Xây dựng chiến lược kinh doanh ngành ngân hàng

Môi trường kinh doanh của Ngân hàng

* Yếu tố kinh tế: Phản ánh đặc trưng của một hệ thống kinh tế, nóđược thể hiện thông qua: tốc độ tăng trưởng; các chính sách kinh tế; chu kỳ kinh doanh; tỷ lệ lạm phát, thất nghiệp, tỷ giá hối đoái, hệ thống tài chính; thực trạng tài nguyên thiên nhiên; cơ sở hạ tầng nền kinh tế; tình hình xuất nhập khẩu; cán cân thanh toán…. - Hệ thống các công cụ chính sách và những quy định của Nhà nước cóảnh hưởng lớn đến những hoạt động kinh doanh của Ngân hàng như: chính sách tài chính; chính sách tiền tệ, chính sách thu nhập; chính sách xuất nhập khẩu; chính sách phát triển kinh tế nhiều thành phần…. Các công nghệ hiện tại mà Ngân hàng đang sử dụng, sự phát triển của công nghệ mới và chu kỳ sống của công nghệ cũng là vấn đềảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của Ngân hàng.

Tuy nhiên, sự biến động này thường diễn ra chậm chạp, khó nhận biết, gây khó khăn cho Ngân hàng trong dự báo và xác định sựảnh hưởng của chúng tới hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. Các yếu tố tự nhiên và cơ sở hạ tầng bao gồm: Tài nguyên thiên nhiên, môi trường, khí hậu, thời tiết, nhiệt độ, cơ sở hạ tầng kinh tế… Cũng như yếu tố văn hóa - xã hội, các yếu tố này tác động một cách chậm chạp, khó nhận biết tới hoạt động của Ngân hàng. Tuy nhiên Ngân hàng cũng cần chủđộng xây dựng các giải pháp nhằm sử dụng hợp lý, tiết kiệm nguồn tài nguyên vốn rất hạn hẹp, bảo vệ môi trường và phát triển cơ sở hạ tầng nhằm phục vụ có hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng.

Theo quan điểm của M.Porter- giáo sư nổi tiếng của Trường Quản trị kinh doanh Harvart, thì môi trường cạnh tranh được hình thành bởi năm yếu tố gọi là năm thế lực cạnh tranh. Những yếu tố này bao gồm: Sức ép của khách hàng, sức ép của nhà cung cấp, cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh, nguy cơđe dọa của đối thủ mới, nguy cơđe dọa của sản phẩm thay thế.

Năm thế lực cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là các tổ chức hay cá nhân có khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng mục tiêu của Ngân hàng bằng: cùng một loại sản phẩm có cùng nhãn hiệu hoặc khác nhãn hiệu, những sản phẩm có khả năng thay thế sản phẩm của doanh nghiệp. Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họđưa vào các công nghệ và phương pháp kinh doanh mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết khác.Khi số lượng đối thủ mới gia nhập tăng lên, cung trên thị trường lớn dẫn đến tình trạng cung vượt cầu làm giảm tốc độ tăng trưởng của ngành và cường độ cạnh tranh trong ngành tăng lên. Nhóm cố vấn Boston là một trong các công ty tư vấn quản trị hàng đầu của Mỹđề xuất một phương pháp phân tích định lượng nhằm giúp cho ban giám đốc của các Doanh nghiệp đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược của mình ( SBU: Strategic Business Units) để sau đó ra các quyết định về vốn đầu tư cho các SBU thích hợp và cũng đồng thời đánh giáđựơc tình hình tài chính của toàn công ty.

Thông thường thì mỗi SBU hoạt động kinh doanh ở một tuyến sản phẩm nào đó.Có hai yếu tố quan trọng đểđánh giá tình trạng hiện tại của một SBU, đó là suất tăng trưởng hàng năm của thị trường tuyến sản phẩm của SBU này và phần phân chia thị trường tương đối của SBU so với các đối thủ cạnh tranh của nó. Căn cứ vào số liệu cụ thể của từng đơn vị kinh doanh chiến lược ( thị phần) và số liệu cụ thể về tỷ lệ tăng trưởng thị trường ( ngành kinh doanh gắn với đơn vị chiến lược) mà xác định vị trí cụ thể của từng đơn vị kinh doanh chiến lược trên ma trận. Các đơn vị kinh doanh chiến lược rơi vào ô nghi vấn thường gắn với những sản phẩm có thị trường tăng trưởng cao nhưn thị phần tương đối của đơn vị kinh doanh chiến lược thấp.Để cạnh tranh thắng lợi thì cần cân nhắc nên đầu tư vào đơn vị kih doanh chiến lược nào trong ô này.

- Ngân hàng nên lấy doanh thu ở những đơn vị kinh doanh chiến lược thuộc ô sinh lời để hỗ trợ cho sự phát triển của các đơn vị kinh doanh chiến lược đang cóởô nghi vấn và củng cố các đơn vị kinh doanh chiến lược ởô khả quan. Ma trận này cho thấy các góc phần tư tương ứng với các chiến lược tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hay thận trọng.Các trục của ma trận đại diện cho hai khía cạnh bên trong của tổ chức là sức mạnh tài chính FS, lợi thế cạnh tranh CA và hai khía cạnh bên ngoài: Sựổn định của môi trường ES và sức mạnh ngành IS. Do đó, các chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới, kết hợp về phía sau,kết hợp về phía trước, kết hợp theo chiều ngang,đa dạng hoá liên kết, đa dạng hoá tập trung, đa dạng hoá theo chiều ngang hay kết hợp các chiến lược đều có thể khả thi.

- Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.Tất cả các nhà quản trịđều mong muốn tổ chức của họở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thểđược sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài.Thông thường các Ngân hàng sẽ theo đuổi chiến lược WO,ST hay WT để tổ chức có thểở vào vị trí mà họ có thểáp dụng các chiến lược SO.

Ma trận SWOT

• Sứ mệnh và mục tiêu

Trong đó mục tiêu định tính là sự cam kết về các kết quả thực hiện bằng các tính chất nhất định mà Ngân hàng cần đạt được sau mỗi thời kỳ kinh doanh, ví dụ nâng cao chất lượng dịch vụ, nâng cao vị thế, uy tín….Mục tiêu định lượng thể hiện bằng mức độ cụ thể và có thểđo lường được. Vì các mục tiêu thường kém nhất quán và có những mối liên hệ ngược, ví dụ lợi nhuận trước mắt thường ngược với tăng trưởng lâu dài, nới lỏng tín dụng lại làm tăng khản năng rủi ro tín dụng…vì vậy khi xác định mục tiêu chiến lược phải luôn đảm bảo chúng nhất quán với nhau. - Chỉ tiêu tài chính và an toàn hoạt động thể hiện trên hàng loạt các chỉ tiêu như: Vốn tự có, hệ số an toàn vốn, tốc độ tăng trưởng tín dụng, tốc độ tăng trưởng đầu tư, thu nhập ròng trên tài sản ( ROA), thu nhập ròng trên vốn cổ phần (ROE)….

Chiến lược marketing có mục tiêu nâng cao năng lực, đáp ứng trước những thay đổi của cầu thị trường và của đối thủ, đồng thời chuẩn bị phương án ứng phó với những cơ hội và rủi ro tiềm tàng nảy sinh trong suốt thời kỳ chiến lược. Mục đích của các NHTm thường đặt ra hiện nay là trở thành một Ngân hàng TM hiện đại, tổ chức bọ máy tinh gọn, phù hợp với một Ngân hàng đa sở hữu, tránh chồn chéo, giảm chi phí quản lý, đảm bảo khả năng quản lýđiều hành, phõn định rừ chức năng của cỏc bộ phận. Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực trên thị trường lao động, đảm bảo điều kiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược tổng quát của một thời kỳ chiến lược xác định.

Chiến lược phát triển công nghệ liên quan đến các vấn đè như: áp dụng khoa học kỹ thuật và công nghệ hiện đại trong các quy trình nghiệp cụ, nâng cấp, hiện đại hoá cơ sở hạ tầng Công nghệ thông tin, nguồn vốn cho phát triển công nghệ thông tin. Nội dung chủ yếu của chiến lược tài chính đề cập đến nhiều vấn đề trong đó có thể gắn với việc xây dựng các tiêu chíđánh giá hiệu quảđầu tư; xây dựng các phương án quản trị cầu và khả năng đáp ứng tài chính cho mọi hoạt động đầu tư cần thiết; xác định các tiêu thức chiến lược tài chính dài hạn, xây dựng các phương án liên minh và hợp tác chiến lược về tài chính; hình thành các.