng như thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Bảo tàng tính đến thời điểm hiện tại (mới thành lập), luận văn đề xuất định hướng, kế hoạch và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bảo tàng Hoá thạch Hà Nội phù hợp với kế hoạch hoạt động, phát triển của Bảo tàng (giai đoạn 2022 - 2026). + Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Bảo tàng Hoá thạch Hà Nội (mới thành lập).

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

+ Hệ thống hóa về mặt lý thuyết cơ sở lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực.

Đóng góp của luận văn

Kết cấu của luận văn

Cơ sở lí luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Tuy nhiên để công tác đánh giá khách quan, chính xác hợn có thể thuy hút các đối tượng khác tham gia đánh giá như: đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp (cấp trên một bậc) và cán bộ quản lý cấp trên hai bậc; đánh giá bởi đồng nghiệp của người được đánh giá; đánh giá bởi nhân viên cấp dưới của người được đánh giá; đánh giá bởi khách hàng; tự đánh giá. - Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: Thông thường khi giao công việc cho nhân viên, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá kết quả thực hiện. Tuy nhiên trước khi thực hiện đánh giá chính thức một tuần, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên. - Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên: Cán bộ quản lý so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chí được giao, thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong việc thực hiện công. việc của nhân viên. Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Đây là phương pháp tác động vào tâm lý của người lao động. Lợi ích là sự thỏa mãn nhu cầu của con người, biểu hiện đầu tiên của nó là về kinh tế thể hiện qua mối quan hệ giữa người lao động với nhau. Kích thích vào lợi ích chính là kích thích vào quá trình sản xuất, vào nhiệt huyết làm việc của người lao động. Sau quá trình làm việc, mình sẽ có được những gì đó là câu hỏi mà tất cả những người lao động quan tâm hàng đầu. Lợi ích càng lớn thì động lực càng lớn, họ sẽ làm việc hăng say, hiệu quả và có chất lượng hơn, ngược lại một công ty làm ăn yếu kém, lương thấp không có các chế độ đãi ngộ, điều kiện làm việc tồi thì rõ ràng không có động lực làm việc hay chỉ làm việc đối phó vì họ nghĩ rằng cái mà họ được không xứng đáng với những gì họ đã bỏ ra. Nhu cầu của người lao động buộc họ làm việc nhưng chính lợi ích là động lực trực tiếp và mạnh nhất để họ làm việc với hiệu quả cao. Các chính sách đãi ngộ được áp dụng vào quá trình sản xuất phụ thuộc vào vị trí công việc, mùa vụ, tần suất, khả năng lao động của các cá nhân cũng như trình độ tay nghề, khả năng sáng tạo. Các chính sách đãi ngộ được áp dụng là:. - Chính sách tiền lương: Các nhà quản lý tiến hành đáng giá năng lực làm việc, hiệu quả đạt được của nguồn nhân lực, từ đó xây dựng hệ thống chính sách tiền lương phù hợp với kết quả lao động. - Chính sách tiền thưởng: Bên cạnh lương là nguồn thu nhập chủ yếu thì tiền thưởng cũng là mối quan tâm của người lao động. Họ muốn nhận được những lợi ích xứng đáng từ sự nỗ lực cố gắng của bản thân. Tiền thưởng càng lớn thì người. lao động càng hứng thú làm việc vì đây là khoản tiền mà họ nhân được thêm ngoài lương. - Chính sách đãi ngộ khác: Các chính sách phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội… Doanh nghiêp phải trả chi phí để cung cấp các loại phúc lợi này. Chẳng hạn doanh nghiệp có thể chi trả một phần hoặc toàn bộ chi phí để mua bảo hiểm sức khoẻ cho người lao động. Người lao động không nhận được khoản tiền đó nhưng nhận được những lợi ích từ chương trình bảo hiểm sức khoẻ mang lại. g) Môi trường làm việc. Với đặc điểm là Bảo tàng mới thành lập, đi vào hoạt động 01 năm, Bảo tàng Hoá thạch Hà Nội đang trong giai đoạn nghiên cứu, thu thập sưu tầm mẫu vật phục vụ công tác mở cửa đón khách tham quan trong giai đoạn sau (bắt đầu từ năm 2024) cũng như lập kế hoạch phát triển nói chung và phát triển nguồn nhân lực nói riêng. Đó là nền tảng cho sự tồn tại và phát triển của Bảo tàng Hoá thạch Hà Nội. Quy trình lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Quy trình lập KHPT NNL bao gồm các bước sau:. Thứ nhất: Phân tích môi trường bên ngoài và hoạt động của doanh nghiệp để từ đó dự báo được nhu cầu sử dụng nhân sự. Sau khi đã có mục đích và các chỉ tiêu kinh doanh doanh nghiệp cần phải xác định được NLL cần thiết cho việc thực hiện các nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược. Sự