Đang tải... (xem toàn văn)
Những sai lầm khi chọn người kế nhiệm Những sai lầm khi chọn người kế nhiệm Những sai lầm khi chọn người kế nhiệm Những sai lầm khi chọn người kế nhiệm Những sai lầm khi chọn người kế nhiệm Những sai lầm khi chọn người kế nhiệm
Những sai lầm chọn người kế nhiệm Tình hình doanh nghiệp Việt Nam có nhiều biến chuyển Người lãnh đạo trực tiếp trước doanh nghiệp chuyển dần thành nhà đầu tư theo cơng thức kinh doanh đa ngành "lên" tập đồn Mọi người sức chọn cho vị trí kế nhiệm xứng đáng Nhưng kinh nghiệm cho thấy người ta thường rơi vào bẫy sai lầm định họ nắm thông tin sai lệch, bị bóp méo Họ bị "hoa mắt" đề cao số phẩm chất - kỹ coi nhẹ điểm quan trọng khác Cụ thể, họ thường mắc phải sai lầm sau: Đề cao người có kỹ làm việc theo nhóm tốt (good team player): Trên thực tế, người quản lý theo kiểu "đồng thuận, trí" thường dễ leo cao nhanh chóng cấu tổ chức Sếp họ hài lịng họ giúp cho phịng ban, phận, nhóm họ vận hành sn sẻ Nhưng "good team player" nhà lãnh đạo xuất sắc Thực tế nhà lãnh đạo giỏi người làm việc theo nhóm, ngược lại họ cịn khơng thấy cần thiết phải làm việc nhóm Họ muốn người khác phải làm việc theo nhóm cịn thân họ suy nghĩ độc lập, tự định mà khơng cần phải luôn nghe ý kiến người Các nhà lãnh đạo xuất sắc chấp nhận rủi ro dám chọn người khơng giống họ, chí cấp có phong cách quản trị hồn tồn khác họ Họ dám chấp nhận "đánh liều" với người chưa kiểm tra đầy đủ, đánh giá sơ mà Cuối cùng, nhà lãnh đạo giỏi khơng cảm thấy vị trí họ bị đe doạ quyền họ có người thơng minh hơn, có kinh nghiệm họ Đào tạo kỹ thực hành cho người kế nhiệm Đó quan niệm sai lầm nhà lãnh đạo Họ thường cố "cầm tay việc" Thực ra, nhiều nhà lãnh đạo thành công làm theo cách khác hẳn Họ chọn lựa người kế thừa mạnh mẽ, mạnh dạn giao phó cơng việc trách nhiệm, tạo hội cho cấp phát huy khả năng, học hỏi từ sai lầm xảy Đánh giá cao người triển khai công việc giỏi, giải vấn đề tốt xu hướng đa số CEO nhà quản trị cao cấp Tuy nhiên, dù họ tài sản quý tổ chức, song thường họ nhà lãnh đạo tiềm Lý đâu? Thông thường, người tác nghiệp tốt có xu hướng dựa vào hệ thống, sách, quy trình làm việc có sẵn, đồng thời kỳ vọng người khác làm việc Họ thành công thăng chức, trở thành lãnh đạo Khi ấy, tính cách họ "bóp nghẹt" ý tưởng sáng tạo Khả giải vấn đề trở ngại công việc tư chiến lược, vốn mang tính khái niệm dài hạn Page 1/23 Đề cao người có khả ăn nói giỏi, người có khả thuyết trình trước đám đơng đặc điểm thường gặp nhà quản trị cấp cao Rõ ràng kỹ quan trọng, song thực học tập, rèn luyện qua đào tạo tích cực, quy củ Mà thực thiếu kỹ không lý cho thất bại nhà lãnh đạo Có khuyết điểm khó sửa mà người ta hay bỏ qua, thiếu khả thuyết phục, động viên, truyền cảm hứng khơng đám đơng, nhóm người, mà cịn tiếp xúc tay đơi, trị chuyện cá nhân _ nhà lãnh đạo khó mà kết nạp người họ cần vào tổ chức Cho người có tham vọng lớn có khả lãnh đạo, thiếu tham vọng khiến bạn khó có hội thăng tiến Các sếp thường lấy lý "tôi không anh ta/cô ta tham vọng đến đâu", hay "hình nhân viên thiếu "lửa" cơng việc" khơng chọn lựa để cất nhắc Vấn đề người ta quên họ đánh giá sai tham vọng người khác Thực tế, nét chung nhiều nhà lãnh đạo phẩm chất khiêm nhường, tham vọng cách rõ ràng, lộ liễu Ưu tiên cho ứng viên có tương đồng quen thuộc với Nhiều nhà quản trị cấp cao có xu hướng ủng hộ ứng viên có nguồn gốc, kinh nghiệm, tính cách, tương tự họ Đơi có ứng viên hứa hẹn bị gạt khác biệt chủng tộc, giới tính, nguồn gốc xã hội, tơn giáo, quê quán hay họ chưa nắm giữ vị trí tương tự mà thơi Thực ra, phân biệt sai Cần có thêm điều tra, tìm hiểu kỹ lưỡng Đơi chi tiết nhỏ nhặt trở nên quan trọng Một người thấp bé hay mập; bị coi "lôi thôi, nhếch nhác" cách ăn mặc cần xem xét cụ thể cho vị trí kế nhiệm Điều quan trọng cần phải thật khách quan khoa học việc "chọn mặt gởi vàng" Quantritructuyen.com – Theo ehow.vn Những bước chuẩn bị để đào tạo lãnh đạo kế cận Để phát triển doanh nghiệp việc đào tạo nhân viên đội ngũ lãnh đạo kế cận nhiệm vụ quan trọng Có số ý từ đầu cho công tác chuẩn bị đội ngũ mà người quản lý cần nắm Lập kế hoạch đào tạo nhân tài Thông thường kế hoạch đào tạo hệ kế cận có điểm đáng ý sau: Định nhu cầu cụ thể hệ lãnh đạo Cần nắm kế hoạch phát triển doanh nghiệp để từ biết trình phát triển tới doanh nghiệp cần quản lý mạnh gì, lực sao? Cần số lượng bao nhiêu? Đào tạo theo cách nào? Phân rõ tầng thứ lãnh đạo công ty? Định hướng phát triển nhân lực chung? Page 2/23 Nêu bật tố chất nhà lãnh đạo tương lai nhiệm vụ quan trọng Vừa có lực vừa có trách nhiệm điều cần thiết, song cách nói chung chung Phẩm chất biểu qua đặc điểm sau: + Khả thích nghi cao + Khả học tập tốt + Khả tập hợp tốt + Khả giao tiếp tốt + Khả định tốt + Khả chứng tỏ thân tốt + Quan sát tổng hợp tốt + Chân thực thẳng thắn + Có đủ dũng cảm đương đầu thử thách, đối mặt khó khăn + Chăm chỉ, chịu khó, chịu khổ Ngồi ra, cịn có điểm ý việc lựa chọn nòng cốt cho đào tạo lãnh đạo tương lai: người phải làm cơng ty thời gian tương đối dài, nắm rõ tình hình cơng ty; có mạnh thực bật; mẫu người rộng mở hướng ngoại Công khai thông báo Hãy thông báo rộng rãi thông tin kế hoạch phát động, tiêu chuẩn, nội dung đào tạo cho tồn cơng ty để nhân vật gia nhập cộng đồng xác định cho hướng phát triển hợp lý đồng thời có điều kiện tiến cử nhân vật họ cho xứng đáng Khi chọn nhanh chóng tiến hành thơng báo rộng rãi danh sách này, tập hợp sớm tổ chức đào tạo họp mặt Trong trình đào tạo, chương trình học cơng bố để học viên sẵn sàng trước học người khác cơng ty tham gia đóng góp Thiết lập cấu, chế độ cho lãnh đạo kế cận Đây phần quan trọng quyền lợi định trách nhiệm động lực phấn đấu cho tất ứng viên Khi đề kế hoạch tuyển người vào vị trí ứng viên cho chức lãnh đạo tương lai, nhà lãnh đạo phải có kế hoạch chi tiết chế độ đãi ngộ đặc biệt dành cho người Kèm theo trách nhiệm họ phải làm gì, chế độ học tập, hội làm việc mới, người cộng Những lớp học cần tổ chức đặn để người chọn ln có ý thức tập trung nâng cao kỹ năng, hồn thành tập Đào tạo tồn diện Chương trình đào tạo quản lý kế cận tận dụng nguồn tài nguyên phong phú lãnh đạo cao cấp cơng ty họ nhân vật vừa nắm tình hình doanh nghiệp, vừa có nhiều kinh nghiệm Tuy nhiên khơng thể thiếu tham gia chuyên gia ngành cơng tác giảng dạy Page 3/23 học họ định hướng phát triển chuyên môn phù hợp với xu hướng chung Người quản lý chương trình cần nhận cá nhân xuất sắc bổ nhiệm họ nắm giữ vai trò tiên phong lớp học Tuy nhiên, đừng khiến cho đánh giá ban đầu ảnh hưởng đến trình phấn đấu ứng viên tiềm Điều có nghĩa ln đảm bảo có thay đổi xếp vị trí với thay đổi việc biểu lực nhà lãnh đạo tương lại Q trình đào tạo ln kèm với loạt biện pháp thử thách để người học có hội thực hành ln điều học Yếu tố thực hành phần quan trọng đào tạo lãnh đạo nên công ty cần quy định rõ quyền hạn tối đa lãnh đạo tiềm xem họ làm quyền hạn Quantritructuyen.com – Theo forum.euh.vn Đào tạo nhân viên - đầu tư lâu dài Nếu sống giới lý tưởng, bạn thuê nhân viên