Quản trị nguồn nhân lực ở TCT điện lực CHDCND lào lý luận thực tiễn và giải pháp

Cung nhân lực có hai nguồn: cung nhân lực từ bên trong tổ chức và cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức Cân ñối cung và cầu nhân lực, các giải pháp khắc phục mất cân ñối cung và cầu: - Nếu [r]

LỜI CAM ðOAN Nghiên cứu sinh cam ñoan rằng, luận án này: - Các số liệu, thông tin ñược trích dẫn theo ñúng quy ñịnh - Dữ liệu khảo sát là trung thực, có chứng - Lập luận, phân tích, ñánh giá, kiến nghị ñược ñưa dựa trên quan ñiểm cá nhân và nghiên cứu tác giả luận án, không có chép tài liệu nào ñã ñược công bố - Nghiên cứu sinh cam ñoan ñây là công trình nghiên cứu ñộc lập và hoàn toàn chịu trách nhiệm nhận xét ñã ñưa luận án Tác giả Phetsamone Phonevilaisack i MỤC LỤC DANH MỤC HÌNH, SƠ ðỒ, BẢNG BIỂU PHẦN MỞ ðẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 1.1.2 Sự phát triển Quản trị nguồn nhân lực 13 1.2 Những nhân tố ảnh hưởng ñến Quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp 16 1.3 Những nội dung quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp 18 1.3.1 Phân tích công việc 18 1.3.2 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực 24 1.3.3 Tuyển dụng nhân lực 26 1.3.4 Bố trí sử dụng nhân lực 30 1.3.5 đào tạo và phát triển nhân lực 33 1.3.6 đánh giá thực công việc 37 1.3.7 Thù lao lao ñộng 41 1.4 Vai trò Quản trị nguồn nhân lực 42 1.5 Một số học thuyết quản trị nguồn nhân lực 43 1.5.1 Học thuyết X 43 1.5.2 Học thuyết Y 43 1.5.3 Học thuyết Z 44 1.6 Kinh nghiệm Quản trị nhân lực số doanh nghiệp nước ngoài 44 1.6.1 Kinh nghiệm Quản trị nhân lực số doanh nghiệp Việt Nam 44 1.6.2 Kinh nghiệm Quản trị NNL số doanh nghiệp Nhật Bản 46 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY ðIỆN LỰC LÀO 49 2.1 Khái quát Nguồn nhân lực Tổng công ty ðiện lực Lào 49 2.1.1 Giới thiệu Tổng công ty ðiện lực Lào 49 2.1.2 Nguồn nhân lực Tổng công ty ðiện lực Lào 54 2.2 Nhân tố ảnh hưởng ñến Quản trị nguồn nhân lực Tổng công ty ðiện lực Lào 57 ii 2.2.1 Nhân tố bên Tổng công ty ðLL 57 2.2.2 Các nhân tố bên ngoài Tổng công ty ðLL 61 2.3 Thực trạng Quản trị nguồn nhân lực Tổng công ty ðiện lực Lào 66 2.3.1 Quan ñiểm và các chính sách chung Quản trị nguồn nhân lực 66 2.3.2 Bộ máy làm công tác Quản trị nguồn nhân lực 67 2.3.3 Một số nội dung Quản trị nguồn nhân lực Tổng công ty ðiện lực Lào 75 2.4 đánh giá Quản trị nguồn nhân lực Tổng công ty điện lực Lào 91 2.4.1 đánh giá nhận thức, quan ựiểm, chắnh sách Quản trị NNL 91 2.4.2 đánh giá máy làm công tác Quản trị NNL 93 2.4.3 đánh giá nội dung Quản trị NNL 95 2.4.4 Kết luận ñánh giá chung Quản trị NNL Tổng công ty ðLL 106 CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY ðIỆN LỰC LÀO TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ 108 3.1 Tác ñộng Hội nhập quốc tế ñến Quản trị NNL Tổng công ty ðLL 108 3.2 Quan ñiểm hoàn thiện Quản trị nguồn nhân lực Tổng công ty ðLL 114 3.3 Các giải pháp hoàn thiện Quản trị nguồn nhân lực Tổng công ty ðLL 118 3.3.1 Nâng cao nhận thức và lực Quản trị NNL cho ñội ngũ lãnh ñạo và cán quản lý toàn Tổng công ty 118 3.3.2 