MỤC LỤC
Đến ngày 15/12/1958 Công ty đó hoàn thành kế hoạch năm với tổng sản lượng là 391.129 sản phẩm đạt 112,8% chỉ tiêu .Đến năm 1959 kế hoạch Công ty được giao tăng gấp 3 lần năm 1958 nhưng Công ty vẫn hoàn thành và đạt 102%kế hoạch.Trong những năm này Công ty đó mở rộng mối quan hệ với cỏc khỏch hàng nước ngoài như Liên Xô, Đức , Mông Cổ , Tiệp Khắc.Bên cạnh đó thỡ cụng ty cũng cú nhiều thay đổi trong cơ cấu tổ chức từng bước hoàn thiện các phũng ban cụ thể đó là :phũng tổ chức cỏn bộ ,hành chớnh quản trị, phũng kế hoạch,phũng tài cụ kế toỏn, phũng kỹ thuật.Bộ phạn sản xuất gồm phừn xưởng cắt ,bộ phận may măng tô,bộ phận may sơ my và pizama,phũng gia cụng ,phũng cung tiờu,phũng kho bộ phận may ỏo mưa bộ phận là ,bộ phận đóng gói.Bước đầu công ty đó. Cụ thể của sự thay đổi đó là: Tháng 7/1961 Công ty đó chuyển địa điểm làm việc về 250 Minh Khai , Hà Nội, là trụ sở chính của công ty ngày nay .Địa điểm mới có nhiều thuận lợi , mặt bằng rộng rói , tổ chức sản xuất ổn định.Các bộ phận phân tán trước nay đó thống nhất thành một mối, tạo thành dây chuyền sản xuất khép kín khá hoàn chỉnh từ khâu nguyên liệu , cắt may , là , đóng gói.Ngày 31/8/1965 theo quyết định của Bộ ngoại thương bộ phận gia công đó tỏch thành đơn vị sản xuất độc lập với tên gọi Công ty gia công may mặc xuất khẩu , Công ty may mặc xuất khẩu đổi thành Xí nghiệp may mặc xuất khẩu.
Chất lượng nguồn nhân lực của công ty vẫn chưa cao trong khi đó đất nước ta đang chuyển mình bước đầu hội nhập với thế giới, nước ta đã gia nhập WTO điều đó có nghĩa là chúng ta sẽ phải cạnh tranh ngay trên sân nhà, như vậy thì làm thế nào để có thể dành thắng lợi, đó là điều mà các nhà quản l kinh tế cũng như các doanh nghiệp và các công ty phải suy nghĩ. Muốn cho người công nhân có thể đem hết khả năng của mình để phục vụ cho công ty thì bản thân doanh nghiệp, công ty phải chủ động quan tâm đến đời sống vật chất cũng như tinh thần của công nhân, tức là công ty phải luôn đi sâu vào tìm hiểu tâm tư nguyện vọng của công nhân, quan tâm đến điều kiện sống của công nhân, đảm bảo người công nhân có thể tái tạo sức lao động để có thể đảm bảo được công việc.
Đó là do trong những năm gần đây Công ty đầu tư thêm nhiều máy móc thiết bị, mở rộng sản xuất .Đồng thời Công ty cũng ngày càng ký kết được nhiều đơn đặt hàng, gia công yêu cầu thời gian giao hàng hải đúng trong hợp đồng nên số công nhân được tuyển thêm vào Công ty rất nhiều.Tỷ trọng lao động trực tiếp trong công ty tăng lên hằng nămcũn lao động gián tiếp thỡ giảm chứng tỏ cơ cấu lao động trong công ty là phù hợp.Trong công ty lao động nữ chiếm số lượng lớn hơn lao động nam , Năm 2005 lao động nữ chiếm 88,48% , lao động nam chiếm 11,52%.Trỡnh độ nguồn nhân lực của công ty là rất cao.Năm 2005 số lao động có trỡnh độ đại học , trên đại học chiếm 3,76% tôngr số lao động với số lượng 112 người.Thu nhập bỡnh quừn của nhừn viờn trong Cụng. Như vậy trong 3 năm gần đây , ta có thể thấy khả năng đi đúng hướng của công ty trong việc cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng thị trường tiêu thụ, Công ty đó dần đáp ứng được những đũi hỏi khắt khe của thị trường và hướng tới sự hoàn thiện về sản phẩm.Hoạt động của Công ty đang trên đà tăng trưởng , doanh thu từ bán hàng và lợi nhuận tăng đều qua các năm.