có đủ lực kỹ để đáp ứng nhu cầu tổ chức Nhưng thị trường lao động cạnh tranh ngày nay, nhu cầu có nhân viên có đủ kỹ vượt khả cung cấp Đó lúc cần có đào tạo Việc đào tạo không trang bị cho nhân viên kỹ nghề nghiệp mà điều bạn đầu tư vào họ tạo điều kiện để họ sát cánh với tổ chức Nhân viên cảm thấy khuyến khích có động lực Để tổ chức thành cơng chương trình đào tạo, lãnh đạo tổ chức cần lưu ý điểm sau: Xem đào tạo đầu tư Lý khiến việc đào tạo thường xem khơng bắt buộc nhiều tổ chức người ta nghĩ chi phí đầu tư Đúng việc đào tạo phải bỏ chi phí trước mắt, đầu tư lâu dài phát triển nguồn nhân lực tổ chức Xác định nhu cầu Vì khơng có thời gian kinh phí vơ tận cho việc tổ chức chương trình đào tạo, đó, việc xác định nên tập trung vào chương trình đào tạo quan trọng Xác định kỹ thích hợp với nhu cầu tương lai tổ chức, mang lại lợi nhuận lớn Hãy tự hỏi: "Chương trình đào tạo thực có lợi cho tổ chức?" Xây dựng văn hóa học tập Trong kinh tế cạnh tranh ngày nay, tổ chức khơng học tập, tụt hậu Một tổ chức học tập người học tập Truyền đạt mong ước bạn nhân viên nên tiến hành bước cần thiết để mài giũa kỹ trì vị trí hàng đầu nghề nghiệp lĩnh vực Hãy chắn bạn hỗ trợ nỗ lực cách tạo điều kiện để họ hoàn thành mục tiêu Page 4/23 Tập hợp ý kiến Khi bạn lên danh sách kỹ lĩnh vực ưu tiên cần đào tạo để đáp ứng nhu cầu tổ chức, tập hợp ý kiến nhân viên xem cách đào tạo nào, thời gian bao lâu, tổ chức Bắt đầu với nhóm nhỏ Trước tổ chức chương trình đào tạo cho hàng loạt nhân viên, thử tập với nhóm nhỏ hỏi ý kiến nhận xét phản hồi Những thông tin phản hồi thể điểm yếu chương trình đào tạo giúp bạn điều chỉnh cho phù hợp Lựa chọn người hướng dẫn tài liệu Người bạn chọn để tổ chức chương trình đào tạo tạo khác biệt cho dù người huấn luyện chuyên nghiệp thành viên tổ chức có kiến thức hiểu biết Có tài liệu đào tạo tốt quan trọng - sau khoá đào tạo, tài liệu trở thành nguồn tư liệu tham khảo giá trị cho nhân viên Tìm địa điểm phù hợp Lựa chọn vị trí đào tạo thuận lợi cho việc học tập Chọn nơi yên tĩnh thuận tiện cho việc ghi chép, lật giở tài liệu Hãy nhớ địa điểm đào tạo phải trang bị thiết bị cần thiết máy tính, máy chiếu cần để trình bày giảng dễ dàng Làm rõ mối liên hệ Một số nhân viên cảm thấy việc đào tạo mà họ tham gia khơng liên quan đến cơng việc họ Do đó, làm cho họ hiểu liên hệ việc đào tạo công việc họ từ đầu quan trọng Nhân viên không cảm thấy việc đào tạo lãng phí thời gian vơ ích Nhân viên nên xem việc đào tạo bổ sung quan trọng vào hồ sơ lý lịch Nhớ khen thưởng người đạt thành tích tốt sau kết thúc chương trình đào tạo Khơng giới hạn việc đào tạo Đừng giới hạn việc đào tạo dành cho nhân viên Các chương trình đào tạo có kế hoạch trì nâng cao cấp độ kỹ tất nhân viên, khuyến khích họ phát triển cách chuyên nghiệp Đánh giá kết Nếu khơng có kết đánh giá được, khơng thể xem việc đào tạo khác ngồi việc phải bỏ chi phí Hãy xác định xem bạn giành lợi ích đầu tư Bạn gây quỹ cho việc đào tạo tương lai bạn chứng tỏ việc đào tạo lần mang lại kết Một số mơ hình quản lý chiến lược nguồn nhân lực Nhân lực xem yếu tố tạo nên thành công doanh nghiệp Một doanh nghiệp có cơng nghệ đại, chất lượng dịch vụ tốt, sở hạ tầng vững chãi thiếu lực lương lao động doanh nghiệp khó tồn lâu dài tạo dựng lợi cạnh tranh Có thể nói người tạo khác biệt doanh nghiệp Tuy vậy, trọng tới phát triển nhân lực mà khơng gắn kết với nguyên tắc mục tiêu chung doanh nghiệp cố gắng nhằm phát huy hiệu hoạt động người lao động trở nên Page 5/23 lãng phí vơ ích Cho đến có nhiều định nghĩa SHRM định nghĩa thể nhiều cách hiểu SHRM Mile & Snow (1984) cho SHRM "một hệ thống nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu chiến lược kinh doanh" Write & MacMahan (1992) lại xem "các đặc tính hành động liên quan tới nhân nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt mục tiêu kinh doanh" Hai định nghĩa từ mô tả SHRM lĩnh vực quản lý có tác động "ngược" HRM xem công cụ để thực chiến lược tới việc xem nhiệm vụ "tiên phong" hoạt động nhân giúp doanh nghiệp hình thành chiến lược kinh doanh Định nghĩa Guest (1987) Boxall & Dawling (1990) giới thiệu có tính tồn diện hơn, thể rõ ràng mối quan hệ HRM chiến lược kinh doanh Họ cho SHRM "sự tích hợp sách hành động HRM với chiến lược kinh doanh Sự tích hợp thể ba khía cạnh: (1) gắn kết sách nhân chiến lược với nhau; (2) xây dựng sách bổ sung cho đồng thời khuyến khích tận tâm, linh hoạt chất lượng công việc người lao động, (3) quốc tế hố vai trị phụ trách khu vực" Việc nhấn mạnh tầm quan trọng tích hợp HRM với chiến lược kinh doanh thể cách tiếp cận cụ thể hướng tới xây dựng SHRM Rất nhiều mơ hình xây dựng nhằm thể tích hợp mơ hình phân thành ba nhóm chính: (1) nhóm mơ hình tổng hợp (thể mối quan hệ yếu tố bên yếu tố bên ngồi) (2) mơ hình tổ chức (thể mối quan hệ yếu tố bên doanh nghiệp), (3) mơ hình cụ thể hố (chỉ sách nhân cụ thể phù hợp với điều kiện bên bên cụ thể doanh nghiệp) Mơ hình tổng hợp: Trong nhóm điểm số mơ hình biết đến nhiều bao gồm mơ hình Harvard (Beer, Spector, Lawrence, Mills & Walton, 1985) mơ hình Colins (1994) Mơ hình Harvard xem bước ngoặt lớn q trình hình thành khái niệm sách nhân Nó đưa bốn phương án xây dựng sách: (1) ảnh hưởng tới nhân sự, (2) dòng luân chuyển nhân sự, (3) hệ thống thưởng/phạt, (4) hệ thống cơng việc Mơ hình Harvard địi hỏi có tham gia tất bên liên quan—những người có quyền lợi liên quan đến trình thực kết sách nhân Tuy nhiên, chưa nêu bật quy trình xây dựng thực sách HRM Trong đó, Colins (1994) sử dụng khung hệ thống để miêu tả mối liên hệ yếu tố có tính định đến đến SHRM (Hình 1) Mơ hình xác định số yếu tố gắn với việc tạo tích hợp bên bên ngoài, bao gồm nhiệm vụ, chiến lược, cấu tổ chức, văn hố, đặc tính lao động sách nhân Hiệu có từ tích hợp sách HRM với chiến lược kinh doanh lợi tức, thị phần, chất lượng sản phẩm, hình ảnh doanh nghiệp, tính sáng tạo, suất lao động, đạo đức nghề nghiệp doanh thu Điểm yếu mơ hình chưa trả l câu hỏi chiến lược sách nhân phù hợp với chiến lược kinh doanh hay cấu tổ chức cụ thể Ngồi ra, chưa nêu rõ cần thiết phải có mối liên hệ chặt chẽ tổ chức chịu trách nhiệm hoạch định sách HRM với tổ chức chiến lược khác doanh nghiệp Mơ hình tổ chức: Page 6/23 Đại diện cho nhóm mơ hình mơ hình 5Ps Schuler (1992) Mơ hình đưa tranh chi tiết hoạt động nhân diễn bên doanh nghiệp Nó tập trung vào mối quan hệ nội nhu cầu chiến lược doanh nghiệp năm hoạt động nhân hình thành từ năm từ tiếng Anh: ’Philosophy’ (quan điểm), ’Policies’ (chính sách), ’Programs’ (chương trình), ’Practices’ (hoạt động) ’Process’ (quy trình) Bằng việc xác định năm hoạt động trên, mơ hình (Hình 2) mối tương tác phức tạp hoạt động nhân cần thiết để hình thành phát triển hành vi cá nhân nhóm nhằm đáp ứng nhu cầu chiến lược doanh nghiệp Những nhu cầu thể thông qua kết đầu ra, tầm nhìn mục tiêu chiến lược kinh doanh Schuler cho nỗ lực nhằm thực thành công SHRM cần việc xác định nhu cầu kinh doanh chiến lược phân tích cách có hệ thống tác động