Nâng cao lực máy làm công tác Quản trị NNL 120 3.3.3 Lựa chọn phân tích và ñánh giá thực công việc là khâu ñột phá hoàn thiện và phát triển công tác Quản trị NNLcủa Tổng công ty 122 3.3.4 ðổi các nội dung khác Quản trị Nguồn nhân lực 126 KẾT LUẬN 135 TÀI LIỆU THAM KHẢO 138 iii DANH MỤC HÌNH, SƠ ðỒ, BẢNG BIỂU HÌNH Hình 2.1 Thống kê sản xuất lượng năm 2005 – 2011 52 Hình 2.2 Thống kê xuất lượng năm 2005 – 2011 52 Hình 2.3 Thống kê giá trị xuất năm 2005 – 2010 53 Hình 2.4 Thống kê doanh thu năm 2005 – 2009 53 Hình 2.5 Thống kê lợi nhuận năm 2005 – 2009 54 Hình 2.6 Hiểu biết nhiệm vụ và trách nhiệm công việc 98 Hình 2.7 Mức ñộ công ñánh giá thực công việc 100 Hình 2.8 Mức ñộ thay ñổi công việc năm tới 101 Hình 2.9 Nhận thức kỹ cần thiết ñể ñáp ứng yêu cầu công việc 102 Hình 2.10 đánh giá hệ thống thù lao lao ựộng 103 Hình 2.11 đánh giá thù lao lao ựộng/kết ựánh giá thực công việc 104 Hình 2.12 đánh giá môi truờng làm việc 105 SƠ ðỒ Sơ ñồ 1.1 Quản trị NNL và các nhân tố tác ñộng ñến Quản trị NNL 13 Sơ ñồ 1.2: Quá trình Kế hoạch hóa nguồn nhân lực 25 Sơ ñồ 1.3 Quan hệ đánh giá THCV với các nội dung khác Quản trị NNL 40 Sơ ñồ 3.1 Mô hình HARVARD Quản trị NNL 119 Sơ ñồ 3.2 Mô hình hai nhánh thực công việc 123 Sơ ñồ 3.3: Phân tắch công việc, đánh giá thực công việc với các nội dung hoạt ñộng khác Quản trị NN L Tổng công ty ðLL 126 Sơ ñồ 3.4 Xác ñịnh nhu cầu ñào tạo Tổng công ty ðLL 131 BẢNG Bảng 1.1 Xu hướng Quản trị nguồn nhân lực Nhật Bản 47 Bảng 2.1 Số lượng cán công nhân viên Tổng công ty TðLL 2005-2010 55 Bảng 2.2 Số lượng lao ñộng theo thâm niên công tác Tổng công ty ðLL 56 iv Bảng 2.3 Thống kê trình ñộ kiến thức cán công nhân viên Tổng công ty ðLL 56 Bảng 2.4 Sơ ñồ tổ chức Của Tổng công ty ðLL năm 2005 72 Bảng 2.5 Sơ ñồ tổ chức Tổng công ty ðLL năm 2010 73 Bảng 2.6 ðội ngũ cán bộ, nhân viên làm công tác Quản trị NNL 74 Bảng 2.7 Thống kê tuyển dụng cán nhân viên từ năm 2005 - 2008 79 Bảng 2.8 Thống kê cán công nhân viên khỏi quan 80 Bảng 2.9 Phân nhóm các ñơn vị Tổng công ty ðLL 84 Bảng 10 Hệ số lương theo cấp bậc chuyên môn 85 Bảng 2.11 đánh giá nội dung Quản trị NNL Tổng công ty ðLL theo số liệu thứ cấp 96 PHẦN MỞ ðẦU Lý chọn ñề tài: Vai trò Quản trị nguồn nhân lực (NNL) thực chiến lược và mục tiêu phát triển các doanh nghiệp ngày ñã có thay ñổi Trong năm gần ñây, tất các công ty tên phòng “ quản trị nhân sự” ñã ñổi thành phòng “quản trị nguồn nhân lực”, ñồng thời hoạt ñộng quản lý người lao ñộng ñược ñổi tên thành quản trị nguồn nhân lực và ñược cấp ngân sách (chi phí) cao Bản chất hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực là giải mối quan hệ công việc và người lao ñộng và rộng là quan hệ người lao ñộng và doanh nghiệp mà họ làm việc Quản trị nguồn nhân lực là yếu tố ñịnh thành công doanh nghiệp, là vấn ñề quan trọng ñối với hiệu hoạt ñộng doanh nghiệp và có khả tạo lợi môi trường có cạnh tranh cao Nhìn chung, các nhà quản trị ñều cho NNL chính là “nguồn vốn doanh nghiệp” và là “nguồn vốn” quan trọng Ngày nay, NNL ñược coi là tài sản doanh nghiệp và trở thành lợi quan trọng cạnh tranh ðồng thời