Từ phía công ty. Công ty vẫn chưa chăm lo đến đời sống vật chất cũng như tinh thần của cán bộ công nhân viên trong công ty, mặt khác trong quá trình tuyển mộ còn chưa sát hạch một cách kỹ càng, chỉ quan tâm đến số lượng chứ chưa quan tâm đến chất lượng của công nhân khi tuyển mộ. b.Từ phía công nhân. Đây cũng là một nguyên nhân rất quan trọng dẫn đến những tồn tại của công ty hiện nay. Trình độ chuyên môn kỹ thuật còn chưa cao, chưa đáp ứng được nhu cầu công việc của công ty. Mặt khác tinh thần trách nhiệm của công nhân còn chưa cao thể hiện trung bình môi tháng có tới 34 trường hợp công nhân đi làm muộn. Điều đó thể hiện tinh thần trách nhiệm còn thấp. Bản thân môi công nhân không chiu trau rồi kiến thức, đúc rút kinh nghiệm cho chính bản thân mình, không có tinh thần hiệp tác lao động. hiệu quả nên lượng lao động sống còn chiếm tỉ trọng khá cao trong giá thành sản phẩm và dịch vụ, số lượng lao động giản đơn còn nhiều, làm cho hiệu quả sử dụng lao động chưa cao, hơn nữa, việc sản xuất kinh doanh còn chưa đòi hỏi cao về chuyên môn, tay nghề …Do đó nó trực tiếp ảnh hưởng tới chất lượng nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp nước ta hiện nay. Yếu tố chính trị. Bao gồm các mục tiêu đường lối chính trị đối ngoại của Nhà nước trong mỗi thời kỳ nhất định. Về cơ bản nền chính trị của nước ta tương đối ổn định, vững vàng và có đường lối phát triển kinh tế thị trường theo định hướng XHCN, các mục tiêu KTXH gắn với lợi ích của nhân dân, của người lao động. Sự gia nhập khối ASEAN, bình thường hoá quan hệ vơi Mỹ, đã gia nhập khối AFTA, và là thành viên thứ 150 của WTO… Là những điều kiện quan trọng để các doanh nghiệp phát huy hết tiềm năng của mình trong quá trình hội nhập quốc tế. Tuy vậy, đây cũng là những thách thức lớn lao cho các doanh nghiệp Việt Nam khi phải cạnh tranh bình đẳng với các doanh nghiệp nước ngoài. Các yếu tố hệ thống đào tạo xã hội. Bao gồm số lượng, chất lượng và cơ cấu hệ thống đào tạo, các hình thức và phương thức đào tạo, chi phí đào đạo và sử dụng kết quả của đào tạo xét trên góc độ xã hội. Các yếu tố này trực tiếp tác động tới chất lượng nguồn nhân lực trên cả nước nói chung và tới chất lượng nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp nói riêng.Nó tác động rất lớn tới khả năng nhận biết công việc, tới trình độ chuyên môn, tay nghề và trình độ văn hoá của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp. Không phải ngẫu nhiên mà hiện nay Đảng và Nhà nước luốn xác định “giáo dục và đào tạo là quốc sách hàng đầu” và chi phí cho giáo dục và đào tạo ngày một tăng, các trường trung học chuyên nghiệp và dạy nghề được mở ngày càng nhiều. Môi trường ngành. Bao gồm bộ luật lao động, các văn bản pháp luật có liên quan đến vấn đề lao động, sử dụng lao động, đây là yếu tố cần thiết làm cơ sở pháp lý cho các doanh nghiệp giải quyết tốt các mối quan hệ giữa người lao động, là tiền đề cho các doanh nghiệp xây dựng các tiêu chuẩn pháp lý khi hình thành, củng cố và phát triển nguồn nhân lực. 2.2 Nội dụng, phạm vi và hình thức hoạt động của thị trường lao động. Yếu tố này ảnh hưởng tới khả năng cung cấp lao động, lựa chọn nguồn cung cấp lao động, hình thành số lượng, chất lượng và cơ cấu lao động của các doanh nghiệp. Môi trường nội bộ công ty. Đối với chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thì đây thực sự là yếu tố tác động trực tiếp nhất, quan trọng nhất. Ta sẽ lần lượt phân tích các yếu tố này:. 