nhu cầu năm hoạt động HRM nêu Mối liên kết chiến lược hành động quản lý nhân củng cố cách khuyến khích tham gia người lao động vào q trình xác định vai trị họ Hơn nữa, nhà quản lý tham gia vào trình SHRM cần phải có khả phân tích hệ thống hoá xác định nhu cầu chiến lược thiết kế hoạt động nhân Quy trình SHRM tạo hội cho phòng nhân tham gia vào trình xây dựng chiến lược kinh doanh Tuy nhiên, mơ hình Schuler chưa sách nhân cụ thể phù hợp với chiến lược phát triển chung doanh nghiệp Mơ hình cụ thể hố mối quan hệ: Dowling Schuler (1990) xây dựng mơ hình có đề cập đến loại sách nhân phù hợp để khuyến khích hành vi cần thiết nhằm đạt mục tiêu đề chiến lược cạnh tranh Theo Dowling Schuler, chiến lược cạnh tranh chia thành ba loại: chiến lược tăng cường chất lượng, chiến lược giảm giá thành, chiến lược sáng tạo: Chiến lược sáng tạo hoạt động HRM chính: - Cần tham gia tích cực người lao động - Phân tích nghề nghiệp khơng sâu - Huy động nguồn lực bên ngồi - Nhiều hội phát triển nghề nghiệp - Áp dụng tiêu chí quy trình kết - Áp dụng tiêu chí dài hạn - Áp dụng tiêu chí đối tượng nhóm - Áp dụng số sách bảo hiểm lao động - Áp dụng nhiều sách ưu đãi - Tiền lương quân bình - Đào tạo nhiều - Xây dựng mối quan hệ hợp tác nhà quản lý người lao động Chiến lược tăng cường chất lượng hoạt động HRM chính: - Cần tham gia tích cực người lao động Page 7/23 - Phân tích nghề nghiệp khơng sâu - Huy động số nguồn lực bên ngồi - Ít hội phát triển nghề nghiệp - Áp dụng tiêu chí kết - Áp dụng tiêu chí ngắn hạn chủ yếu - Áp dụng tiêu chí đối tượng nhóm - Áp dụng số tiêu chí tuyển dụng - Áp dụng số sách ưu đãi - Tiền lương quân bình - Đào tạo nhiều - Xây dựng mối quan hệ hợp tác nhà quản lý người lao động Chiến lược giảm giá thành hoạt động HRM chính: - Cần tham gia người lao động - Phân tích nghề nghiệp sâu - Chủ yếu sử dụng nguồn lực bên - Ít hội phát triển nghề nghiệp - Áp dụng tiêu chí quy trình kết - Áp dụng tiêu chí ngắn hạn - Áp dụng tiêu chí sử dụng cá nhân - Hạn chế áp dụng sách bảo hiểm lao động - Ít sách ưu đãi - Tiền lương theo cấp bậc - Đào tạo - Xây dựng mối quan hệ nhà quản lý - người lao động truyền thống Họ cho tính xác đáng chiến lược cạnh tranh chịu ảnh hưởng giai đoạn vòng đời doanh nghiệp Vòng đời chia thành ba giai đoạn chính: (1) giai đoạn khởi phát triển, (2) giai đoạn phát triển cao xuống, (3) giai đoạn phục hồi Trong giai đoạn (1), chiến lược nhấn mạnh tới việc sáng tạo phát triển sản phẩm nguồn nhân lực Đây người có đầu óc sáng tạo, có tinh thần hợp tác, có định hướng lâu dài, dám chấp nhận rủi ro có tinh thần trách nhiệm cao Vào giai đoạn (2), quan điểm chiến lược ’giảm giá thành sản phẩm hành xuống thấp tốt tập trung vào việc đẩy mạnh sản xuất giảm giá thành, điều khó khăn cho HRM làm để thu hút giữ chân người thực có lực’ (Dowling Schuler 1990, tr 146) Ở giai đoạn phục hồi (3), việc khôi phục lại doanh nghiệp thực cách cắt giảm chi phí, thơng qua cắt giảm phát triển số lượng nhân công cải tiến chất lượng sản phẩm Ngồi cịn số mơ hình khác đề cập đến mối quan hệ cụ thể SHRM chiến lược kinh doanh mơ hình Dunphy & State (1992; 1994) địi hỏi doanh nghiệp phải tự xây dựng tổ chức cho phù hợp với mơi trường hay cịn goi ’chương trình thay đổi tổ chức doanh nghiệp’, yếu tố định đến loại chiến lược sách nhân phù hợp với chiến lược kinh doanh Page 8/23 nói tóm lại, SHRM địi hòi doanh nghiệp phải xây dựng mục tiêu, chiến lược sách nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh Những yếu tố tạo điều kiện phát triển kỹ cần thiết nhằm đáp ứng đòi hỏi, yêu cầu mà mục tiêu chung doanh nghiệp đề Ngoài ra, chúng tạo lập khn khổ nhu cầu người doanh nghiệp bảo đảm Điều quan trọng doanh nghiệp xác định vai trị HRM chiến lược phát triển mình, từ vận dụng mơ hình SHRM phù hợp nhằm đạt thành cơng vị trí xứng đáng thương trường Theo vietmanagement Cơ cấu tổ chức công ty “Một nguyên tắc cần tuân thủ tổ chức cấu công ty phải đảm bảo cho cơng ty tổ chức theo hình thức làm tăng khả thực chức định công ty.” “Một nguyên tắc cần tuân thủ tổ chức cấu công ty phải đảm bảo cho công ty tổ chức theo hình thức làm tăng khả thực chức định công ty.” Tổng quan tổ chức công ty Tổ chức công ty việc bố trí, xếp người cơng ty vào vai trị, cơng việc cụ thể Nói cách khác, tổ chức tổng thể trách nhiệm hay vai trò phân chia cho nhiều người khác nhằm đạt mục tiêu nhiệm vụ chung Các cấp độ cấu tổ chức công ty Cơ cấu tổ chức công ty phải gồm có cấp độ sau: + Cấp độ cấu vĩ mô: cách xếp, tổ chức vị trí, vai trị cá nhân cơng ty + Cấp độ vi mô: cách qui định quyền hạn, trách nhiệm vị trí mà cá nhân công ty nắm giữ + Hệ thống bổ trợ: bao gồm hệ thống điều hành tổ chức, q trình quản lý phát triển cơng ty, hệ thống văn hố cơng ty hệ thống quản lý hoạt động công ty Công ty không thực có hiệu chức cấp cấu không thiết lập cách mức để hỗ trợ cho hoạt động cơng ty Ngồi ra, đánh giá hoạt động công ty thành lập công ty ta cần phải xem xét cấp độ cấu Các hình thức cấu tổ chức công ty a Cơ cấu tổ chức chức Trong cấu này, vai trị vị trí bố trí theo chức nhằm đạt mục tiêu, nhiệm vụ chung Quản lý phận chức năng: sản xuất, bán hàng, tài chính, marketing có nhiệm vụ báo cáo lại với giám đốc- người chịu trách nhiệm phối hợp hoạt động công ty người chịu trách nhiệm cuối kết hoạt động công ty Dạng biến thể cấu chức cấu tiền chức thường thấy doanh Page 9/23 nghiệp có quy mơ nhỏ chưa phân định thành nhiều chức riêng rẽ Trong cấu tiền chức năng, người đảm nhiều chức khác Lợi ích cấu chức năng: + Có chun mơn hố sâu sắc hơn, cho phép thành viên tập trung vào chuyên môn họ + Tạo điều kiện tuyển dụng nhân viên với kỹ phù hợp với phận chức Nhược điểm: Khơng có hiệu cơng ty có quy mơ lớn Khi hoạt động công ty tăng qui mô, số lượng sản phẩm tăng tập trung người quản lý lĩnh vực chuyên môn bị dàn mỏng, làm giảm mối quan tâm tới phân đoạn sản phẩm cụ thể nhóm khách hàng sản phẩm b Cơ cấu tổ chức phòng ban Cơ cấu phòng ban cấu nhóm sản phẩm khách hàng có mối liên hệ với thành phòng ban Các phòng ban phân chia tập trung vào phân đoạn thị trường khách hàng định chịu trách nhiệm sản xuất quảng cáo, xúc tiến kinh doanh nhóm khách hàng Đồng thời, cơng việc chung phòng ban phân bổ tài chính, vấn đề liên quan đến luật pháp, cơng việc hành thực cấp cơng ty Lợi ích:Tập trung vào phân đoạn thị trường sản phẩm cụ thể Nhược điểm: chức bị lặp lại phòng ban khác địi hỏi phải có hợp tác phịng ban Chính thế, cơng ty phải tuyển dụng giám đốc có lực thực để vừa biết cách lãnh đạo cơng ty lại vừa biết hồ vào máy lãnh đạo chung tồn cơng ty c Cơ cấu tổ chức ma trận Cơ cấu ma trận phối hợp cấu chức cấu phịng ban Lợi ích: cho phép tập trung vào khách hàng sản phẩm, đồng thời cho phép có chuyên sâu vào chức Nhược điểm: địi hỏi có hợp tác cao độ cấu hoạt động có hiệu Bí để điều hành hoạt động cấu ma trận thường xuyên tổ chức họp để xem xét lại tình trạng cơng việc giải bất đồng nảy sinh nhân viên phải chịu trách nhiệm công việc trước nhiều người quản lý Cơ cấu ma trận có