hoạt ñộng Quản trị NNL trở thành phần không thể thiếu ñược quản trị doanh nghiệp Quản trị kinh doanh, quản trị tài chính, quản trị sản xuất… có hiệu cao hay thấp ñều chịu ảnh hưởng, tác ñộng hoạt ñộng Quản trị NNL Quản trị NNL là hệ thống ñộng (Dynamic System) có thể ñiều chỉnh ñể cho phù hợp với các yếu tố bên và bên ngoài văn hóa, môi trường cạnh tranh, hội nhập quốc tế vv Những yếu tố kể trên ngày càng vận ñộng với tốc ñộ nhanh hơn, vì doanh nghiệp phải luôn sẵn sàng ñiều chỉnh và tiến lên không ngừng mà ñiều ñó phụ thuộc vào nguồn nhân lực doanh nghiệp Nói cách khác, sản xuất và dịch vụ dù có ñầu tư trang bị công nghệ ñại, NNL không ñược quản trị tốt thì không ñem lại lợi ích xứng ñáng Giữa lý thuyết và thực tế Quản trị NNL tồn nhữmg ñiểm khác Quản trị NNL phải dựa trên “Khoa học và Nghệ thuật” (Science & Art) Hai yếu tố hòa trộn bổ sung cho Với tư cách là khoa học quản trị nhân lực có thể ñược nghiên cứu, học hỏi, ñúc kết thành nguyên tắc, quy luật Quản trị NNL Với tư cách nghệ thuật thì cần có mềm dẻo và linh ñộng, kinh nghiệm người quản trị làm cho phù hợp với thực tế công việc doanh nghiệp Thực tế CHDCND Lào, thời gian qua nhiều nhà quản lý ñã cố gắng áp dụng phương pháp và hệ thống quản trị nước ngoài vào số doanh nghiệp, song kết không ñạt ñược mong muốn ñôi còn làm ñộng lực và tự tin người lao ñộng Trong ñộng lực là sức mạnh vô ñịch ñể thúc ñẩy người phấn ñấu vươn lên Tổng công ty ðiện lực Lào (ðLL) là doanh nghiệp nhà nước thực nhiệm vụ kinh doanh, sản xuất, quản lý và phát triển dịch vụ ñiện lực theo ñường lối ðảng, luật pháp Nhà nước theo chế kinh tế thị trường Trong năm qua Tổng công ty ðLL ñã có nhiều cố gắng hoạt ñộng sản xuất kinh doanh, luôn là doanh nghiệp ñi ñầu ñổi công tác quản lý, áp dụng tiến khoa học kỹ thuật, ñóng góp lớn cho ngân sách nhà nước, hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ chính trị, kinh tế, xã hội mà ðảng và Nhà nước giao cho Công tác Quản trị NNL Tổng công ty luôn ñược quan tâm và ñầu tư phát triển, góp phần tích cực ñạt ñược các mục tiêu ñược giao Tuy vậy, Quản trị NNL Tổng công ty ðLL bộc lộ nhiều hạn chế, các nội dung khoa học Quản trị NNL ñược áp dụng Tổng công ty ðLL ñã không phát huy ñược ñầy ñủ các tác dụng và hiệu công tác này Thực tế cho thấy, Quản trị NNL Tổng công ty ðLL chưa ñáp ứng ñược yêu cầu phát triển Tổng công ty tương lai, ñặc biệt bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế Quản trị nguồn nhân lực Tổng công ty ðLL ñang xuất vấn ñề (i) Năng suất và hiệu qủa lao ñộng thấp; (ii) Năng lực người lao ñộng chưa ñáp ứng yêu cầu công việc; (iii) ðộng lực làm việc người lao ñộng còn chưa cao; (iv) Nhiều người lao ñộng có trình ñộ chuyên môn cao rời khỏi Tổng công ty (chảy máu chất xám) vv Những vấn ñề trên không ñược giải ảnh hưởng nghiêm trọng ñến hiệu hoạt ñộng, lực cạnh tranh Tổng công ty ðLL là bối cảnh hội nhập quốc tế Là cán Lãnh ñạo Chi nhánh lớn Tổng công ty ðLL, với mong muốn áp dụng kiến thức, kinh nghiệm, phương pháp nghiên cứu ñã ñược học vào giải vấn ñề thực tiễn, góp phần xây dựng và phát triển Tổng công ty ðLL ngày càng