Đánh giá tình hình và đề xuất giải pháp quản trị hệ thống kênh tiêu thụ tại Công ty cổ phần Dược và vật tư thú y HANVET

Tình hình phát triển về thị trường

Uy tín lâu dài, khả năng tài chính vững mạnh để cạnh tranh, sản phẩm có chất lượng là những yếu tố để công ty ngày càng mở rộng và phát triển trên thị trường ở Đông Anh, Sóc Sơn, Hà Tây, Thái Bình và Nam Định với lượng tiêu thụ chậm do sản phẩm của công ty còn ít và nhu cầu nghành chăn nuôi chưa phát triển. Sức cạnh tranh ngày càng khốc liệt và gay gắt, cộng với mặt hàng giá cả của công ty hơi cao hơn so với đối thủ nên một số thị trường cũ đã bị thu hẹp như Thái Bình, Nam Định, Hải Dương, Phú Thọ và Nghệ An.

Tình hình phát triển về doanh thu và lợi nhuận

Sự chuyển đổi hình thức pháp lý này đã tạo điều kiện cho Công ty phát huy mạnh khả năng tự hạch toán kinh doanh của mình, nhanh chóng có những bước nhảy vọt để khẳng định mình trong cơ chế thị trường mở cửa. Măt khác, do môi trường cạnh tranh chưa khốc liệt, các đối thủ cạnh tranh còn mới nên Công ty có thể nhanh chóng mở rộng sản xuất và phát triển sản phẩm (số lượng sản phẩm lúc đó là khoảng trên 160 mặt hàng).

Đóng góp ngân sách và thu nhập bình quân của người lao động Cùng với đà phất triển của Công ty, mức thu nhập bình quân của

Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn ISO 9001:2000 giảm được rất nhiều chi phí từ phế phẩm, sản phẩm sai hỏng, chất lượng ngày càng tăng và uy tín của Công ty ngày càng tăng. Về thuế : Công ty có hình thức là cổ phần hoá nên được áp dụng mức thuế thu nhập doanh nghiêp là 25% được ưu đãi một nưả nên chỉ chịu thuế thu nhập doanh nghiêp là 12, 5%.

CỔ PHẦN DƯỢC VÀ VẬT TƯ THÚ Y HANVET

Giá thành sản xuất một số sản phẩm của Công ty

Công ty đang xây dựng và thực hành theo hệ thống tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2000 và hướng tới xây dựng theo tiêu chuẩn GMP để sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng cao hơn, mẫu mã đẹp hơn, đủ tiêu chuẩn để có thể vươn ra thị trường thế giới và chiếm lĩnh hàng loạt các thị trường trong nước. Kênh này trực thuộc loại kênh dài nó có thời gian lưu chuyển và chi phí lớn hơn các kênh trên nhưng thích hợp với điều kiện sản xuất và lưu thông nhiều loại sản phẩm, phù hợp với quan hệ mua bán của nhiều loại doanh nghiệp, vì vậy hàng hoá lưu thông qua kênh này chiếm tỷ trọng lớn trong toàn bộ khối lượng hàng hoá lưu chuyển của nền kinh tế quốc dân. Điều này có thể làm hang các mục tiêu đề ra khi lựa chọn kênh phân phối của Công ty do đó khi lựa chọn các dạng kênh phân phối của Công ty cần phải phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn như: Giới hạn địa lý của thị trường, khoảng cách từ Công ty đến các nhóm khách hàng, các nhóm khách hàng trọng điểm, đặc điểm và yêu cầu của họ đối với các sản phẩm, dịch vụ của.

Các đơn vị được tự do khai thác hàng hoá từ các nguồn và triển khai tiêu thụ theo kế hoạch riêng cũng như phải chịu trách nhiệm về các hoạt động này, đảm bảo các chỉ tiêu kinh tế do Công ty giao như: lợi nhuận tối thiểu của tiền vốn, bảo đảm và phát triển vốn, nộp ngân sách, uy tín… Mặc dù tạo điều kiện tự do hoạt động nhưng Công ty vẫn đưa ra khung giá thành chung cho Công ty để kênh tiêu thụ thực hiện việc bán hàng. Vì thế mà để đánh giá một cách chính sác hơncác thành viên trong kênh thì bộ phận quản lý các kênh phân phối cần phải tiến hành công tác nghiên cứu thị trường, thăm dò và tìm hiểu thị trường những khu vực thấy nghi ngờ về công tác bán sản phẩm của doanh nghiệp của các đại lý ở đây. Một số địa bàn xa trung tâm tình hình thị trường ở đó khong phát triển được nhiều qua đánh giá cho thấy một trong các nguyên nhân đó là công tác làm thi trường của một số nhân viên chưa sát sao do điêù kiện về địa hình xa, các chương trình hỗ trợ bán hàng không thường xuyên, sự chỉ đạo của lãnh đạo thiếu tính tập trung vì vậy Công ty đã chú trọng hơn đến hoạt động của các nhân viên làm thị trường của một số địa bàn xa và có chính sách thưởng ưu đãi hơn đối với các nhân viên này.