nhiều ưu điểm song việc triển khai thực tế lại đòi hỏi phải có hợp tác trao đổi thơng tin nhiều Vì vậy, để áp dụng cấu ma trận cho có hiệu quả, cơng ty phải đầu tư tiền bạc thời gian để đào tạo đội ngũ lãnh đạo nhân viên phát triển kỹ cần Page 10/23 thiết tiêu chuẩn đánh giá thiết lập cấu tổ chức công ty Mức độ hỗ trợ cấu mục tiêu chiến lược công ty Mức độ tạo giá trị chức chức cần thiết để hỗ trợ tốt cho mục tiêu công ty Mức độ hỗ trợ cho việc đạt mục tiêu vị trí, vai trị định Các vị trí cơng việc có đủ quyền hạn thực thi nhiệmvụ cách có hiệu hay khơng? Mối quan hệ người có nghĩa vụ báo cáo người báo cáo có xác lập rõ ràng? Mức độ việc kiểm soát số cấp độ cần có cơng ty để tạo điều kiện thuận lợi cho việc đạt mục tiêu cách có hiệu Các thành viên ban lãnh đạo tổ kỹ thuật nhân viên có đủ lực kỹ để hồn thành vai trị giao? Mức độ phối hợp hoạt động phòng ban phận chức Các hệ thống hỗ trợ cần có để tổ chức thực chức đạt hiệu cao Theo Chungta Lập kế hoạch thực công việc Nhân viên bạn cần hiểu rõ nhiệm vụ phải làm Họ phải biết làm tốt công việc chưa Để có thành cơng cơng tác quản lý, trước tiên bạn cần đặt kế hoạch thông báo cho nhân viên biết nội dung công việc Nếu nhân viên bạn chưa thật hiểu rõ cần làm phải phối hợp cộng tác với nhân viên khác doanh nghiệp bạn khơng thể đạt kết thành công Giới thiệu công việc cho nhân viên Khi có nhân viên vào làm việc doanh nghiệp, bạn nên dành hai ngày đầu để giới thiệu cho nhân viên hoạt động doanh nghiệp Đối với nhân viên, ngày đầu làm việc quan trọng lúc cho họ định hướng công việc tới doanh nghiệp Phân cơng cơng việc Mỗi nhân viên doanh nghiệp bạn có nhiệm vụ công việc cụ thể rõ ràng để hồn thành ngày Ví dụ người nhân viên tiếp tân cần phải biết hàng ngày cô ta phải nghe trả lời gọi điên thoại, tiếp đón khách đến doanh nghiệp dẫn điều họ muốn hỏi… Còn với nhân viên khác cần thường xuyên phân công công việc cụ thể riêng cho người Nếu bạn có sẵn Mô tả công việc đầy đủ chi tiết việc phân cơng cơng việc dễ dàng thân nhân viên bước vào làm cho doanh nghiệp hiểu rõ công việc chờ đợi họ Tất nhân viên doanh nghiệp phải nắm mục đích cơng việc hình thức đánh giá kết cơng việc Họ cần phải biết Page 11/23 cơng việc có kết tốt Đào tạo động viên nhân viên công việc Bạn nên ghi nhớ thành công doanh nghiệp phụ thuộc vào kết hồn thành cơng việc nhân viên doanh nghiệp Vấn đề khơng phải ý tưởng kinh doanh bạn có tốt hay khơng mà doanh nghiệp bị thất bại nhân viên khơng có kỹ nghiệp vụ , tay nghề khơng có động làm việc Do điều quan trọng trước tiên bạn cần cân nhắc xem nên đào tạo động viên nhân viên làm việc Động viên nhân viên bạn Để động viên nhân viên doanh nghiệp làm việc tốt, bạn cần hiểu điề làm cho họ hài lòng Mỗi nhân viên muốn cảm thấy thoải mái công việc Nhân viên đa số doanh nghiệp nhỏ có nhu cầu lớn thể lực an toàn lao động Do đó, hai vấn đề quan trọng ảnh hưởng lớn tới nhu cầu mức lương điều kiện làm việc Đào tạo nhân viên bạn Doanh nghiệp bạn thành công bạn nhân viên doanh nghiệp có đầy đủ kỹ cần thiết đề hồn thành u cầu cơng việc Một số nhân viên hẳn chưa thể có kỹ nên cần cho họ tham gia khố đào tạo phù hợp với trình độ người Phần lớn nhân viên đánh giá tốt hội học hỏi thêm động để họ làm việc có hiệu suất cao Sau hai hình thức đào tạo phổ biến nhất: Đào tạo thực hành cơng việc – hình thức đào tạo kỹ cho nhân viên doanh nghiệp Các khố đào tạo ngồi – hình thức đào tạo tốn phù hợp với kỹ phức tạp Đánh giá kết cơng việc Mục đích việc đánh giá kết công việc để cải thiện hiệu suất làm việc Đánh giá kết công việc nhân viên việc không dễ dàng Tuy nhiên, bạn có sẵn Mơ tả cơng việc chi tiết thông báo rõ yêu cầu công việc cho nhân viên việc thuận lợi nhiều Nếu nhận xét kết công việc Nếu nhân viên bạn hoàn thành xuất sắc cơng việc bạn phải thơng báo cho họ biết sớm tốt cách thể đánh giá cao kết làm việc họ Nếu họ làm việc chưa tốt, bạn phải giải thích rõ vấn đề cho họ để họ có hội sửa sai Giải quyết, đối phó với kết công việc chưa thoả đáng Page 12/23 Không phải nhân viên làm tốt công việc giao Nếu nhân viên chưa đáp ứng u cầu cơng việc bạn cần trao đổi lại vấn đề với anh/chị ta thơng báo bạn cịn chưa đồng ý cơng việc Bạn xem xét lại kỳ vọng riêng bạn người nhân viên Bạn tìm hiểu xem liệu anh/chị ta hiểu rõ yêu cầu nhiệm vụ cần hồn thành kết cần có hay chưa Nếu người nhân viên thực hiểu rõ nhiệm vụ bạn nên kiểm tra lại lực làm việc họ Bạn cần nghĩ tới kế hoạch đào tạo thêm cho nhân viên Đồng thời buổi trao đổi này, bạn nên nêu rõ bạn chờ đợi có kết làm việc họ thời hạn cho cơng việc Nếu kết làm việc nhân viên sau thời gian khơng tiến triển tốt chấm dứt hợp đồng lao động với (Theo VCCI) Vài suy nghĩ công tác đào tạo nhân lực doanh nghiệp Việt Nam Qua thời gian dài, vấn đề đào tạo nguồn nhân lực doanh nghiệp xem “chi phí” khơng phải “đầu tư” Tuy nhiên, đến hôm nay, số lượng doanh nghiệp nhìn nhận “đào tạo đầu tư” có phần gia tăng đáng kể, có nhìn tích cực việc quản trị nguồn nhân lực, xem nhân lực nguồn lực quan trọng hoạt động kinh doanh sản xuất Tuy nhiên, xem đa phần doanh nghiệp chưa đánh giá hiệu đào tạo mang đến, chưa thực xem đào tạo giải pháp nâng cao lực nhân viên nhằm phát triển doanh nghiệp Có nhiều nguyên nhân dẫn đến nhận định này: Doanh nghiệp xác định nhu cầu đào tạo cho cán nhân viên chưa phù hợp với yêu cầu phát triển doanh nghiệp, với phát triển cán nhân viên Doanh nghiệp chưa quan tâm đến hiệu đào tạo, việc lên kế hoạch triển khai chương trình đào tạo giải pháp đối phó, chạy theo tiêu số lượt đào tạo, phải sử dụng cho hết kinh phí đào tạo duyệt Doanh nghiệp đánh giá, chọn lựa đối tác cung cấp dịch vụ đào tạo chưa phù hợp, chưa xác định nhu cầu đào tạo cần cung cấp kiến thức mang tính lý thuyết, học thuật hay muốn có kiến thức, kỹ mang tính ứng dụng Các trường, trung tâm đào tạo tập trung vào đào tạo, mà không thực qui trình đào tạo: xác định nhu cầu, đào tạo, đánh giá sau đào tạo Ngoài ra, Trường, trung tâm đào tạo chưa làm tốt công tác đánh giá nhu cầu đào tạo cho doanh nghiệp Khi cung ứng dịch vụ đào tạo, thường cung cấp chương trình đào tạo theo yêu cầu doanh nghiệp, thiếu xác minh, phản hồi, tư vấn cho doanh nghiệp, hay nói khác đi, số Trường, trung tâm chưa có tính chuyên nghiệp lãnh vực hoạt động Thiếu quan tâm từ doanh nghiệp, giúp học viên ứng dụng kiến thức, kỹ có từ khố học, gây lãng phí đào tạo Page 13/23 Chưa thực chương trình đánh giá hiệu sau đào tạo, doanh nghiệp Trường, trung tâm đào tạo, từ doanh nghiệp khơng xác định hiệu mang lại sau đào tạo, khơng có kế hoạch đào tạo bổ sung tiếp theo, nhằm phát huy tối đa lực cán nhân viên Các Trường, trung tâm chiêu sinh thiếu chọn lọc, khơng đối tượng khóa học Trình độ nhân viên tư vấn đào tạo Trường, trung tâm cũnh cán phụ trách cơng tác đào tạo doanh nghiệp cịn yếu, chưa có kỹ năng, phương pháp đánh giá nhu cầu đào tạo, thiếu trình độ, kỹ tư vấn đào tạo Cũng không thực đánh giá nhu cầu đào tạo trước đào tạo, nên Trường, trung tâm không xác định với doanh nghiệp