lớn mạnh nên quá trình học tập, nghiên cứu Trường ðại học Kinh tế Quốc dân (NEU) và ðại học Quốc gia Lào (NUoL) – Chương trình liên kết ñào tạo Tiến sỹ hợp tác hai trường, nghiên cứu sinh ñã chọn ñề tài “Quản trị nguồn nhân lực TCT ðiện lực CHDCND Lào - Lý luận, thực tiễn và giải pháp” làm ñề tài cho Luận án tiến sỹ kinh tế mình ðối tượng và phạm vi nghiên cứu 2.1 ðối tượng nghiên cứu ðối tượng nghiên cứu ñề tài là các chính sách và các nội dung hoạt ñộng Quản trị NNL Tổng công ty ðLL Các chính sách và hoạt ñộng này ñược ñặt mối quan hệ với thực chiến lược phát triển Tổng công ty bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế 2.2 Phạm vi nghiên cứu Luận án phân tích các quan ñiểm và chính sách Quản trị NNL Tổng công ty ðLL và số nội dung hoạt ñộng Quản trị NNL Tổng công ty bối cảnh hội nhập quốc tế Các hoạt ñộng Quản trị NNL ñược tập trung nghiên cứu ñó là: kế hoạch hóa NNL, phân tích công việc, tuyển dụng nhân lực, ñánh giá thực công việc; ñào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao ñộng Bên cạnh ñó, luận án ñi vào phân tích, ñánh giá máy làm công tác Quản trị NNL Tổng công ty Việc nghiên cứu xem xét thực tiễn công tác Quản trị NNL Tổng công ty ðLL tập trung giai ñoạn 2005 – 2010 Giải pháp và kiến nghị ñược xây dựng cho giai ñọan 2011 – 2015 và tầm nhìn ñến 2020 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu 3.1 Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu ñề tài luận án là : (i) Hệ thống hóa lý luận Quản trị NNL và vận dụng cụ thể ñiều kiện CHDCND Lào bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế; (ii) đánh giá thực thực trạng Quản trị NNL Tổng công ty đLL, tập trung giai ñoạn 2005-2010; (iii) ðề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện, phát triển Quản trị NNL Tổng công ty ðLL bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, tập trung giai ñoạn 2011-2015 và tầm nhìn ñến 2020 3.2 Câu hỏi nghiên cứu ðề tài tập trung vào các câu hỏi nghiên cứu sau: Câu hỏi tổng quát: Làm nào hoàn thiện và phát triển công tác quản trị nguồn nhân lực Tổng công ty ðLL bối cảnh hội nhập quốc tế? Các câu hỏi cụ thể sau: (i) Thực trạng công tác Quản trị NNL Tổng công ty ðLL giai ñoạn 20052010? Những hạn chế công tác này nào? Nguyên nhân hạn chế này ? (ii) Hội nhập quốc tế và thực chiến lược phát triển Tổng công ty ñặt vấn ñề gì cho công tác công tác Quản trị NNL? (iii) Cần có giải pháp gì hoàn thiện, phát triển công tác Quản trị NNL Tổng công ty giai ñọan 2011- 2015 và tầm nhìn ñến 2020? Phương pháp nghiên cứu và nguồn số liệu - Phương pháp nghiên cứu: Trong nghiên cứu này, tác giả dự kiến thực số các phương pháp nghiên cứu cụ thể như: phương pháp phân tích, tổng hợp; phương pháp nghiên cứu so sánh; phương pháp nghiên cứu ñiển hình (Case Study); phương pháp nghiên cứu bàn (Desk study) và nghiên cứu trường (Field study) – quan sát, vấn, ñiều tra qua bảng hỏi và số phương pháp cụ thể khoa học Quản trị NNL ðể thực nghiên cứu này, tác giả luận án ñã thực ñiều tra lấy ý kiến cán quản lý, nhân viên Tổng công ty ðLL Phiếu ñiều tra tập trung vào lấy ý kiến nhận ñịnh, ñánh