Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn - Chi nhánh Láng Hạ
MỤC LỤC
Lựa chọn người đánh giá
Thông thường, người lãnh đạo trực tiếp là người đánh giá chủ yếu, cần thiết và hiệu quả nhất; bởi họ là người hiểu rừ nhất năng lực của đối tượng đánh giá, họ cũng là người chịu trách nhiệm về các hoạt động đào tạo hay phát triển, sử dụng lao động trong bộ phận của mình nên ý kiến đánh giá đó sẽ là cơ sở để họ đề xuất các hoạt động nhân sự. Ngoài ra, bản thân người lao động cũng có thể tự đánh giá kết quả công việc của mình trước khi thông qua bộ phận phòng ban hoặc là người lao động trực tiếp; đồng nghiệp, người dưới quyền hay khách hàng cũng có thể là người đánh giá để tăng tính khách quan của kết quả đánh giá.
Xác định chu kì đánh giá
Khi kết hợp các ý kiến đánh giá, ý kiến của người lãnh đạo trực tiếp thường là chủ đạo và có tính quyết định, các ý kiến khác là để tham khảo.
Đào tạo người đánh giá
Thực hiện đánh giá và phỏng vấn đánh giá
+ Những thay đổi của tính chất công việc như: công việc ngày càng phức tạp hơn, hàm lượng sáng tạo ngày càng đòi hỏi cao hơn do cạnh tranh, do nhu cầu khách hàng; hay chu kì thay đổi của công việc ngày càng rút ngắn do tác động của tính cơ hội trên thị trường..tất cả những sự thay đổi đó tạo ra một nhu cầu, một áp lực cần phải đổi mới đối với hệ thống đánh giá; nếu không thì nó không thể phản ánh đúng những gì mà công việc hiện nay yêu cầu người lao động cần đạt được, gây ra một số hạn chế như tiêu chuẩn đánh giá dễ dãi, thiếu sót. Tính chất quản lý, phức tạp trong thực hiện công việc tăng lên; sự tác động của các yếu tố như tâm sinh lý, môi trường lao động và môi trường xã hội..đến kết quả làm việc của người lao động ngày càng lớn; do vậy việc đo lường sự thực hiện công việc của họ ngày càng trở nên khó khăn, kết quả công việc của họ không phải chỉ đơn thuần tính bằng số sản phẩm mà họ tạo ra mà còn phải tính đến những nỗ lực, sự cố gắng, sự đóng góp vào phát triển lâu dài, chiến lược của tổ chức, và cũng cần phải xem xét đến những khó khăn mà họ gặp phải trong công việc cũng như trong cuộc sống đã ảnh hưỏng đến kết quả làm việc của họ;.
PHẦN HAI: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐGTHCV TẠI NHNo&PTNT – CHI NHÁNH LÁNG HẠ
Đặc điểm chung
Với một quy mô ngày càng mở rộng như vậy đã chứng tỏ sự lớn mạnh của Chi nhánh, là nền tảng để Chi nhánh đi lên, phát triển mọi mặt kinh doanh; quy mô càng lớn thì khả năng đầu tư cho các hoạt động càng lớn, giúp tăng hiệu quả các hoạt động; tuy nhiên đối với công tác ĐGTHCV, bên cạnh thuận lợi đó thì sự tồn tại nhiều phòng, ban với nhiều chức năng, nhiệm vụ, tính chất công việc khác nhau sẽ gây khó khăn rất lớn trong việc xây dựng một hệ thống đánh giá áp dụng chung cho tất cả; việc xác định tiêu chuẩn đánh giá, cơ cấu điểm khó chính xác..làm giảm tính hiệu quả của hệ thống đánh giá. Tất nhiên trong quá trình hoạt động, Chi nhánh cũng gặp rất nhiều khó khăn và rủi ro, đó có thể xuất phát từ chính sự yếu kém ban đầu của tổ chức như sự non kém, thiếu kinh nghiệm của một tổ chức mới hoạt động, chất lượng đội ngũ lao động chưa hoàn toàn đáp ứng được nhu cầu..; bên cạnh đó những rủi ro khách quan bên ngoài gây ra cũng không ít: đặc biệt phải kể đến cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ của Châu Á xảy ra ngay khi Chi nhánh bắt đầu đi vào hoạt động năm 1997, bắt đầu từ Thái Lan 5/1997 sau đó lan ra hàng loạt các nước trong khu vực, làm xuất khẩu của ta gặp khó khăn, đồng Việt Nam mất giá 20% so với đồng Đôla Mỹ, hàng loạt các Ngân hàng Thương mại cổ phần do buông lỏng quản lý,.