yếu tố ngồi đào tạo có ảnh hưởng đến hiệu làm việc cán nhân viên doanh nghiệp, dẫn đến tình trạng sau đào tạo, doanh nghiệp khơng hài lịng, khơng hiểu ngun nhân chủ yếu khơng phải chương trình đào tạo hiệu quả, mà doanh nghiệp chưa tạo điều kiện, chưa giải vấn đề doanh nghiệp với cán nhân viên Lý nguyên nhân khiến nhiều doanh nghiệp cho đào tạo chi phí khơng phải đầu tư, vẩn suy nghĩ cho đào tạo lãng phí số cán nhân viên rời bỏ doanh nghiệp, sau đào tạo, mà khơng nhìn thấy trách nhiệm doanh nghiệp Do đó, để giúp doanh nghiệp đánh giá tầm quan trọng, cần thiết công tác đào tạo với phát triển doanh nghiệp, từ xem đào tạo đầu tư lâu dài bền vững, cần giải cho vấn đề nêu trên: Các Trường, trung tâm đào tạo cần đề nghị doanh nghiệp phối hợp tổ chức khảo sát, đánh giá nhu cầu đào tạo, trước cung cấp chương trình đào tạo cho doanh nghiệp, để xác định xác khoảng cách cần đào tạo, cho cán bộ, nhân viên doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp nhìn yếu tố đào tạo cần bổ sung, điều chỉnh công tác quản lý nhằm phát huy lực cán nhân viên Trong trình đào tạo, việc cung cấp kiến thức cần thiết, giảng viên cịn có nhiệm vụ hướng dẫn cho học viên phương pháp để áp dụng kiến thức vào cơng việc thực tế Q trình đào tạo đào tạo túy, mà đào tạo + tư vấn, có tính ứng dụng cao, phù hợp với trình độ cán nhân viên nay, đáp ứng mong muốn doanh nghiệp Sau đào tạo, cần có kế hoạch ứng dụng cụ thể, thực tế cho học viên, với hỗ trợ, quan tâm doanh nghiệp; vào đó, Trường, trung tâm phối hợp với doanh nghiệp đánh giá hiệu sau đào tạo chương trình đào tạo thực Sau đánh giá, doanh nghiệp biết lực cán nhân viên, xác định cần bổ sung, bồi dưỡng thêm cho cán nhân viên Ngoài ra, việc giúp cho doanh nghiệp đánh giá lực, chất lượng đào tạo Trường, trung tâm cung ứng dịch vụ (Theo Saga) Page 14/23 Xác định nhu cầu từ chiến lược kinh doanh Hầu hết doanh nghiệp Việt Nam có kế hoạch kinh doanh ngắn dài hạn, cơng ty có kế hoạch nhân (people plan) hay kế hoạch xây dựng đội ngũ kế thừa cụ thể Thông qua kế hoạch kinh doanh, doanh nghiệp xác định nhu cầu nhân sự, đặc biệt vị trí chủ chốt cơng ty Sau có nhân sự, kế hoạch phát triển đội ngũ kế thừa thông qua huấn luyện hay kèm cặp (develop) cần xác định, để chuẩn bị sẵn sàng cho phát triển doanh nghiệp tương lai Điều cần lưu ý kế hoạch phát triển nhân kế thừa (succession planning) phải thực song song với việc phát bồi dưỡng nhân tài Mặt khác, việc tưởng thưởng xứng đáng để khích lệ, giữ chân người tài quan trọng trình xây dựng đội ngũ kế thừa Khoảng 20 năm trở lại đây, doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt khu vực tư nhân có bước phát triển vượt bậc doanh số Trong danh sách top 500 doanh nghiệp lớn Việt Nam VNR (Vietnam Report – Công ty cổ phần Báo cáo đánh giá Việt Nam) cơng bố năm, có nhiều doanh nghiệp đạt doanh thu vài ngàn tỷ đồng, FPT, Tân Hiệp Phát, Kinh Đơ, Hồng Anh Gia Lai Có thể coi doanh nghiệp tư nhân lớn Việt Nam nay, xét phương diện ba yếu tố thành công (thương hiệu mạnh, đổi có hệ thống) Bên cạnh đó, hàng loạt doanh nghiệp cổ phần hóa từ cơng ty nhà nước lớn mạnh không Thực tế làm gia tăng nhu cầu tuyển dụng nhân cao cấp, nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững doanh nghiệp tương lai Trong giai đoạn khủng hoảng năm 2008 2009, công ty Việt Nam phần hạn chế tuyển dụng nhân Vì vậy, việc củng cố nhân chỗ để tìm kiếm đội ngũ kế thừa tiền đề quan trọng cho bước phát triển Đi tìm “lá mùa Thu” Nhân tài “lá mùa Thu”, phải tìm thấy Đội ngũ kế thừa không “từ trời rơi xuống”, mà phải tìm, chọn lọc bồi dưỡng, kèm cặp Nhưng cổ nhân có câu “dục tốc bất đạt” Muốn thu hút nhân tài xây dựng đội ngũ kế thừa, yêu cầu đặt với doanh nghiệp phải có bước chi tiết Việc xác định bước cần làm quan trọng, việc rõ yêu cầu, cách thực cơng đoạn cịn quan trọng Q trình chia thành bước sau: -Tuyển dụng: Xác định rõ mục tiêu tuyển dụng nhân tài Chẳng hạn, tuyển nhân tài để thay đổi cục diện (changer), để đào tạo huấn luyện (trainer), để gây tầm ảnh hưởng (Influencer) hay có khả thực (Executors)… Chủ doanh nghiệp cần tạo môi trường, quyền lực phù hợp cho vị trí tuyển dụng, tránh kiểm sốt chặt hay buông lỏng giám sát với người trao quyền họ hoàn toàn hịa nhập chủ động cơng việc giao Mặt khác, người đứng đầu doanh nghiệp phải có kế hoạch marketing xây dựng hình ảnh, biến mơi trường kinh doanh sản xuất thành nơi nuôi dưỡng, đào tạo trọng dụng nhân tài (employer of choice) Page 15/23 -Đánh giá nội bộ: Hằng năm, doanh nghiệp cần có quy trình phương pháp đánh giá mức độ hồn thành cơng việc cán lãnh đạo Sự cân đối nhu cầu tuyển dụng nhân phát hiện, bồi dưỡng nhân tài chỗ vơ quan trọng Phải có nhân tố từ việc tuyển dụng bên để đảm bảo phát triển, đồng thời phải có nhân tố từ bên để đảm bảo ổn định cho doanh nghiệp -Đào tạo: Chú trọng phát triển nội lực để tìm kiếm đội ngũ kế thừa thơng qua đào tạo, kèm cặp Sự kết hợp huấn luyện từ người có kinh nghiệm - kỹ doanh nghiệp với tư vấn - huấn luyện đội ngũ chun gia từ bên ngồi ln cần thiết, để tận dụng sức mạnh nội lực lẫn ngoại lực -Phát triển nghiệp cho đội ngũ kế thừa: Vấn đề giải theo chiều thăng tiến hay thêm trách nhiệm, trao cho người chọn công việc (dự án) tương đương lĩnh vực khác -Thu nhập lợi ích: Cơ chế thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải có kế hoạch ổn định phát triển thu nhập cho đội ngũ nhân nói chung đội ngũ kế thừa nói riêng Hơn hết, chủ doanh nghiệp phải xác định chiến lược cạnh tranh thu nhập lợi ích theo vị trí, vai trị ứng viên đội ngũ kế thừa -Xây dựng kế hoạch kế thừa: Mục tiêu cho kết doanh nghiệp có kế hoạch nhân năm song song với kế hoạch kinh doanh Tiêu chí đào tạo nhân tài lựa chọn người kế thừa mức độ hồn thành cơng việc tiềm phát triển Việc đánh giá xác định tiềm ứng viên chia thành nhiều cấp độ, trở thành lãnh đạo tương lai (future leader), trở thành nhân tối quan trọng (critical professional), nhân tiềm (high potentials) hay kế thừa cho vị trị quan trọng (bench position) Điểm lại công ty, tập đoàn vững mạnh nước quốc tế, bên cạnh đóng góp tập thể, ln có hình bóng người cụ thể, Bill Gate Microsoft, Steve Job Apple; hay Việt Nam, Trần Kim Thành làm nên tên tuổi Kinh Đô Thực tế chứng tỏ rằng, yếu tố người đóng vai trị vơ quan trọng tồn phát triển doanh nghiệp Chính vậy, việc lựa chọn người tài, người có tâm huyết để lèo lái doanh nghiệp tương lai khiến nhiều doanh nhân trăn trở, phải đối diện với cạnh tranh toàn cầu (Theo doanhnhansaigon Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty nhà nước Trong xu hội nhập quốc tế, cạnh tranh cơng ty Việt ngày khốc liệt khó khăn Các doanh nghiệp cạnh tranh với cơng ty nước, mà khó khăn phải cạnh tranh với nhiều cơng ty nước ngồi có kinh nghiệm kinh tế thị trường Để cạnh tranh thành cơng, việc đầu tư vào công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực điều tất yếu Nhận thức tầm quan trọng công tác đầu tư này, nhiều công ty nhà nước trọng vào công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Tuy