giá cán bộ, nhân viên công tác quản trị nguồn nhân lực, các chính sách và hoạt ñộng Quản trị NNL Mẫu phiếu ñiều tra phần Phụ lục Luận án (bao gồm tiếng Lào và dịch tiếng Việt) ðối tượng lấy phiếu ñiều tra là cán quản lý, nhân viên ñang làm việc các ban/phòng thuộc Văn phòng Tổng công ty, các chi nhánh, nhà máy và ñơn vị thuộc Tổng công ty ðLL Tổng số phiếu phát là 150 phiếu ñó 50 phiếu cho cán bộ, nhân viên làm việc Văn phòng Tổng công ty, 100 phiếu cho cán bộ, nhân viên làm việc các phòng/ban các chi nhánh, nhà máy và các ñơn vị Tổng số phiếu thu 123 phiếu, số phiếu hợp lệ 120 phiếu ñó có 40 phiếu thuộc Văn phòng Tổng công ty, 80 phiếu thuộc các chi nhánh, nhà máy, ñơn vị Tổng hợp và xử lý kết ñiều tra ñược xử lý phần mềm Excel Tổng hợp kết ñiều tra bảng hỏi ñược thể Phụ lục Luận án - Nguồn số liệu ñược sử dụng nghiên cứu : Trong nghiên cứu này, tác giả luận án khai thác và sử dụng nguồn ố liwwuj thứ cấp và nguồn số liệu sơ cấp Nguồn thứ cấp bao gồm các báo cáo Tổng công ty, báo cáo Chính phủ CHDCND Lào và các bộ/ngành liên quan, các công trình nghiên cứu khoa học nước và quốc tế có liên quan ñến ñề tài ñã ñược công bố Nguồn số liệu sơ cấp gồm thông tin, số liệu thu nhận ñược qua quan sát, vấn, ñiều tra bảng hỏi tác giả luận án thực giai ñoạn 2009-2010 Những ñóng góp luận án Dự kiến ñề tài luận án có ñóng góp cụ thể sau: (i) Hệ thống hoá lý luận quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp và vận dụng vào doanh nghiệp CHDCND Lào bối cảnh hội nhập quốc tế; (ii) đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực Tổng công ty ðLL giai ñoạn 2005-2010, làm rõ thành tựu và hạn chế Quản trị NNL Tổng công ty, làm rõ nguyên nhân hạn chế này; (iii) Phân tích, làm rõ yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế ñến công tác Quản trị NNL Tổng công ty ðLL; (iv) ðề xuất giải pháp có tính thực tiễn nhằm hoàn thiện và phát triển Quản trị NNL, góp phần nâng cao hiệu hoạt ñộng và thực thắng lợi chiến lược phát triển Tổng công ty giai ñọan 2011-2015 và tầm nhìn 2020; (v) Kết nghiên cứu này là kinh nghiệm tham khảo bổ ích cho các doanh nghiệp Lào; ñây là tài liệu tham khảo tốt cho các cán làm công tác quản lý Nhà nước, các giảng viên, sinh viên, học viên cao học và nghiên cứu sinh Tổng thuật các công trình nghiên cứu liên quan QTNNL là môn khoa học ñược ñưa vào CHDCND Lào Do ñó các kiến thức, kinh nghiệm triển khai ứng dụng nội dung khoa học quản trị nguồn nhân lực các doanh nghiệp Lào còn hạn chế Các công trình nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực các doanh nghiệp còn ít ða số các công trình nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp là luận văn thạc sỹ và chuyên ñề cử nhân ðiển hình Siamphone Khotvong, Khamphet Tuttavong và Khamphouvi Lovanheouang (năm 2007) ñã tiến hành nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp dệt Lào Nghiên cứu này ñã tổng kết, ñánh giá ñược mô hình quản trị nguồn nhân lực mà Công ty dệt Lào ñã áp dụng Nghiên cứu này ñã ñi vào xem xét ñánh giá tiêu chuẩn tuyển dụng và ñề bạt cán bộ, bên cạnh các tiêu chuẩn chuyên môn, nghiên cứu