Đặc điểm hoạt động QTNL
Tuy nhiên cũng cần phải nói rằng Chi nhánh vẫn còn nhiều hạn chế trong hoạt động: Mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, sự cạnh tranh trong nội bộ các chi nhánh của hệ thống, nguồn vốn trung và dài hạn chiếm tỷ trọng nhỏ..những yếu tố này làm giảm rất nhiều hiệu quả hoạt động của Chi nhánh, từ đó cũng làm ảnh hưởng tới chất lượng của công tác ĐGTHCV. Trên lý thuyết, chúng ta biết rằng công tác quản trị nhân lực bao gồm rất nhiều hoạt động chức năng: kế hoạch nguồn nhân lực, phân tích công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, tạo động lực lao động, biên chế nhân sự, kỷ luật lao động..Đối chiếu lý thuyết đó với thực tế công tác quản trị nhân lực tại Chi nhánh, thể hiện ở những nhiệm vụ mà phòng TCCB&ĐT được giao và sự phân công nhiệm vụ cho từng thành viên cuả phòng ở phần trên, có thể thấy Chi nhánh mới chỉ thực hiện một số chức năng của QTNL như đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, ĐGTHCV, thù lao lao động, thi đua khen thưởng; trong khi đó còn rất nhiều chức năng quan trọng khác chưa được thực hiện hoặc thực hiện chưa sâu, mờ nhạt.
Phương pháp đánh giá
Điểm tối đa của chỉ tiêu Thực hiện chương trình công tác là 30 điểm, Chấp hành kỷ luật là 30đ, trong khi Thực hiện ngày công lao động 20đ, Học tập tham gia hoạt động đoàn thể 10đ và Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết thực 10đ; rừ ràng là cỏc yếu tố này đúng gúp lớn nhỏ khỏc nhau tới kết quả công việc, chẳng hạn, yếu tố thực hiện chương trình công tác ảnh hưỏng lớn hơn rất nhiều so với yếu tố tham gia hoạt động đoàn thể, do vậy việc tính trọng số quan trọng khác nhau cho chúng là hoàn toàn hợp lý. Ý kiến đánh giá có tính chất quyết định của người trưởng phòng làm cho kết quả đánh giá chính xác, vì trưởng phòng chính là người trực tiếp giao viờc, quản lý, theo dừi, giỏm sỏt cụng việc của đối tượng; nờn họ là người đánh giá chính xác nhất đối tượng đã hoàn thành công việc của mình tốt hay kém, hoàn thành được bao nhiêu phần trăm phần việc được giao, thái độ làm việc như thế nào..Sự đánh giá của người trưởng phòng cũng một mặt tạo ra sự uy lực của cấp lãnh đạo với nhân viên, nhân viên sẽ phải tôn trọng, kính nể cấp trên của mình; một mặt làm tăng cường tinh thần trách nhiệm của trưởng phòng đối với sự thực hiện công việc của người dưới quyền, người trưởng phũng sẽ phải theo dừi, giỏm sỏt cụng việc của nhõn viờn chặt chẽ hơn, đồng thời cũng cần phải đưa ra những sự trợ giúp kịp thời để nâng cao hiệu quả công việc.
Chu kỳ đánh giá
Nhìn chung, chu trình đánh giá như vậy là khá hợp lý và hiệu quả. Tuy nhiên, ở đây chưa có sự tham gia đánh giá của đồng nghiệp và khách hàng để góp phần làm cho công tác đánh giá chặt chẽ hơn, sát sao hơn.
Phỏng vấn đánh giá
Người trưởng phòng sẽ dựa vào trước hết là kết quả công việc của đối tượng trên cơ sở nghiệm thu sự hoàn thành công việc mà mình giao cho anh ta; sau đó là dựa vào sự theo dừi, giỏm sỏt quỏ trỡnh làm việc của đối tượng trong thỏng, bao gồm theo dừi về tớnh kỷ luật lao động, thỏi độ nhiệt tỡnh trong cụng việc, giờ giấc, ngày công làm việc..để đưa ra những nhận định đánh giá của mình về đối tượng. Việc phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với đối tượng chỉ diễn ra trong trường hợp kết quả đánh giá của trưởng phòng được gửi lại cho đối tượng và anh ta thắc mắc, chưa chấp nhận, hoặc không đồng ý; khi đó, người trưởng phòng sẽ trao đổi trực tiếp với đối tượng, giải thích cho anh ta hiểu và cùng thảo luận để đi đến thống nhất, đồng thời có thể đưa ra những hướng dẫn, lời khuyên để giải quyết vấn đề của đối tượng nếu cần thiết.
Sử dụng thông tin đánh giá và hiệu quả của công tác đánh giá
Chi nhánh không hề thực hiện hoạt động định mức lao động; trong khi chúng ta biết rằng định mức lao động là một hoạt động rất cần thiết đối với một doanh nghiệp, là cơ sở đề chúng ta đưa ra kế hoạch thực hiện công việc sao cho có hiệu quả, đối với đánh giá thì mức lao động khoa học chính là cơ sở chính xác nhất để đánh giá sự thực hiện công việc thế nào là cao, trung bình hoặc thấp; Chính vì vậy, kết quả đánh giá nếu được sử dụng vào hoạt động định mức sẽ giúp Chi nhánh xây dựng được mức lao động hợp lý, chính xác; ngược lại, Chi nhánh sẽ có cơ sở để cải tiến hệ thống đánh giá thường xuyên, không bị lạc hậu. Qua đó chúng ta có thể thấy rằng, công tác đánh giá thực hiện công việc ở đây có những phần đã thực hiện khá tốt như phương pháp đánh giá tốt, chu kỳ đánh giá hợp lý, cán bộ đánh giá được đào tạo tương đối đầy đủ..; tuy nhiên bên cạnh đó thì cũng có khá nhiều hạn chế trong công tác đánh giá mà Chi nhánh chưa khắc phục được, đó là hạn chế trong việc xây dựng một phiếu đỏnh giỏ chi tiết, rừ ràng; và đặc biệt là hạn chế trong việc sử dụng thông tin đánh giá, chưa khai thác được hết vai trò của công tác đánh giá cho các hoạt động quản lý nhân lực khác, sử dụng kết quả đánh giá chưa tạo ra yếu tố thúc đẩy động lực lao động.