nhiên phương pháp thực cơng tác cịn có nhiều bất cập nhiều nguyên nhân Một nguyên nhân Page 16/23 nhiều cơng ty chưa có phương pháp làm công việc cách bản, hệ thống thiếu tầm nhìn dài hạn xuyên suốt hoạt động khác nhau, thiếu hoạch định kế hoạch, thiếu đồng hoạt đông khác Những vấn đề đưa bàn luận nhằm góp phần tìm ngun nhân làm cơng ty đào tạo phát triển nguồn nhân lực chưa chuyên nghiệp hiệu Tầm quan trọng công tác đào tạo nhân lực Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển vũ bão, cạnh tranh nước công ty ngày khốc liệt Cuộc cạnh tranh thể tất mặt: cơng nghệ, quản lý, tài chính, chất lượng, giá cả, v.v Nhưng hết, yếu tố đứng đằng sau cạnh tranh người Thực tế đối thủ cạnh tranh copy bí cơng ty sản phẩm, cơng nghệ, v.v Duy có đầu tư vào yếu tố người ngăn chặn đối thủ cạnh tranh chép bí Do có tính thực tiễn, nên vấn đề nghiên cứu thực trạng giải pháp phát triển nguồn nhân lực đề tài ln nóng hổi diễn đàn thông tin nghiên cứu quốc tế Ở Việt nam, nghị Đảng Việt nam tắt đón đầu phát triển giới cách đầu tư vào yếu tố người Điều đuợc thể rõ luật giáo dục nước ta Nhà nước trọng vào việc phát triển nguồn nhân lực cho đất nước Do vậy, vấn đề phát triển nguồn nhân lực vấn đề mấu chốt nước nhà So với nhiều nước giới khu vực, cơng ty Việt nam chưa có nhiều kinh nghiệm quản lý kinh doanh, lại kinh nghiệm việc phát triển nguồn nhân lực Trong nhiều năm, hoạt động kinh tế kế hoạch hố tập trung, vai trị thị trường chịu ảnh hưởng nặng nề sách biện pháp điều tiết nhà nước Các doanh nghiệp Việt nam, doanh nghiệp nhà nước quen với áp đặt kế hoạch nhà nước, hoạt động thiếu chủ động Thói quen trở thành nét văn hố cơng ty nhà nước, in đậm dấu ấn kể ngày nay, doanh nghiệp nhà nước phải cạnh tranh trước nhiều, nước nước Do vậy, việc đào tạo phát triển đội ngũ lao động nói chung, đội ngũ lao động doanh nghiệp nhà nước Việt nam nói riêng lại đặt cấp thiết lúc hết, điều kiện Việt nam hội nhập ASEAN, BAT WTO Muốn nhanh chóng đào tạo phát triển nguồn nhân lực tốt, phải hiểu rõ vấn đề gặp phải công tác Ở doanh nghiệp nhà nước, nhận định chung tất doanh nghiệp nhận thức tầm quan trọng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực (NNL), công tác tổ chức tiến hành hoạt động dừng lại cấp độ thứ hai thứ theo mô hình Ashridge, cấp độ tổ chức đào tạo manh mún, tự phát, cấp độ có tổ chức thức, nhu cầu cá nhân đóng vai trị quan trọng, cấp độ tổ chức có trọng điểm, nơi nhu cầu tổ chức có vai trị định chưa đóng vai trị chiến lược, cấp độ tổ chức kết hợp đầy đủ, nơi công tác đào tạo bồi dưỡng nhân Page 17/23 viên đóng vai trò chiến lược Trong nhiều nước phát triển, có nhiều cơng ty tổ chức cấp độ So với phương pháp tổ chức công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực đúc kết lý thuyết, công tác tổ chức đào tạo phát triển NNL doanh nghiệp nhà nước cịn có nhiều bất cập Sau bất cập phương pháp tổ chức công tác doanh nghiệp nhà nước mà tác giả quan sát muốn chia sẻ, trao đổi Chiến lược đào tạo phát triển NNL Hầu hết doanh nghiệp nhà nước khơng có tun bố sứ mệnh, khơng có chiến lược kinh doanh dài hạn thức xuất phát điểm cho chiến lược phát triển NNL, khơng thể nói tới phù hợp chiến lược quản lý NNL chiến lược đào tạo phát triển NNL với chiến lược kinh doanh Khi khơng có chiến lươc kinh doanh, mục tiêu chiến lược khơng có cách thức Có thể số giám đốc có hình dung phương hướng mục tiêu chiến lược cho công ty đầu, rõ ràng phương hướng khơng cụ thể hố văn bản, quan trọng không truyền đạt cách có chủ định cho tồn thể nhân viên Các cơng ty có kế hoạch kinh doanh năm hàng năm, kế hoạch năm khơng thể tính kế hoạch chiến lược dài hạn, kế hoạch đặt theo u cầu nhà nước, khơng có phân tích mơi trường kinh doanh cách cẩn thận, chưa có định hướng cần có doanh nghiệp kinh tế thị trường Mối quan hệ công tác đào tạo phát triển NNL với công tác quản lý NNL khác Để việc quản lý người có hiệu quả, sách quản lý cần đồng với Trong công tác quản lý nguồn nhân lực, công tác đào tạo cần phải thực đồng với công tác quản lý người chủ yếu khác thiết kế phân tích cơng việc, tuyển chọn, sử dụng đánh giá kết công việc, trả lương phúc lợi Với cách tiếp cận quản lý kinh doanh hiệu quả, khâu công tác thiết kế cơng việc Cần phải phân tích rõ cơng việc, đưa mô tả công việc cụ thể rõ ràng, làm sở cho công tác quản lý người khác Thế doanh nghiệp nhà nước khơng có mơ tả cơng việc cho vị trí, chịu quản lý Lao động – Thương binh – Xã hội với cách tiếp cận kinh tế kế hoạch tập trung Ngày phải chuyển sang hoạt động kinh tế thị trường, đa số doanh nghiệp chưa đào tạo phương pháp quản lý kinh doanh kinh tế thị trường Do mơ tả cơng việc cho vị trí cơng việc cơng ty, hình dung người cơng việc có phần mơ hồ, thiếu phân định rõ ràng, không rõ ràng chi tiết yêu cầu trình độ, kỹ cụ thể cho vị trí cơng việc Khi thiếu mơ tả cơng việc với yêu cầu trình độ, kỹ lực cụ thể cho vị trí cơng việc, việc xác định nhu cầu đạo tạo mơ hồ Thứ đến việc đánh giá kết công việc doanh nghiệp nhà nước địa bàn Hà nội không kết hợp tốt để phối hợp với cơng tác đào tạo Thơng thường đánh giá kết cơng việc, người ta cịn cần tìm nhu cầu đào tạo cho nhân viên Công việc chưa làm tốt doanh nghiệp Các doanh nghiệp tốt đánh giá kết công việc để trả lương, mà chưa giúp tìm mặt yếu cần đào tạo phát triển nhân viên Page 18/23 Hệ thống tiền lương phúc lợi không đồng để thúc đẩy công tác đào tạo Với hệ thống lương theo quy định nhà nước lỗi thời, không tạo động lực cho người lao động phấn đấu vươn lên kết công việc việc nỗ lực học tập Cần phải nhấn mạnh muốn doanh nghiệp làm tốt công tác đào tạo phát triển nội dung sách quản lý NNL phải đồng với nhau, hỗ trợ thúc đẩy lẫn Trong trường hợp doanh nghiệp nhà nước sách thiết kế cơng việc, tuyển chọn nhân viên, đánh giá kết công việc trả lương không phù hợp bổ trợ cho nhau, làm ảnh hưởng tới công tác đào tạo phát triển NLL Cách thức thực cơng tác đào tạo phát triển NNL Nhìn chung, doanh nghiệp nhà nước có cách thức thực công tác đào tạo sơ khai, thiếu chưa chun nghiệp Có nhiều hoạt động, cơng đoạn quan trọng bị bỏ sót Tất điều làm giảm hiệu công tác đào tạo phát triển NNL cách đáng kể Phần sau xem xét cách thức doanh nghiệp nhà nước tổ chức hoạt động đào tạo nhân viên, dựa quy trình đào tạo lý thuyết gồm giai đoạn: đánh giá nhu cầu đào tạo, thiết kế chương trình đào tạo, thực chương trình đào tạo đánh giá hiệu công tác đào tạo Đánh giá nhu cầu đào tạo Các doanh nghiệp nhà nước thường không tổ chức đánh giá nhu cầu cách thức, mà làm theo cách tương đối sơ sài Họ thường trao đổi khơng thức với cán quản lý chủ yếu, cộng với quan sát giám đốc cán phụ trách đào tạo Các doanh nghiệp nhà nước thường bỏ qua bước cần thiết đánh giá nhu cầu đào tạo như: phân tích cơng ty, phân tích cơng việc phân tích cá nhân Do giai đoạn, khâu việc đánh giá nhu cầu đào tạo bị bỏ sót cắt ngắn lại mà doanh nghiệp thường không đưa danh sách nhu cầu cần đào tạo cách cụ thể chi tiết Thường doanh nghiệp biết nét nhu cầu cho nhóm cơng