làm rõ tiêu chuẩn ñạo ñức nghề nghiệp; ñánh giá công tác ñào tạo phát triển nguồn nhân lực Công ty; ñánh giá ñược hoạt ñộng ñánh giá thực công việc, thù lao lao ñộng cho người lao ñộng…vv [43] Nghiên cứu rõ hạn chế công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty là thù lao lao ñộng, ñào tạo và phát triển Nghiên cứu ñã ñưa số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty Tuy nhiên, nghiên cứu này còn số hạn chế chưa gắn ñược các hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực với và với việc thực chiến lược phát triển doanh nghiệp, chưa gắn ñược quan hệ người lao ñộng với tổ chức mà họ làm việc, chưa thấy rõ tác ñộng hội nhập quốc tế ñến công tác quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp nghiên cứu Chanhthachak Vanysouvong, Soulith Phomsopha và Thavone Mykeopaseuth (năm 2007 ) ñã nghiên cứu ñề tài Quản trị NNL doanh nghiệp Bưu ñiện Lào, với mẫu nghiên cứu là cán nhân viên biên chế doanh nghiệp [41] ðề tài này tập trung vào lấy ý kiến cán doanh nghiệp phản hồi các chính sách quản trị nguồn nhân lực Kết nghiên cứu cho thấy ña số cán ñánh giá tốt các chính sách quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp Cụ thể là: các chắnh sách ựược ựánh giá trên mức trung bình đánh giá cao là chắnh sách tuyển dụng (X=3.62), chính sách thù lao lao ñộng (X=3.51), ñánh giá thực công việc (X=3.38), chính sách phúc lợi xã hội (X=3.23) ðối với chính sách thù lao, ña số cán hài lòng tiền lương (X=2.81), chưa hài lòng chính sách thù lao làm thêm (X=1.79) mức ít Với ñánh giá này, các tác giả giúp cho lãnh ñạo doanh nghiệp có cách nhìn toàn diện, ñầy ñủ các chính sách liên quan ñến quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp Viengnakhone Somchanhmavong, Vanhmysay Nammavong và Souklykone Champa (2008 ) ñã tiến hành nghiên cứu Quản trị NNL cho Công ty tôn lợp SANTIPHAP Lào tuyển chọn cán bộ, hài lòng cán ñối với việc thực thù lao lao ñộng Kết việc nghiên cứu ñã cho thấy mức ñộ hài lòng người lao ñộng thù lao Công ty Tuy nhiên, ñề tài này ño lường ñược mức ñộ hài lòng cán các phòng/ban Công ty ñối với thù lao trực tiếp và gián tiếp mà chưa thấy ñược các nhân tố tác ñộng ñến mức ñộ hài lòng cán ñối với thù lao lao ñộng Mặt khác, nghiên cứu này chưa ñặt thù lao lao ñộng mối quan hệ với các nội dung khác Quản trị NNL Công ty [42] Có số luận văn thạc sĩ học viên cao học chương trình ñào tạo thạc sỹ hợp tác Trường ðại học Kinh tế Quốc dân (Việt Nam) và ðại học Quốc gia Lào ñã nghiên cứu nội dung Quản trị NNL doanh nghiệp nghiên cứu tạo ñộng lực cho người lao ñộng, ñào tạo và phát triển NNL, tổ chức tiền lương doanh nghiệp Công ty Bia Lào, Công ty Viễn thông Lào, Công ty Bưu chính Lào…vv Tuy nhiên, chưa có ñề tài nào ñi vào nghiên cứu, ñánh giá toàn diện ñối với công tác Quản trị NNL doanh nghiệp đã có số ựề tài chuyên ựề sinh viên Lào ựang học tập Trường ựại học KTQD Quản trị NNL số doanh nghiệp Lào Nhìn chung, các chuyên ñề này dừng lại miêu tả trạng công tác QTNNL số nội dung ñào tạo và phát triển, tiền lương, sử dụng lao ñộng…vv chưa ñề cập cách toàn diện công tác QTNNL Như