MỤC LỤC
Bắt đầu từ năm 2008, khi thực hiện dự án SAS của Hiệp hội thẻ thế giới, Công ty cổ phần Thông Minh MK giao nhiệm vụ cho phòng nhân sự xây dựng quy trình đào tạo, nhằm chuẩn hóa và thể hiện sự quan tâm của ban giám đốc tới hoạt động đào tạo nguồn nhân lực – được coi như hoạt động đầu tư lâu dài của công ty. Hai là, dựa trên sự phát triển của khoa học công nghệ xu hướng biến đổi của thị trường, và đòi hỏi của công việc cần phải có những kỹ năng kiến thức mới đối với từng bộ phận mà phòng nhân sự sẽ tiến hành xác định nhu cầu đào tạo cho nhân lực toàn công ty và cho cho từng bộ phận. Nói cách khác, khi thị trường có những sự biến đổi về máy móc, công nghệ, những thay đổi về luật pháp hay quy định của nhà nước, đòi hỏi người lao động nói chung và nhân lực của công ty nói riêng cần luôn luôn cập nhật bổ sung những kiến thức và kỹ năng mới nhằm thích ứng và nâng cao chất lượng, hiệu quả làm việc, nâng cao năng suất lao động.
Kết hợp với việc dựa vào các bản phân tích công việc, đặc biệt là Bản mô tả công việc và bản Yêu cầu của công việc đối với người thực hiện của các vị trí, cán bộ phụ trách đào tạo sẽ tiến hành so sánh, đưa ra những kiến thức kỹ năng nào cần được đào tạo bổ sung. Hàng năm, vào trước 25/12 của năm trước đó, các phòng ban bộ phận (mà chịu trách nhiệm chính là cán bộ quản lý trực tiếp) sẽ gửi yêu cầu đào tạo năm (thông qua Phiếu yêu cầu đào tạo năm) của bộ phận mình lên phòng nhân sự. Dựa vào những tiêu chí như: điều kiện thực tế sản xuất kinh doanh hiện tại của công ty, năng lực tài chính, sự đóng góp cống hiến của cá nhân đó mà yêu cầu đào tạo của cá nhân có thể được phê duyệt và hỗ trợ.
Nhược điểm: khi xác định nhu cầu đào tạo trên quy mô lớn, việc lựa chọn đúng mẫu tiêu biểu khó và không thể nào phỏng vấn được tất cả các nhân viên, đôi khi phỏng vấn gây ra gián đoạn trong thực hiện công việc và nó phụ thuộc vào ý chí chủ quan của người phỏng vấn. Mặt khác, phương pháp này cũng hạn chế ở chỗ bản thân người được phỏng vấn cũng không xác định được chính xác xem bản thân mình đang thiếu kỹ năng kiến thức nào để thực hiện công việc tốt hơn, và việc họ nêu ra được cũng khá chung chung và khụng cụ thể.
Xin anh/chị hãy đánh giá về những khoá đào tạo đã tham gia trong kỳ qua bằng cách đánh dấu x vào các đánh giá phù hợp. Hiệu quả làm việc của anh/chị sau khoá học Hoàn toàn Có tăng Tăng lên Tăng lên.
- Bộ phận nhân sự đã phối hợp được với ban giám đốc công ty xây dựng được quy trình đào tạo khá chi tiết và bài bản, nhằm hệ thống hóa và chuyên nghiệp hóa hoạt động đào tạo của công ty, thể hiện sự quan tâm cũng như coi đây là hoạt động đầu tư dài hạn. - Trong 3 năm trở lại đây, có rất nhiều khóa đào tạo đã được tổ chức nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cũng như kịp thời cập nhật và bổ sung những kiến thức kỹ năng mới cho người lao động để giúp họ nâng cao hiệu quả thực hiện công việc của mình, qua đó cũng nâng cao năng suất lao động và lợi nhuận chung của toàn công ty. - Hoạt động đào tạo cho đội ngũ lao động gián tiếp diễn ra khá đa dạng và phong phú, với nhiều hình thức và nội dung khác nhau, có thể là cho toàn bộ khối văn phòng, hoặc cho từng bộ phận, tổ nhóm (Bộ phận kế toán – tài chính, Nhóm HR, Nhóm bán hàng telecom & banking v.v…).