PHẦN BA: CÁC BIỆN PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐGTHCV TẠI NHNo&PTNT
CHI NHÁNH LÁNG HẠ
- Các giải pháp, kiến nghị mang tính lâu dài
Nhờ đó người đánh giá sẽ dễ dàng hơn trong việc so sánh đối chiếu giữa hành vi thực hiện công việc của đối tượng trên thực tế với các mức độ hoàn thành công việc được xác định trong phiếu đánh giá, giảm khó khăn trong việc lựa chọn giữa hai mức độ hoàn thành cụng việc liền kề nhau; hơn nữa, khi cú sự mụ tả rừ ràng trên văn bản (nghĩa là đã được người lao động và lãnh đạo chấp nhận trên cơ sở cùng thảo luận, thống nhất) thì việc đưa ra kết luận đánh giá sẽ công bằng, rừ ràng hơn, ớt bị phụ thuộc vào tớnh chủ quan của người đỏnh giỏ và người lao động cũng ít phải thắc mắc hơn. Tuy nhiên, để thực hiện được biện pháp này không phải là dễ dàng; nó đũi hỏi phải cú sự quan sỏt, tỡm hiểu và phõn tớch rừ ràng, chi tiết và chớnh xác nội dung công việc cũng như nhiệm vụ, trách nhiệm của từng người lao động; sau đó là phải khéo léo sắp xếp, phân loại các hành vi thực hiện công việc khác nhau nhóm vào thành một mức độ hoàn thành công việc. Do vậy, để làm được như thế thì đòi hỏi phải Chi nhánh phải thực hiện phân tích cụng việc rừ ràng, chớnh xỏc, mà điều này thỡ hiện nay Chi nhỏnh chưa hề thực hiện; đồng thời cán bộ chuyên môn về đánh giá và người đánh giá phải được đào tạo một cách bài bản, chuyên nghiệp, phải có trình độ và kĩ năng đánh giá tốt; ngoài ra cũng có thể sử dụng phương pháp Thang đo dựa trên hành vi nếu cần thiết. Lấy ví dụ: Ta có thể xây dựng lại tiêu chuẩn Học tập, tham gia các hoạt động đoàn thể bằng cách chia nhỏ tiêu chuẩn này thành 4 mức độ như sau:. 1) Tích cực tham gia các phong trào đoàn thể, tham gia nhiệt tình và có sự đóng góp xây dựng, phát triển phong trào hoặc có hành vi giúp đỡ, hỗ trợ cán bộ đoàn thể trong quá trình thực hiện; có ý thức tốt trong việc học tập kiến thức chuyên môn, các văn bản của Ngành, Nhà nước. 2) Tích cực tham gia các phong trào đoàn thể & học tập kiến thức chuyên môn, các văn bản của Ngành, Nhà nước: Tham gia đầy đủ các phong trào, các chương trình đoàn hội của Chi nhánh, thái độ tham gia nhiệt tình;. sẵn sàng hợp tác, giúp đỡ trong khả năng nếu cần thiết. 3) Tham gia đầy đủ các phong trào đoàn thể và học tập kiến thức chuyên môn, các văn bản của Ngành, Nhà nước; thái độ tham gia chưa nhiệt tình, không có tinh thần hợp tác, giúp đỡ cán bộ đoàn thể khi cần thiết. 4) Không nhiệt tình và thiếu ý thức trong hoạt động đoàn thể: tham gia không đầy đủ, có hành vi và thái độ không tốt như gây khó khăn, ăn nói thiếu lịch sự, thậm chí là phá hoại. Sử dụng thông tin đánh giá trong định mức lao động: Chi nhánh cần lựa chọn một chu kì nhất định (có thể là 1 hoặc 2 năm) để tiến hành tổng kết lại kết quả thực hiện công việc của người lao động đã ghi trong bản đánh giá hàng tháng; xem xét, thống kê, và nhận định mức độ thực hiện công việc trong thời gian đó như thế nào; nếu mức độ thực hiện công việc phần lớn là cao hoặc rất cao thì chứng tỏ cấp bậc công việc còn thấp hơn so với trình độ người lao động, do vậy cần có kế hoạch điều chỉnh cho tương xứng, tiến hành định mức lại lao động cho phù hợp, đảm bảo xây dựng được mức.