Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của Trung tâm Điện toán và Truyền số liệu Khu vực I

TOÁN VÀ TRUYỀN SỐ LIỆU KHU VỰC I (VDC1)

FPT, một đối thủ cạnh tranh của VDC1 cũng đã tung ra nhiều hình thức dịch vụ mới, đa dạng nhằm chiếm lĩnh mảng thị trường có nhu cầu tương tự như Internet TT; Viettel cũng đã bắt đầu triển khai khá mạnh và mảng thị trường này và bắt đầu nhằm vào một số khu vực thị trường tỉnh (Hải Phòng, Hải Dương, Hưng Yên…). Như vậy “miếng mồi ngon” Internet trực tiếp không còn là của riêng VDC1, các doanh nghiệp khác luôn luôn tung ra các chiêu thức nhằm chia sẻ thị phần cùng VDC1. Các dịch vụ MegaVNN, VNN1260P, dịch vụ truyền số liệu, dịch vụ thẻ trả trước… đều đạt được mức tăng trưởng khá so với năm 2004. Tuy nhiên, năm 2005 cũng đánh giấu sự suy giảm nhanh chóng của Internet gián tiếp cả về thuê bao cũng như sản lượng truy cập. Đối tượng khách hàng chủ yếu hiện nay là các cá nhân và tại các khu vực chưa hòa mạng ADSL. Trong khi đó, thị trường của dịch vụ Internet gián tiếp ngày càng bị thu hẹp bởi các dịch vụ thay thế. Đối thủ đáng quan tâm của dịch vụ Internet gián tiếp là FPT, Netnam, SPT, Viettel, OCI. Các công ty này chủ yếu sử dụng chính sách giảm giá cước và khuyến mãi nhiều để cạnh tranh với VDC1. Nguyên nhân suy giảm của dịch vụ Internet gián tiếp được VDC1 đánh giá như sau:.  Chưa thực sự linh hoạt trong các chính sách giá. Giá cước dịch vụ quá cao khi so với các dịch vụ thay thế và dịch vụ của các nhà cung cấp khác.  Chưa tạo được sự khác biệt và hướng đối tượng giữa các thương hiệu và dịch vụ.  Các biện pháp xúc tiến bán hàng chưa được quan tâm đúng mức.  Nhiều dịch vụ mới xuất hiện với ưu thế hơn hẳn so với Internet gián tiếp. Về mạng lưới, VDC1 trong năm vừa qua đã duy trì ổn định, thậm chí nâng cấp mạng truyền số liệu – Internet. Hiện nay, VDC1 đang sở hữu và quản lý 3 điểm truyền báo là Hà Nội, Nghệ An và Điện Biên. Mạng truyền báo nói chung hoạt động ổn định, thiết bị phục vụ in ấn, mạng đã được nâng cấp, lắp đặt mới đảm bảo truyền và in ấn báo với chất lượng tốt. Đặc điểm nguồn nhân lực và công tác QTNL tại VDC1. Đa số đó là các cán bộ trẻ, năng động và có nhiều tiềm năng. Nguồn: Số liệu của phòng Tổ chức hành chính. Qua đó, ta có một số nhận xét chung như sau:. Như vậy có thể thấy rằng đây là nguồn nhân lực có trình độ cao. VDC1 luôn luôn ý thức được điểm mạnh này và trong thời gian tới đang cố gắng tìm cách để tận dụng tối đa lợi thế của mình. 2) Do hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin, lĩnh vực khá mới mẻ, cường độ làm việc cao, thích hợp với lao động nam, cho nên tỷ lệ lao động nam chiếm đa số (66,54%). hầu hết lao động nữ của trung tâm hoạt động trong khối kinh doanh. Chính vì vậy, có thể nói đây là một cơ cấu về giới tương đối phù hợp. 3) Cũng cú thể thấy rừ nột đặc điểm đội ngũ lao động trẻ của trung tâm, thể hiện cụ thể trên biểu đồ trên. Hiện nay, do chưa độc lập về nhiều vấn đề, đặc biệt là vấn đề tài chính, hạch toán nên VDC1 chủ yếu tuyển dụng theo chỉ tiêu do công ty VDC, và Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông giao cho, sau khi báo cáo lên yêu cầu sản xuất kinh doanh của từng đơn vị mình. Phòng Tổ chức hành chính chưa có bộ phận tuyển dụng, chỉ có một nhân viên kiêm nhiệm nhiều chức năng: Tuyển dụng, đào tạo, quản lý hồ sơ… Điều này là chưa hợp lý và thỏa đáng đối với một Trung tâm có trên 250 nhân viên và đang có xu hướng mở rộng hơn nữa, với kế hoạch kinh doanh khá “dài hơi” như đã nói ở trên.