3.1Qúa trình phân tích công việc trong doanh nghiệp. -Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức. Nói một các cụ thể hơn, phân tích công việc là một tiến trình mô tả và ghi lại mục tiêu của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoàn thành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để hoàn thành công việc. Phân tích công việc là một hoạt động quan trọng của doanh nghiệp, thiếu nó thì năng suất lao động sẽ thấp, công nhân viên sẽ dẫm chân lên nhau hoặc đổ lỗi cho nhau, khụng ai biết rừ trỏch nhiệm quyền hạn của mỡnh, lượng bổng, thăng tiến sẽ tuỳ tiện, việc đào tạo, huẫn luyện sẽ khó khăn, nhà quản lý thì khó hoạch định nhân sự. Mục đích của phân tích công việc là để trả lời các câu hỏi:. 1)Nhân viên thực hiện những công tác gì ?. 4)Công nhân viên làm công việc đó như thế nào ? 5)Tại sao phải thực hiện công việc đó ?. 6)Để thực hiện những công việc đó cần hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào ?. Tuỳ vào từng loại công việc để để ra những yêu cầu khác nhau về trình độ chuyên môn, tay nghề cũng nhe các yếu tố về phẩm chất, có những công việc đòi hỏi kỹ năng, có những công việc đòi hỏi khả năng học hỏi và có những công việc lại coi yếu tố nhân cách là quan trọng nhất …Các hồ sơ này sẽ được tiếp nhận và được xem xét, sau khi đã chọn được hồ sơ phù hợp thì phải tiến hành gặp mặt và kiểm tra trình độ trên thực tế, Nếu người này thực sự đáp ứng được các yêu cầu đặt ra thì sau khi khám sức khoẻ và làm một số việc cần thiết mới được ký hợp đồng thử việc.
Thang lương được xây dựng nên bởi rất nhiều yếu tố như: đặc điểm, nội dung của quá trình lao động; thời gian để đào tạo văn hoá, đào tạo nghề và bồi dưỡng nghiệp vụ về chuyên môn; thâm niên của nghề ( ví dụ nghề này bao nhiêu lâu thì đạt tới giỏi ); kỹ năng, kỹ xảo; tính phức tạp của kỹ thuật sản xuất ( kỹ thuật sản xuất càng phức tạp thì số lượng bậc công nhân càng cao ); sự phát triển về trình độ lành nghề của người công nhân;.. Mỗi đơn vị kinh tế, sự nghiệp đều phải đưa ra một mức lương xác định để trả công cho người lao động trong một đơn vị thơì gian phù hợp với các bậc trong thang lương. Thông thường Nhà nước chỉ quy định mức lương bậc 1 trong thang lương, còn các mức lương ở các bậc khác sẽ được tính bằng cách dựa vào mức lương tối thiểu và hệ số lương tương ứng của các bậc nào đó cần tìm. Như vậy, một doanh nghiệp muốn xác định mức lương cho người lao động một cách chính xác, không ảnh hưởng tới quyền lợi của họ thì phải xác định đúng cấp bậc của mỗi người. *)Đối với người công nhân việc xác định cấp bậc được tiến hành theo phương pháp thi tay nghề, tức là xác định những yêu cầu về trình độ lành nghề của công nhân và những yêu cầu về thực hành mà người công nhân phải làm được. Thông thường người ta dựa vào yêu cầu kỹ thuật của công việc và yêu cầu trình độ lành nghề của người công nhân. Trong yêu cầu kỹ thuật của công nhân bao gồm hai phần: yêu cầu chung và yêu cầu lành nghề. +Yêu cầu chung: là những hiểu biết chung mà công nhân phải biết về cuộc sống, về ngành nghề. +Yêu cầu lành nghề: là trình độ lành nghề mà công nhân phải biết, nó quy định trong phần diễn giải về trình độ lành nghề, bao gồm những điều mà người công nhân phải biết và những việc mà người công nhân phải làm được. Ngoài ra, cấp bậc công nhân còn được xác định dựa trên yếu tố nữa là kết quả của các cuộc thi thợ giỏi được tổ chức hàng năm. *)Đối với cán bộ và nhân viên quản lý, việc xác định bậc lương cũng được tiến hành bằng các cuộc thi về trình độ quản lý, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. -Phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc, một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho công ty, loại phúc lợi này bao gồm bảo hiểm y tế, các chương trình bảo vệ sức khoẻ như chương trình thể dục thể thao tránh căng thăng; bảo hiểm nhên thọ theo nhóm (là một loại phúc lợi nhằm bảo vệ gia đình của nhân viên trong trường hợp nhân viên đó qua đời); Các loại dịch vụ (các chương trình thể dục thể thao; bán khấy trừ sản phẩm của công ty; chi phí đưa đón công nhân); Tiền bồi thường độc hại nguy hiểm, các loại phúc lợi khác.