báo nhân sự sẽ cho doanh nghiệp biết họ cần những loại kỹ năng gì, với số lượng bao nhiêu và thời gian cần có những người với những kỹ năng đó. Thứ hai: Phân tích tình hình nhân sự hiện tại để dự đoán cung về nhân sự nhằm thoả mãn các nhu cầu đã xác định. Để thực hiện được điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải lập bản kiểm kê cập nhật thường xuyên về NLL, giúp doanh nghiệp nắm rõ được doanh nghiệp đã có những kỹ năng và chuyên môn gì, ai có những kỹ năng và chuyên môn đó. Đây là một nội dung quan trọng trong kế hoạch PT NNL. Bản kiểm kê này được cập nhật thường xuyên thông qua một quá trình gọi là phân tích NNL nhằm theo dõi việc đào tạo, tích luỹ kinh nghiệm của nhân viên trong thời gian làm việc tại doanh nghiệp. Thứ ba: Phân tích những mất cân đối về NNL bằng cách so sánh sự báo nhu cầu về nhân sự với nguồn nhân sự hiện có. Thông qua so sánh này doanh nghiệp có thể xác định đội ngũ nhân viên hiện tại đáp ứng nhu cầu đến đâu, khâu nào cần có sự đào tạo và ở đâu đội ngũ nhân lực hiện tại không đáp ứng được nhu cầu. Đây là cơ sở cho bước thứ tư và thứ năm. Thứ tư: Lập kế hoạch điều chỉnh nội bộ thông qua các kế hoạch đề bạt, sơ đồ thuyên chuyển…. Thứ năm: Lập kế hoạch điều chỉnh bên ngoài thông qua việc tuyển dụng hoặc thuê thêm lao động ngoài giờ…. Cuối cùng: Kiểm tra và đánh giá. Đây là một trong những chức năng quan trọng của quản trị nói chung và quản trị NLL nói riêng. Trong từng giai đoạn nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá xem các kế hoạch, các chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không, để từ đó có những điều chỉnh cần thiết. Bài học kinh nghiệm. Khái quát kinh nghiệm của các nước phát triển a) Kinh nghiệm của Mỹ:. Mỹ là một đất nước trẻ, giàu tài nguyên, thu hút người từ nhiều nơi trên thế giới tới kiếm sống với động lực thúc đẩy chủ yếu là các yếu tố tài chính, kinh tế. Đối với Mỹ “Việc làm ra tiền là một trong những phương pháp hữu hiệu nhất để giành sự kính trọng xã hội”. Vì vậy, các tư tưởng làm giàu trong xã hội được kích thích, vị trí, chức tước trong xã hội Mỹ không được đánh giá cao như ở những nơi có nền văn minh truyền thống, ngay cả giáo dục, đào tạo cũng chỉ được coi là một hình thức đầu tư cá nhân. Văn hoá của Mỹ thể hiện tính thực dụng, tính cá nhân chủ nghĩa cao, quyền tự do cá nhân được xếp ưu tiên hàng đầu. chấp nhận xung đột, coi xung đột là động lực phát triển. Chính phủ Mỹ đã thiết lập và phát triển cơ chế tự do kinh doanh và cạnh tranh phù hợp với đặc điểm văn hoá tự do, thực dụng của Mỹ: Doanh nghiệp là pháp nhân kinh tế hoàn toàn độc lập, hoạt động kinh tế hoàn toàn phụ thuộc vào thị trường, giá cả do thị trường quyết định. Doanh nghiệp tự do lựa chọn người lao động, người lao động tự do lựa chọn doanh nghiệp. Nhà nước điều chỉnh hoạt động của các doanh nghiệp bằng pháp luật và các đòn bẩy kinh tế. Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ấy, cả doanh nghiệp lẫn nhân viên đều phải tự thích nghi và không ngừng cải tiến. Những nét đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực Mỹ được thể hiện như sau:. - Thiết kế nội dung công việc cụ thể, rõ ràng, phạm vi công việc hẹp cho từng người thực hiện. - Chế độ tuyển dụng ngắn hạn, nhân viên ít trung thành với doanh nghiệp; doanh nghiệp chưa chú trọng quan tâm đến đời sống, phúc lợi của nhân viên; chưa kích thích nhân viên gắn bó, trung thành với doanh nghiệp. - Đào tạo, huấn luyện được áp dụng theo chuyên môn hoá cao. - Có sự phân cực lớn trong tiền lương và tiền lương được sử dụng làm công cụ cơ. hiện công việc là một yếu tố quan trọng nhất quyết định việc đề bạt, khen thưởng, thăng tiến. - Nữ nhân viên được pháp luật bảo vệ: bình đẳng trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến, tiền lương so với nam nhân viên. - Tôn trọng và phát triển quyền tự do cá nhân. - Ra quyết định và chế độ trách nhiệm có tính chất cá nhân. - Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực có xu hướng thực dụng. Trong thế kỷ 21, quản trị nguồn nhân lực Mỹ dự kiến sẽ tiếp tục hoàn thiện theo hướng sau :. - Thiết kế nội dung việc phong phú hơn, phạm vi công việc sẽ mở rộng áp dụng cho nhóm người cùng thực hiện. - Chế độ tuyển dụng sẽ kéo dài lâu hơn, doanh nghiệp sẽ quan tâm hơn đến đời sống, phúc lợi của nhân viên, kích thích nhân viên gắn bó, trung thành với doanh nghiệp. - Chú ý hơn đến các kỹ năng đa ngành trong đào tạo, huấn luyện. - Nâng cao tính chất tập thể trong việc ra quyết định và chế độ trách nhiệm, phát