Do đặc điểm Trung tâm có nhiều đơn vị nằm rải rác trên địa bàn các tỉnh thành phía Bắc (Hà Nội, Hải Phòng, Nghệ An, Điện Biên), đội ngũ cán bộ quản lý của Trung tâm cũng được phân công rải rác theo các đơn vị để có thể trực tiếp điều hành hoạt động của các đơn vị. Cũng dựa vào kết quả đánh giá đó mà ban Giám đốc có thể có một cái nhìn toàn diện và sâu sắc hơn về đội ngũ lao động quản lý trong Trung tâm, trên cơ sở đó sẽ có những quyết định về thuyên chuyển, thăng tiến hay đào tạo phù hợp với tình hình thực tiễn của Trung tâm. Đây là cuộc điều tra có quy mô trên toàn Trung tâm, theo đó mỗi Cán bộ quản lý từ cấp phòng trở lên sẽ được đánh giá bởi hai đối tượng: Nhân viên do mình phụ trách (còn gọi là đánh giá dọc) và các cán bộ các phòng ban khác (đánh giá ngang).

Ở mỗi phiếu điều tra, các cán bộ quản lý sẽ được đánh giá theo 6 tiêu chí lớn: Năng lực quản lý, trình độ chuyên môn, năng lực cá nhân, kết quả công việc, phẩm chất đạo đức, tư tưởng chính trị. Năng lực quản lý của cán bộ quản lý VDC1 được dựa theo các tiêu chí như: khả năng quản lý người lao động, kỹ năng tổ chức công việc, kỹ năng hoạch định chiến lược, kế hoạch phát triển kinh doanh và công nghệ, kỹ năng xử lý các hoạt động tác nghiệp, … Có tất cả 18 tiêu chí được đưa ra để đánh giá năng lực quản lý. Nguồn: Điều tra của phòng Tổ chức hành chính Kết quả đánh giá ngang (các cán bộ quản lý đánh giá lẫn nhau) cho thấy chỉ 11% cho rằng năng lực quản lý của cán bộ quản lý VDC1 là ở mức xuất sắc.

Đây cũng là một tín hiệu đáng mừng, vì chúng ta biết rằng chính các nhân viên mới là người làm việc trực tiếp với các cán bộ quản lý, Đặc biệt khi tiêu chí khả năng quản lý người lao động là một trong 18 tiêu chí đánh giá năng lực quản lý, thì sự đánh giá của nhân viên phần nào có trọng lượng hơn. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1 Như chúng ta đã phân tích trong phần cơ sở lý luận, chất lượng nguồn nhân lực quản lý hầu hết chịu sự chi phối của Cơ cấu tổ chức, cơ chế tuyển dụng và bố trí nhân sự và hệ thống đào tạo nhân sự. VDC1 phân thành 2 cấp quản lý (Ban giám đốc và các trưởng phó các đơn vị) là hoàn toàn phù hợp trong điều kịên hiên nay, tạo điều kiện thuận lợi cho việc quy định các chức năng nhiệm vụ và quyền hạn cho các đơn vị.

Về quy định chức năng nhiệm vụ và quyền hạn, Trung tâm đã xây dựng một hệ thống văn bản khá đầy đủ và toàn diện quy định cho từng đơn vị, tạo cơ sở tiền đề cho công tác quản lý của đơn vị. Cơ cấu tổ chức của VDC1 còn bị phân tán và chưa tập trung được nguồn lực của Trung tâm một cách hiệu quả, dẫn đến một số khó khăn trong công tác quản lý của của lãnh đạo, đồng thời cũng tạo ra sức ép về tâm lý và thời gian không cần thiết. Thành ra, đơn vị bán hàng chỉ cố gắng đầu tư nhiều vào các sản phẩm dễ tiêu thụ mà không để ý đến những sản phẩm dịch vụ tiềm năng, đòi hỏi kỹ năng bán hàng tiên tiến, nhưng lại có thể cho hiệu quả rất cao nếu chịu đầu tư, và phù hợp với định hướng thị trường của Trung tâm.

Hầu hết các hoạt động thăng tiến, đề bạt đối với cá vị trí quản lý chỉ được tiến hành khi một vị trí quản lý bị khuyết, do biên chế đó về hưu, hoặc chuyển công tác sang đơn vị khác trong VNPT theo quyết định của Tổng. Như vậy, số lượng cán bộ quản lý được đào tạo là tương đối lớn (so với tổng số 35 cán bộ quản lý từ cấp phòng ban trở lên) Chất lượng đào tạo nhìn chung tương đối tốt, theo như nhận xét của chuyên viên đào tạo VDC1.