việc tiêu biểu doanh nghiệp, mà khơng có danh sách nhu cầu cụ thể cho nhóm người người cụ thể Điều làm cho công tác đào tạo lệch hướng, khơng thực sát với nhu cầu thực doanh nghiệp Thiết kế chương trình đào tạo Khâu thiết kế chương trình đào tạo cần xác định mục tiêu đào tạo Một mục tiêu đào tạo tốt cần phải cụ thể, lượng hoá được, thực quan sát Trong trường hợp doanh nghiệp nhà nước , đa số chương trình đào tạo thiếu mục tiêu cụ thể lượng hóa Các mục tiêu thường thấy “Nâng cao kỹ ” “Hoàn thiện ”, mục đích lâu dài, khơng lượng hóa Với mục tiêu khơng định lượng này, thật khó để thực cho tốt đánh giá sau Cần phải nói Việt nam, việc nghiên cứu giảng dạy đặc điểm q trình học người nói chung, người lớn nói riêng cịn chưa phổ biến, sinh viên quản trị kinh doanh Những khái niệm gặp vào năm trước Chính mà có cơng ty ý tới đặc điểm cách kỹ lưỡng thiết kế chương trình đào tạo Đa số chương trình đào tạo theo kiểu truyền thống, quan tâm tới đặc điểm q trình học Page 19/23 Trong giai đoạn thiết kế nội dung giảng dạy có nhiều bất cập Trong nhiều trường hợp, cơng ty cịn dựa hồn tồn vào trường học, trường dạy nghề, nơi ký hợp đồng giảng dạy cung cấp dịch vụ cho mình, giáo viên thuộc trường tự đưa mục tiêu chương trình đào tạo, mà thiếu tự trao đổi, giám sát cần thiết Trong trường hợp thế, giáo viên đương nhiên đưa chương trình có sẵn, không theo sát nhu cầu công ty Rất nhiều chương trình đào tạo thị trường có nội dung phương pháp truyền tải cũ Nội dung đào tạo đa số đơn vị cung cấp đào tạo thường mang nặng tính lý thuyết, chí kể chương trình đào tạo kỹ mang tính kỹ thuật Nhiều giảng dành nhiều thời gian giảng giải định nghĩa, tầm quan trọng yêu cầu, nguyên tắc, mà thời gian dành cho việc giải thích làm gì, làm nào, điều kiện hoàn cảnh nào, v.v Rât nhiều chương trình đào tạo chuẩn bị nội dung giảng giải chính, chuẩn bị phần thực hành, phần kích thích suy nghĩ, sáng tạo độc lập học viên Một bất cập đề cập nhiều diễn đàn giáo dục đào tạo ngày vấn đê khâu thiết kế phương pháp giảng dạy Cần phải nói có giáo viên đào tạo phong cách học học viên phong cách giảng dạy giáo viên Chính mà việc thiết kế phương pháp giảng dạy hạn chế Đa số giáo viên chuẩn bị giảng để lên lớp, dành thời gian cho việc thiết kế phương pháp, chí khơng để ý tới thiết kế phương pháp, sử dụng phương pháp giảng dạy truyền thống, giảng dạy chiều, giáo viên nói, học viên nghe Việc dựa dẫm hồn tồn vào giáo viên sở đào tạo khâu thiết kế mục tiêu, nội dung phươpng pháp giảng dạy thói quen khơng tốt cơng ty du lịch nhà nước Cách làm làm cho chương trình đào tạo phù hợp, tính thực tiễn phung phí nguồn lực lãng phí Nó thể cỏi cán phụ trách công tác đào tạo hiểu biết kỹ tổ chức công tác đào tạo, nhiều thiếu trách nhiệm cơng tác Thực chương trình đào tạo Trong khâu thực chương trình đào tạo, bất cập nội dung giảng dạy vừa nêu trên, giáo viên cung cấp nội dung chương trình giảng chuẩn bị từ trước Bất cập chủ yếu giai đoạn thực chương trình đào tạo nằm khâu phương pháp giảng dạy Ở lớp, giáo viên chủ yếu giảng theo phương pháp truyền thống, thường giao tiếp với học viên q trình giảng dạy Đa số giảng viên khơng trang bị phương pháp giảng dạy cho người lớn, lấy học viên làm trung tâm Giáo viên chủ yếu truyền đạt lại cho học viên nội dung chuẩn bị từ trước Với văn hóa người Việt thói quen có học hồi bé, học viên đặt câu hỏi cho thày Rất thời gian dành cho việc thảo luân, trao đổi học tập lẫn học viên Việc học lớp thụ động, học viên chủ yếu ngồi nghe, thiếu phương pháp kích thích suy nghĩ học viên Số lượng học viên lớp học vấn đề lớn thực chương trình đào tạo Thường lớp học có 40-50 học viên, chí cịn nhiều Với số lượng học viên thế, không cho phép giáo viên sử dụng phương pháp giảng dạy tích cực trị chơi, thảo luận nhóm, tập tình huống, đóng vai với số lượng học viên lớn, giáo viên khơng kiểm sốt lớp học sử dụng phương pháp Như vậy, kể giáo viên có biết phương pháp giảng dạy tích cực, hồn cảnh khơng cho phép họ áp dụng phương pháp Phương pháp giảng dạy chiều vừa khơng gây hứng thú cho học viên, khơng kích thích trình học tập học viên, vừa làm thày trị mệt mỏi Ngồi ra, phương pháp cịn khơng phù hợp với Page 20/23 đối tượng học viên người lớn học, không quan tâm tới phong cách học cá nhân người Việc trao đổi giáo viên học viên lớp làm giáo viên có thơng tin phản hồi để kiểm tra trình học tập học viên lớp học, có điều chỉnh cần thiết Việc không quan tâm tới phong cách học tập cá nhân khiến nhiều nhu cầu phương pháp học hữu hiệu nhiều học viên bị bỏ qua Học viên khơng có nhiều hoạt động lớp, khơng có điều kiện trao đi, đổi lại, có điều kiện học từ người ngồi lớp Việc giảng dạy chiều làm phí phạm lượng kinh nghiệm làm việc lớn học viên Học viên có điều kiện chia sẻ kinh nghiệm làm việc với nhau, phí phạm, thiệt thòi giáo viên học viên Đánh giá hiệu đào tạo Có mức đánh giá hiệu đào tạo: 1) đánh giá phản ứng học viên khóa học, xem nhận xét học viên nội dung, phương pháp công tác tổ chức lớp học, với giả định học viên thích thú với lớp học thường học học nhiều hơn; 2) đánh giá mức độ học tập học viên, tổ chức trước sau khóa học, lấy kết so sánh với nhau; 3) đánh giá thay đổi hành vi học viên công việc làm hàng ngày, thường thực sau khóa học vài ba tháng, 4) đánh giá ảnh hưởng khóa đào tạo tới kết kinh doanh cơng ty, tổ chức Khơng có cơng ty du lịch nhà nước tổ chức đánh giá hiệu công tác đào tạo cách thức Một số đơn vị có lấy ý kiến phản hồi học viên cảm nhận họ khóa học nói chung, nội dung cách thức giáo viên giảng dạy lớp Việc đánh giá thức dừng lại đó, khơng có mức độ đánh giá cao Việc đánh giá mức độ học tập học viên phần nêu, thường hình thức Khi việc đánh giá đào tạo khơng tổ chức bản, thức, việc rút học kinh nghiệm bị hạn chế Theo cách khó đúc rút học kinh nghiệm đầy đủ toàn diện cho lần Ngoài ra, cần phải xem công tác đào tạo đầu tư, cần phải đánh giá xem hiệu đầu tư nào, để có phương án đầu tư tiếp cho có lợi Tìm đội ngũ kế thừa: Hãy sếp! Năng lực tổ chức khả xếp người vào guồng máy để vận hành cách tốt nhất; khả đánh giá, đào tạo, bồi dưỡng, bố trí sử dụng nhân Cùng với việc “truyền lửa” “giữ lửa”, nhiệm vụ quan trọng người đứng đầu doanh nghiệp tìm kiếm bồi dưỡng lực lượng kế thừa Hầu hết doanh nhân nước ý thức điều này, “ông chủ” người Việt có kế hoạch bản, chi tiết cho việc quy hoạch đội ngũ kế thừa Hậu là, doanh nghiệp khơng có người thay cần thiết, lúng túng chẳng biết chọn cho phù hợp Theo lý thuyết quản trị, người lãnh đạo giỏi phải có lực trí tuệ, lực tổ chức lực chun mơn Năng lực trí tuệ thể việc phân tích tình huống, thu thập - xử lý thông tin, xây dựng nghị định Năng lực tổ chức khả xếp người vào guồng máy để vận hành cách tốt nhất; khả đánh giá, đào tạo, bồi dưỡng, bố trí sử dụng nhân Năng lực chuyên môn tổng hợp kiến thức, kinh nghiệm trí tuệ thuộc lĩnh vực hoạt động Page 21/23 Trong trình điều hành doanh nghiệp, lực chuyên môn người lãnh đạo thể trước tiên khả đạo thực có hiệu hoạt động chun mơn Ngoài lực (tố chất) nêu