Với rất nhiều hình thức đào tạo, như mời chuyên gia về training kỹ năng, hay cử đi học tại các trung tâm chuyên cung cấp khóa học cho doanh nghiệp, các buổi seminar, làm việc nhóm… Sau mỗi khóa học như thế có thể nhận thấy hiệu ứng lan tỏa và những kiến thức đã được người học tiếp thu lại có thể được chia sẻ cho những người khác trong bộ phận của mình để cùng phát triển. Như ta đã biết đào tạo định hướng chính là những ấn tượng đầu tiên và để lại cho những ai là người nhân viên mới của công ty có được cái nhìn tổng thể bao quát nhất và cho họ mong muốn được làm việc, cống hiến và gắn bó với công ty nếu như cảm thấy môi trường này là phù hợp. Do đó việc đầu tư cho những hoạt động đào tạo dài hơi hơn vẫn chưa thể triển khai được (như các khóa đào tạo dài hạn, các chính sách hỗ trợ nghiên cứu cho việc phát triển hệ thống đánh giá nhu cầu đào tạo, đánh giá sau đào tạo, kiểm soát hiệu quả đào tạo…).
- Thực tế, trong cơ cấu nguồn nhân lực hiện tại tỷ lệ biến động nhân sự còn cao và không ổn định (tỷ lệ thôi việc – turn over xấp xỉ 15% bình quân 1 năm) do nhiều nguyên nhân, nên bản thân hoạt động đào tạo nguồn nhân lực của công ty cũng chưa dám đầu tư thực hiện những chương trình đào tạo lớn, có tính chất lâu dài, vì mức độ rủi ro sẽ rất cao. Do lĩnh vực kinh doanh và sản phẩm rất đặ thù như vậy, trên thị trường hiện nay chưa có một trường lớp hay khóa đào tạo nào đào tạo cho công nhân sản xuất (giống như ngành điện, hàn hay cơ khí…) để có thể tổ chức đào tạo được theo hình thức các lớp cạnh doanh nghiêp được.
Vì vậy ngay từ năm 2008, sau khi hoàn thiện việc xây dựng Quy trình đào tạo, Quy trình tuyển dụng, và năm 2009 hoàn thiện xây dựng Quy trình đánh giá nội bộ (theo tiêu chuẩn SAS), Bộ phận nhân sự cũng đã trợ giúp ban giám đốc trong việc lên kế hoạch về nguồn nhân lực trong những năm tới. Nếu như hoạt động tuyển dụng nhằm giúp công ty có được những người lao động mới phù hợp với vị trí công việc và văn hóa doanh nghiệp của công ty, thì hoạt động đào tạo được xem như một trong những công cụ hữu hiệu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tăng cường sự đóng góp và gắn bó lâu dài của người lao động với tổ chức. Phân tích công việc cho ta thấy yêu cầu của công việc cần thực hiện và đánh giá thực hiện công việc cho ta thấy mức độ đáp ứng với côngviệc của người lao động từ đó ta so sánh giữa hai kết quả đó xem người lao động đã đáp ứng chưa hay còn thiếu kỹ năng nào để bổ sung, việc này được thực hiện tất cả các chức danh, đối tượng để xác định nhu cầu đào tạo.
Việc xây dựng nên một Bộ từ điển năng lực là cần thiết không chỉ giúp cho hoạt động đào tạo nguồn nhân lực nói chung mà còn cho các hoạt động khác của quản trị nhân lực (như tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc, lương, thưởng v.v… ) của công ty được hiệu quả hơn rất nhiều. Hay những tập đoàn nhà nước (điện lực, dầu khí…), một số ngân hàng và tập đoàn bảo hiểm còn có những chính sách cử những nhân viên có tiềm năng phát triển đi học tập nâng cao nghiệp vụ ở nước ngoài, hay cấp học bổng khuyến học cho con em trong ngành đi du học chẳng hạn… Đây là một số mô hình hay mà công ty Cổ phần Thông Minh MK (Hay rộng hơn là tập đoàn công nghệ MK) có thể tham khảo và ứng dụng trong tương lai. - Tuy nhiên việc đánh giá chất lượng đào tạo sau mỗi khoá học đôi khi chưa phản ánh chính xác vì có những khoá học không phát huy ngay mà phải sau một giai đoạn nhất định hoặc trong một điều kiện nhất định mới phát huy kết quả và điều này thể hiện rừ nhất chất lượng đào tạo đối với cỏn bộ quản lý.
Ví dụ có thể kết hợp giữa phương pháp đào tạo kèm cặp và chỉ bảo với phương pháp chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính trong thời gian thử việc đối với nhân viên mới (bộ phận lao động gián tiếp) chẳng hạn, sẽ phát huy tối đa lợi thế của hai phương pháp này và người nhân viên mới được đào tạo có thể tiếp thu những kỹ năng nghiệp vụ một cách tốt nhất. Có thể có những khóa đào tạo in-house ngay tại nhà máy vào ngày thứ bảy, chủ nhật ngoài giờ sản xuất những khóa học như tiếng anh cho bộ phận sản xuất, những quy định của pháp luật, kỹ năng làm việc và quản lý tổ nhóm, quản lý thời gian hiệu quả, những quy định mới về ISO v.v.