triển các hoạt động thu hút nhân viên tham gia vào quản trị. - Tiếp tục phát triển quyền tự do cá nhân cho nhân viên. - Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực có xu hướng nhân bản hơn, phát triển các chương trình phúc lợi và nâng cao chất lượng cuộc sống tại nơi làm việc. Như vậy, quản trị nguồn nhân lực của Mỹ thành công vì đã có sự kết hợp hài hoà giữa đặc điểm văn hoá dân tộc; cơ chế kinh doanh, các nguyên tắc, thực tiễn hoạt động quản trị; linh hoạt thích ứng với những thay đổi của môi trường và chú trọng thoả mãn các nhu cầu ngày càng cao của nhân viên. b) Kinh nghiệm của Nhật Bản. Hệ thống quản trị nguồn nhân lực Nhật bản chịu ảnh hưởng rất lớn về nền văn hoá truyền thống và tính cách con người trong xã hội Nhật Bản, trong đó những đức tính được đề cao là:. - Sự trung thành với chế độ, hiếu thảo với cha mẹ, chung thuỷ với bạn bè và kính trọng đối với người lớn tuổi. - Sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân vì lợi ích tập thể, quốc gia; sự quan tâm xã hội và các giá trị văn hoá tinh thần được đánh giá quan trọng hơn các yếu tố vật chất. Ý thức đoàn kết, tính hoà đồng được coi trọng hơn các mâu thuẫn cá nhân. Vì vậy, tại Nhật Bản tập thể nhóm là cơ sở quan trọng của xã hội và có ý nghĩa đặc biệt trong việc kích thích hành vi cá nhân; gia đình được mở rộng ngoài phạm vi của cha mẹ và các con, bao gồm cả dòng tộc, thậm chí dân tộc; công việc được coi trọng, nhân viên có ý thức tổ chức và kỷ luật cao và giáo dục là mục tiêu của cha mẹ cho con cái nhằm mang lại địa vị xã hội và sự đảm bảo kinh tế cho gia đình. Với đặc điểm của xã hội có truyền thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng và liên kết, chính phủ Nhật Bản đã phát triển cơ chế kinh doanh phù hợp với những đặc trưng sau:. - Phát triển là mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp nhằm tăng tỷ lệ chiếm lĩnh thị trường, khai thác thị trường mới, sản phẩm, kỹ thuật mới, tăng vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp. - Mục tiêu đầu tiên của đầu tư không phải là thu lợi mà là sự liên kết, các doanh nghiệp nương tựa vào nhau cùng gánh chịu rủi ro. - Doanh nghiệp là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ chồng chéo. - Nhân viên và doanh nghiệp cùng chung một vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc suốt đời. - Tập đoàn kinh tế là cầu nối giữa chính phủ và doanh nghiệp, hỗ trợ cho các doanh nghiệp trong các vấn đề nghiên cứu, tìm hiểu thị trường…đồng thời, giúp cho Chính phủ hiểu được các nhu cầu của doanh nghiệp. Những nét đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực Nhật Bản là:. - Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời. - Nhân viên trung thành, quan tâm đến lợi ích lâu dài; có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết giờ. - Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng; chú ý vấn đề chất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng. - Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân; thâm niên vẫn là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến. - Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến, tiền lương. - Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị. Với những đặc trưng kể trên, các công ty Nhật Bản đã duy trì được hiệu quả sản xuất rất cao thông qua sự hợp tác giúp đỡ và động viên lẫn nhau của những người cùng làm công chứ không phải cạnh tranh giữa các thành viên riêng biệt. Sự thành công huyền diệu trong quản trị được coi là một trong những nguyên nhân cơ bản giúp Nhật Bản tạo những bước tiến thần kỳ trong phát triển kinh tế giai đoạn 1975 – 1995. Tuy nhiên, từ cuối 1970 đến nay đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu tố văn hoá, kinh tế, xã hội và công nghệ dần dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên. Lớp thanh niên Nhật Bản ngày nay đã tiếp cận một phần cách sống phương Tây. Họ không coi trọng yếu tố trung thành với công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời. Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng hơn đến các giá trị vật chất, không muốn làm việc nhiều giờ như thế hệ cha ông họ. Mặc dù quản trị nguồn nhân lực của Nhật Bản có những điều chỉnh như chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố về hệ thống phẩm chất công việc; thăng tiến có tính đến các yếu tố về khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc nhưng mô hình quản trị Nhật Bản đã không còn phát huy được tác dụng đối với đội ngũ nhân viên trẻ nữa. d) Kinh nghiệm của Singapore.

Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tại Bảo tàng Hoá thạch Hà Nội (giai đoạn 2022 - 2026)

Có thể thấy công tác hoạch định nguồn nhân lực của Bảo tàng Hoá thạch Hà Nội còn sơ sài và chưa thể hiện được vai trò của công tác này đối với công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bảo tàng Hoá thạch Hà Nội nói chung, đó là xác định mục tiêu chiến lược, nhu cầu nhân lực, đưa ra các chiến lược, chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp và thực hiện công việc có năng suất, chất lượng, hiệu quả cao theo các mục tiêu chiến lược của Bảo tàng. Nếu coi con người là yếu tố quyết định thì hoạt động bảo tàng ở Việt Nam thường yếu về tổ chức, quản lý, vận hành, làm cho thực trạng phát triển chậm hơn so với xu hướng của các bảo tàng trong khu vực và quốc tế,… Trả lời phỏng vấn trên báo chí, PGS.TS Nguyễn Văn Huy (nguyên Giám đốc Bảo tàng Dân tộc học Việt Nam) cho rằng nguyên nhân chính ảnh hưởng đến sự phát triển của bảo tàng không phải là kinh phí, mà là nhận thức, tư duy và cách nghĩ của người làm bảo tàng, từ giám đốc bảo tàng đến những người làm công tác thiết kế nội thất và trưng bày bảo tàng “ai cũng thấy sự trì trệ, đơn điệu của bảo tàng, vấn đề là đổi mới như thế nào và có dám đổi mới hay không”.