trên, muốn hoạt động doanh nghiệp “xuôi chèo mát mái”, người lèo lái cịn phải có lực sư phạm - tức khả tác động vào người tình cảm, ý chí nhân cách Nói cách khác, nghệ thuật thu hút, tập hợp, khích lệ tinh thần làm việc cấp để họ đặt niềm tin vào người lãnh đạo, từ hăng hái cống hiến cho doanh nghiệp Để làm điều này, khả định hướng, người lãnh đạo phải biết cách nắm bắt tâm lý, biết lắng nghe chia sẻ với cấp Lãnh đạo, xét cho nghệ thuật dùng người Theo đó, ứng viên cho vị trí kế thừa phải hội đủ tố chất phân tích Tuy nhiên, cần lưu ý rằng, người lãnh đạo không thiết phải biết làm làm tất việc Lãnh đạo giỏi người biết tập hợp, gắn kết điều phối người giỏi Ngay lĩnh vực chuyên môn, lãnh đạo không trực tiếp giải quyết, mà nên giao cho cấp (người chuyên trách), họ cần có khả đánh giá lực cấp dưới, biết cách phát huy sáng tạo cấp cách tối đa Lâu nay, có nhu cầu tìm người kế thừa, khơng chủ doanh nghiệp băn khoăn với câu hỏi: Nên tìm “người mới” (nhân bên ngồi) hay dùng “người cũ” (nhân chỗ) Thật khó để đưa gợi ý xác, doanh nghiệp có đặc thù riêng, mục tiêu riêng Nhưng có điểm chung cần nhấn mạnh, khách quan đánh giá khả phù hợp ứng viên, “người mới” lẫn “người cũ” Chọn người kế thừa theo cảm tính, khơng dựa tiêu chí cụ thể dễ đưa đến sai lầm Đa phần chủ doanh nghiệp tư nhân Việt Nam từ tay trắng lên, nên họ thường chọn người thân hay “lính ruột” làm người kế thừa Cách lựa chọn an tồn mức độ tin cậy, lại chứa đựng rủi ro lớn, lực người chọn không tương đồng với tin cậy người trao quyền Dù bước vào sân chơi toàn cầu vài năm, đến nay, việc quy hoạch nhân kế thừa doanh nghiệp Việt Nam phần lớn theo quan niệm “sống lâu lên lão làng”, khối quan nhà nước Chưa hết, khơng “sếp” cịn có tâm lý sợ cấp giỏi bị “qua mặt”, nên thường chọn người kế cận theo tiêu chí “biết việc vừa vừa, dễ bảo tốt” Điều khơng góp phần trực tiếp làm nản lịng lớp trẻ có lực, tâm huyết, mà rào cản cho phát triển tổ chức, doanh nghiệp Kinh nghiệm đáng quý, thực có ý nghĩa người ta chấp nhận “trao tặng” cho người có khả tiếp nhận Tương tự, người có đức (được tin cậy cấp trên) mà khơng có tài không làm hại tạo lợi ích cho u cầu tìm người để giao việc ln tốn khó với doanh nghiệp hay tổ chức Song, lại chìa khóa thành cơng việc quy hoạch đội ngũ kế thừa Cho đến nay, Việt Nam, khơng chủ doanh nghiệp cho việc xây dựng đội ngũ kế thừa cấp dưới, mà cụ thể phòng nhân hay giám đốc nhân sự, cịn thân họ có nhiệm vụ “phỏng vấn” ký duyệt mà thơi Đó cách hiểu thiếu xác đáng Thực chất, xây dựng đội ngũ kế thừa nhiệm vụ quan trọng người đứng đầu Page 22/23 Muốn có đội ngũ kế thừa, người lãnh đạo cao phải chấp nhận đầu tư thời gian, để tìm ứng viên “sáng giá” nội bộ, từ xây dựng chương trình quản lý huấn luyện thích hợp Chương trình đào tạo cụ thể cho đội ngũ kế thừa phụ thuộc vào đặc thù, nội lực lĩnh vực hoạt động doanh nghiệp Nhưng quy trình sau cho phù hợp với loại hình doanh nghiệp: chọn người phù hợp với vị trí kế thừa, có kế hoạch phát triển ngắn hạn dài hạn, bước chuyển giao quyền hạn trách nhiệm, giám sát, hỗ trợ khích lệ họ cần thiết Cũng quy trình xây dựng thương hiệu, việc quy hoạch xây dựng đội ngũ kế thừa cho doanh nghiệp phải nhận thức tâm “sếp” cao Vì có thơng điệp truyền thông suốt, dễ dàng liên kết với mục tiêu chung Theo Doanh nhân Sài Gịn/doanhnhan360.com Nhằm vượt qua khoảng cách doanh nghiệp phải đào tạo tái đào tạo hệ thống nhân viên Tuy khảo sát nhanh công ty Unicom 83% chủ doanh nghiệp bầy tỏ lo lắng xúc trước vấn đề nhân viên bỏ sau đào tạo.“Tôi sẵn sàng đầu tư lớn cho nhân viên mình, song đủ lông đủ cánh họ rời bỏ công ty mà không quan tâm tới việc người giúp họ có ngày hơm nay…” tâm giám đốc công ty Doanh nghiệp dần rơi vào vịng trịn luẩn quẩn, khơng đào tạo khơng có đội ngũ nhân viên đủ lực Đầu tư đào tạo phải đối đầu với vấn đề nhân viên rời bỏ công ty đủ khả Bức xúc bùng lên nhân viên họ chăm chút dạy dỗ bỏ sang làm với đối thủ cạnh tranh họ Mệt mỏi với tình hinh cạnh tranh ngày gay gắt, thị trường biến động ngày họ mệt phải đối đầu với khó khăn quản trị nguồn nhân lực, quản lý người Trên thực tế doanh nghiệp nhìn vấn đề cách phiến diện Họ nhìn phần tảng băng chìm Phần chóp tảng băng khiến doanh nghiệp suy nghĩ cách tiêu cựu nhân viên họ chưa nhận thấy nguyên nhân thực nằm phần chìm bên tảng băng Nghiên cứu hành vi nhân viên rằng, không coi tiền đầu tư cho đào tạo phần thu nhập, đào tạo phát triển nghề nghiệp yếu tố đánh giá cao giữ nhân viên gắn bó với cơng ty Điều có nghĩa đầu tư đào tạo hướng, hợp lý tạo hội phát triển cho nhân viên cơng cụ động viên giữ người doanh nghiệp Trên thực tế hệ thống đào tạo hiệu công cụ làm “giàu” công việc nhân viên Doanh nghiệp gặp khó khăn quĩ lương hạn chế hình ảnh công ty chưa tốt…và cách cộng thêm giá trị cho công việc nằm chỗ nhân viên tìm thấy hội cho tương lai Việc nhân viên rời bỏ công ty phải nhìn nhận phân tích góc nhìn chiến lược quản trị nhân tổng thể đổ lỗi cho việc đào tạo Hơn đào tạo tảng giúp doanh nghiệp xây dựng trì đội ngũ kế cận cho Những cơng ty quản lý tốt nhất, tiến công ty đầu tư nhiều cho đào tạo Motorola dành 3.6% quĩ lương, GE giành 5% quĩ lương, công ty tư vấn Andersen dành 6.8% quĩ lương Tuy khơng chủ doanh nghiệp chưa thực có cho chiến lược đào tạo hợp lý Khi làm việc với giám đốc doanh nghiệp Unicom nhận u cầu sau “Tơi muốn đào tạo tồn công ty kỹ lãnh đạo… họ biết làm lãnh đạo khổ nào…” Khi nhân viên đào tạo kỹ quản lý đến giai đoạn không thực trở thành quản lý doanh nghiệp buộc phải tìm cho hội nơi khác – Doanh nghiệp người, chi phí cơng sức đào tạo Như doanh nghiệp chia chiến lược đào tạo theo hai hướng đào tạo chuyên sâu để phục vụ công việc đào tạo nâng cao để phục vụ vị trí mở tương lai, gắn kết chặt chẽ kế hoạch đào tạo với lộ trình phát triển cá nhân tổ chức để tối đa hố hiệu Dưới nhìn tích cực doanh nghiệp cần thiết phải đầu tư nghiêm túc cho chiến lược đào tạo mình, đặt chiến lược đào tạo chiến lược quản trị nhân lực chiến lược chung công ty Doanh nghiệp phải quen dần với khái niệm nhà quản lý nhân viên tác nghiệp “siêu sao” mà phải huấn luyện viên “siêu sao” Họ không đơn giải tốt công việc mà cần thiết phải cách cho nhân viên làm việc Hay nói cách khác doanh nghiệp không dựa vào cá nhân xuất sắc mà dựa hệ thống, tập thể xuất sắc Từng bước góp phần tháo gỡ khó khăn hướng tới thành công Theo Unicom Ngày: 11/08/2007 Page 23/23 ... ứng viên đội ngũ kế thừa -Xây dựng kế hoạch kế thừa: Mục tiêu cho kết doanh nghiệp có kế hoạch nhân năm song song với kế hoạch kinh doanh Tiêu chí đào tạo nhân tài lựa chọn người kế thừa mức độ... viên, ? ?người mới” lẫn ? ?người cũ” Chọn người kế thừa theo cảm tính, khơng dựa tiêu chí cụ thể dễ đưa đến sai lầm Đa phần chủ doanh nghiệp tư nhân Việt Nam từ tay trắng lên, nên họ thường chọn người. .. tiêu, nhiệm vụ chung Quản lý phận chức năng: sản xuất, bán hàng, tài chính, marketing có nhiệm vụ báo cáo lại với giám đốc- người chịu trách nhiệm phối hợp hoạt động công ty người chịu trách nhiệm