Phương pháp hội nghị( phương pháp thảo luận ): công ty sẽ tổ chức những buổi thảo luận trong đó đưa ra một vấn đề nào đó, các thành viên được mời tham gia sẽ thử giải quyết các vấn đề đó. Trong cuộc thảo luận phải có một người điều khiển, người này phải luôn giữ cho nó được chôi chảy và tránh có ai đó bị lạc đề. Theo phương pháp này, các thành viên không nhận thấy là mình đang được huấn luyện. Tuy nhiên các cuộc thảo luận với mục tiờu rừ ràng sẽ giỳp chi cỏc nhà quản lý giải quyết cỏc vấn đề khó khăn trong các hoạt động hàng ngày của họ. Việc tổ chức các cuộc hội thảo như vậy còn làm tăng thêm khả năng làm việc tập thể của các nhà quản lý. Phương pháp đào tạo tại bàn giấy cũng là một phương pháp đơn giản, ít tốn kém mà công ty có thể áp dụng. Theo phương pháp này, các thành viên được cấp trên giao cho một số hồ sơ, giấy tờ kinh doanh như các bản tường trình báo cáo, các tin tức do các cuộc điện thoại gửi lại. Các loại giấy tờ này. là các loại hồ sơ điển hình đưa qua các bàn giấy của một người lãnh đạo. Các hồ sơ này chưa được sắp xếp theo một thứ tự nào cả, học viên được yêu cầu xem xét các thông tin trên và sắp xếp chúng theo thứ tự ưu tiên. Đây là một phương pháp hữu hiệu giúp cho các nhà quản lý giải quyết các vấn đề có tính chất thủ tục một cách nhanh gọn đồng thời giúp cho họ làm việc một cách khoa học. Phương pháp luân phiên công tác:Đây là phương pháp chuyển CNV hoặc các cấp quản lý từ công tác này sang công tác khác nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng hơn. Kiến thức thu hoạch được qua quá trình này rất cần thiết để cho họ sau này có thể đảm nhận được những công việc cao hơn. Nó còn giúp cho CB- CNV trở thành người đa năng đa dụng để đối phó với những tình huống có thể xảy ra sau này. Ba phương pháp sau này công ty có thể áp dụng tại chỗ nhằm nâng cao kỹ năng xử lý công việc của cán bộ quản lý, đồng thời tích kiệm được chi phí đào tạo. Nếu việc sử dụng các phương pháp này có hiệu quả thì công ty sẽ có được một đội ngũ cán bộ năng động, làm việc có khoa học, có khả năng thích nghi với những biến động có thể xảy ra trong qúa trình hoạt động của công ty. *) Các phương pháp đào tạo tay nghề cho CNV. Tuy nhiên ta thấy rằng, việc đào tạo tại chỗ ( công nhân có tay nghề kém hơn được phân công làm việc với một người thợ có kinh nghiệm. Công nhân này vừa học vừa làm bằng cách quan sát, nghe những lời chỉ dẫn và làm theo) chỉ có kết quả nếu hội đủ 3 điều kiện sau:. - Phương pháp này đòi hỏi sự nỗ lực của cả cấp trên và cấp dưới -Cấp trên chịu trách nhiệm tạo ra bầu không khí tin tưởng. - Cấp trên phải là một người biết lắng nghe. Phương pháp đào tạo tại chỗ là một phương pháp mà công ty có thể thực hiện được , phương pháp này không đòi hỏi chi phí lớn, hơn nữa nó còn có thể được thực hiện một cách đồng loạt với mọi công nhân sản xuất mà không bị ảnh hưởng bởi sự đa ngành, đa sản phẩm của công ty. Phương pháp này cũng làm tăng thêm mối quan hệ đoàn kết tập thể giữa những người công nhân. Ngoài