Đội ngũ nhân viên thị trường do bị áp lực tâm lý ép về doanh số nên chưa có định hướng chiến lược kế hoạch lâu dài mà chủ yếu hoạt động kinh doanh theo phương thức "trước mắt cái đã" chỉ biết làm sao để đẩy doanh số lên cao nhất có thể mà chưa thực sự biết bán uy tín, thương hiệu của Công ty. Đội ngũ nhân viên chủ yếu còn trẻ được lấy từ các trường ĐH Nông Nghiệp, ĐH Ngoại Thương, ĐH Kinh Tế quôc dân…Người được lấy từ trường ĐHNN thì am hiểu sâu về lĩnh vực chuyên ngành thuôc thú y, có thể tư vấn tốt về sản phẩm nhưng lại không biết làm thị trường, không am hiểu công việc kinh doanh nhiều.

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY

- Thực hiện các biện pháp hành chính cần thiết để kích thích hoạt động nghiên cứu thị trường như có nhiều hình thức thưởng phù hợp cho các nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ hoặc đưa ra những phản ánh, đề xuất đem lại những lợi ích nhất định cho Công ty trong công tác nghiên cứu thị trường. Còn với những thị trường có số lượng tiêu thụ sản phẩm không cao thì việc nghiên cứu thị trường không nên tiến hành nhiều để giảm thiểu chi phí cho công tác nghiên cứu thị trường và giúp Công ty tập trung được nguồn lực cho các thị trường lớn, các thị trường ở đó mà các Công ty đối thủ đang cạnh tranh với nhau để giành giật thị trường. - Tăng cường liên kết giữa các thành viên trong kênh phân phối của Công ty, tăng cường và tạo lập mối quan hệ chặt chẽ giưa Công ty với các thành viên trong kênh phân phối của Công ty như là : phòng tiêu thụ phía Bắc, chi nhánh miền Nam, các đại lý cấp I, cấp II, cấp III, cửa hàng của các Công ty và khách hàng.

- Các thành viên trong kênh phân phối thường đặt lợi ích của mình lên hàng đầu và tiến hành các hoạt động để đạt được các lợi ích đó vì vậy Công ty cần có những biên pháp cụ thể để đưa đến những lợi ích chính đáng, hợp lý cho các trung gian, tránh đi những xung đột về lợi ích của các thành viên trong kênh. Hiện nay thị trường miền Nam là thị trường rộng lớn, nhu cầu về sản phẩm là rất cao, song ở đây đối thủ cạnh tranh lại rất quyết liệt do ở miền Nam có nhiều Công ty sản xuất thuốc thú y…vì thế, hệ thống kênh phân phối của Công ty ở khu vực này phải được tổ chức theo hướng chất lượng tức là quy mô của các trung gian phải lớn, trình độ chuyên môn cao, khả năng nắm bắt tình hình thị trường nhanh nhậy…Và hệ thống kênh phân phối ở những khu vực này thường phải được tổ chức phụ thuộc vào hệ thống kênh phân phối của các đối thủ cạnh tranh. Công ty cần co các biện pháp khắc phục tình trạng đó như là cử nhân viên thị trường nghiên cứu, xem tại sao doanh số bán hàng ở khu vực này lại có mức tăng chậm như vậy trong những kỳ vừa qua, từ kết quả nghiên cứu đó Công ty cần thực hiện các phương án đối phó kịp thời không nên để tình trạng đó kéo dài sẽ rất nguy hiểm cho vai trò, vi trí của Công ty trên thị trường.

Nếu nguyên nhân là do nhu cầu thị trường giảm hoặc do đối thủ cạnh tranh quá mạnh thì Công ty cần có những biện pháp kích cầu hoặc tăng khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường, còn nếu nguyên nhân là từ phía các trung gian đã không thực hiện đầy đủ các yêu cầu của Công ty thì theo quy chế Công ty cần có những biện pháp xử phạt đại lý này. - Tăng cường, củng cố, nâng cao chất lượng, hiệu quả hoạt động của hệ thống đại lý và các cửa hàng đã có, hỗ trợ họ trong công tác bán hàng như là việc cung cấp các trang thiết bị mới, cung cấp các mẫu sản phẩm kịp thời, đúng chất lượng, cung cấp các thông tin về sản phẩm mới …Thực hiện tiêu chuẩn hoá đại lý, trang bị thống nhất mẫu biển quảng cáo trong hệ.