ra đào tạo công nhân của công ty cũng nên kết hợp với phương pháp luân phiên công việc. Mỗi người công nhân nên nắm được những công việc ở các xưởng sản xuất. Tuy nhiên luân phiên công tác chỉ có thể thực hiện được ở trong phạm vi một ngành nhất định. Ta khó có thể cho công nhân ngành may sang sản xuất ở ngành nhựa, càng khó có thể cho họ sang học việc ở ngành mộc hay ngành giấy. Trong giai đoạn hiện nay, vấn đề cơ bản vẫn là đào tạo công nhân nắm vững công việc của mình và biết về công việc khác trong cùng ngành sản xuất. Điều đó giúp họ có thể di chuyển sang một vị trí nhất định khi có sự huy động cho một nhiệm vụ đột xuất. Đào tạo & phát triển nguồn nhân lực là một công việc cần được tiến hành thường xuyên, liên tục và phải chấp nhận bỏ vào đó một chi phí lớn, bởi đầu tư cho con người bao giờ cũng là công việc lâu dài và quan trọng nhất. Đào tạo nguồn nhân lực cũng là biện pháp có hiệu quả nhất nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Tuy nhiên công tác này hiện nay vẫn còn gặp những. khó khăn về kinh phí, hơn nữa số lượng hàng kinh tế vẫn còn ít, mức độ tham gia cạnh tranh thấp,.. Trong thời gian tới lãnh đạo công ty cần phải tìm thêm việc làm, nghiên cứu mở rông thị trường, phát triển sản xuất. Do đó việc đầu tư phát triển nguồn nhân lực cũng phải được tiến hành song song. Giải quyết tốt các mối quan hệ nhân sự trong công ty. Ngày nay, các công ty hơn nhau hay không một phần lớn được quyết định bởi phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của CNVđối với công ty. Muốn đạt được điều đó thì các nhà quản lý phải giúp CNV của mình giải quyết những vấn đề của riêng họ. Trước hết, người quản lý phải biết CNVđòi hỏi những gì ở họ. Là một người lãnh đạo, bất cứ ở một cấp bậc nào, dù là tổ trưởng sản xuất hay quản đốc phân xưởng, họ cũng cần phải biết nhu cầu của nhân viên mình là gì, từ đó giúp nhân viên giải quyết những vấn đề của họ nếu có thể. Sau đây ta liệt kê ra một số vấn đề cơ bản mà người công nhân quan tâm đến:. *) Đối với việc làm và điều kiện lao động, người công nhân cần:. - Một việc làm mà công nhân sử dụng được các kỹ năng sở trường của mình;. - Một khung cảnh làm việc thích hợp;. - Cơ sở vật chất thích hợp;. - Việc tuyển dụng ổn định. *) Đối với quyền lợi cá nhân và lương bổng, công nhân đòi hỏi như sau:. - Được đối xử theo cách tôn trọng phẩm giá của con người;. - Được cảm thấy mình quan trọng và cần thiết;. - Được làm việc dưới quyền điều khiển của cấp trên là một người có khả năng làm việc với người khác;. - Được cấp trên lắng nghe;. - Được quyền tham dự vào các quyết định có ảnh hưởng trực tiếp đến mình;. - Được biết cấp trên trông đợi gì qua việc hoàn thành công tác của mình;. - Việc đánh giá thành tích phải dựa trên cơ sở khách quan;. - Không có vấn đề đặc quyền đặc lợi và thiên vị;. - Hệ thống lương bổng công bằng;. - Được trả lương theo mức đóng góp của mình cho công ty, XN. *) Cơ hội thăng tiến: công nhân cần các cơ hội sau - Cơ hội được học hỏi các kỹ năng mới;.