vậy, có thể thấy ñã có số nghiên cứu Quản trị NNL doanh nghiệp CHDCND Lào ñã ñược công bố Các công trình nghiên cứu ñề cập tới nội dung hoạt ñộng Quản trị NNL, thiếu các công trình nghiên cứu tổng thể Quản trị NNL doanh nghiệp; ñồng thời chưa có công trình nghiên cứu nào ñặt công tác Quản trị NNL doanh nghiệp bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế Có thể khẳng ñịnh, CHDCND Lào, cho ñến chưa có công trình khoa học nào nghiên cứu cách hệ thống và toàn diện Quản trị NNL, chưa có công trình nghiên cứu nào toàn diện Quản trị NNL Tổng công ty ðLL ðiểm khác biệt lớn ñề tài luận án này với các công trình ñã nêu trên ñó là công trình này hệ thống hóa và ñưa lý luận Quản trị NNL vào thực tiễn CHDCND Lào, nghiên cứu hệ thống và toàn diện công tác QTNNL Tổng công ty ðLL, ñặt công tác Quản trị NNL mối quan hệ với thực chiến lược phát triển Tổng công ty và bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế Có thể xem trường hợp Tổng công ty ðLL là trường hợp ñiển hình ñể áp dụng cho các doanh nghiệp khác CHDCND Lào Kết cấu luận án Ngoài phần Mở ñầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, các Phụ lục, Luận án có kết cấu gồm chương, cụ thể sau : Chương Cơ sở lý luận Quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp Chương Thực trạng Quản trị nguồn nhân lực Tổng công ty ðiện lực Lào (giai ñoạn 2005-2010) Chương Hoàn thiện Quản trị nguồn nhân lực Tổng công ty ðiện lực Lào bối cảnh hội nhập quốc tế CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực - Khái niệm nguồn nhân lực Tổ chức ñược tạo thành các thành viên là người hay nguồn nhân lực nó Thuật ngữ “nguồn nhân lực” xuất vào năm 1980, trước ñây người ta thường dùng thuật ngữ “nhân sự” Nguồn nhân lực hàm ý người là ngồn lực có khả gia tăng lực Theo Giáo trình Quản trị Nhân lực Trường ðại học Kinh tế Quốc dân (2010), nguồn nhân lực tổ chức bao gồm tất người lao ñộng làm việc tổ chức ñó, Nguồn nhân lực chính là nguồn lực người Nhân lực ñược hiểu là nguồn lực người bao gồm thể lực và trí lực Thể lực tình trạng sức khoẻ người Trí lực sức suy nghĩ, hiểu biết, tài năng, khiếu, quan ñiểm, lòng tin, nhân cách… người Thể lực người có giới hạn trí lực người là kho tàng còn nhiều tiềm chưa ñược khai thác.[35;16] Nguồn nhân lực là tài sản quan trọng tổ chức vì nó là nguồn lực tạo giá trị lớn giá trị thân và giúp tạo sức mạnh riêng có tổ chức Tuy nhiên, ñây lại là nguồn lực khó quản lý Nhu cầu nguồn nhân lực là nhu cầu sử dụng lao ñộng cho các vị trí làm việc, công việc, chí các nghề nghiệp khác Nguồn nhân lực doanh nghiệp tương ứng với số lượng và cấu công việc doanh nghiệp ñó Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn (Giáo trình Hành vi tổ chức, 2010), các doanh nghiệpthường mong ñợi các nhân viên mình làm việc hiệu quả, có trách nhiệm cao và gắn bó với tổ chức Ngược lại, các nhân viên mong chờ doanh nghiệp 10 công việc phù hợp chuyên môn, lực, ñiều kiện làm việc tốt, ñối xử công bằng, và hội phát triển Tiến sỹ Kanlaya Silavong cho rằng: nguồn nhân lực ñược hiểu theo khái niệm chung là ñể người ñược xếp vào máy tổ chức quan tổ chức nào ñó có trách nhiệm ñối với kết công việc và vai trò nhiệm vụ, quan giao phó Nguồn nhân lực là nói ñến người ñã ñược phân công nhiệm vụ hay có công việc quan nào ñó, mà chức vụ ñó dùng ñể phân biệt khác với người không có chức vụ Nói tóm lại, nguồn nhân ñược cấu tạo “con người” ñược cài ñặt vào công việc nào ñó cụ thể máy tổ chức [36;43] Vì vậy, nguồn nhân lực là bao gồm nhân cấp lãnh ñạo, cấp vừa và cấp sở ñến người làm hợp ñồng Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn (Giáo trình Hành vi tổ chức, 2010) nguồn nhân lực bao gồm toàn thể người lao ñộng mà tổ chức có thể huy ñộng ñể thực chức năng, nhiệm vụ tổ chức Với quan ñiểm này nguồn nhân lực tổ chức không bao gồm lao ñộng hữu tổ chức mà còn bao gồm người lao ñộng ngoài tổ chức mà tổ chức ñó có thể huy ñộng ñể thực chức năng, nhiệm vụ tổ chức ñó Sự hoà hợp nhu cầu và nguồn nhân lực ñược thể trên hai phương diện: ñịnh lượng nghĩa là giải vấn ñề biên chế, cố gắng giảm thiểu tình trạng thừa thiếu lao ñộng và ñịnh tính nghĩa là giải vấn ñề lực và ñộng lao ñộng, cố gắng làm giảm thiểu tình trạng trình ñộ chuyên môn nghề nghiệp không phù hợp với công việc, hoà hợp ñộng lao ñộng và nhu cầu lao ñộng nhân viên với yêu cầu mà công việc ñặt tương lai Khi nói tới nguồn nhân lực, người ta thường ñề cập ñến số lượng và cấu nguồn nhân lực tương quan với cấu nghề và công việc tổ chức Hay nói cách khác là phù hợp cấu nhân lực và cấu nghề nghiệp và công việc tổ chức Thông thường cấu nguồn nhân lực ñược xem xét theo các giác ñộ cấu theo trình ñộ chuyên môn ñào tạo, cấu theo nghề, cấu thng theo thâm niên (kinh nghiệm công tác), cấu theo giới tính…vv 11 Trong nghiên cứu này tác giả thống sử dụng khái niệm nguồn nhân lực sau: Nguồn nhân lực là toàn người lao ñộng làm làm việc cho doanh nghiệp nhằm thực các mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ doanh nghiệp Nguồn nhân lực doanh nghiệp cần có số lượng và cấu phù hợp với cấu nghề và công việc doanh nghiệp ñó - Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực Hoạt ñộng quản trị người tổ chức ñược gọi là quản trị nhân hay Quản trị NNL Trước ñây, người chưa ñược coi là tài sản quan trọng tổ chức, việc quản trị người (ñược gọi là quản trị nhân sự) là quản trị người mặt hành chính; là hoạt ñộng áp dụng các nguyên tắc pháp ñịnh trả lương, nghỉ phép, nghỉ lễ, hưu trí… nhằm mục ñích quản trị thân các cá nhân cách tuyệt ñối [61;12] Quản trị nhân ñược thực mà không tính ñến nhu cầu tổ chức nhu cầu ñội ngũ nhân viên Khái niệm Quản trị NNL xuất từ năm 1980 các nước phát triển, là dấu hiệu ghi nhận vai trò rộng mở và là ghi nhận cung cách quản trị mới: từ quản trị cứng nhắc coi người là lực lượng thừa hành phụ thuộc cần khai thác tối ña ngắn hạn với chi phí tối thiểu ñã và ñang chuyển sang cách quản trị mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo ñiều kiện ñể người phát huy tính tích cực chủ ñộng sáng tạo, vừa khai thác lực họ vừa có kế hoạch ñầu tư dài hạn cho chi phí ñược sử dụng cách tối ưu [23;8] Nhìn chung, Quản trị nguồn nhân lực ñại khác với quản trị nhân trước ñây chỗ: mục tiêu nó không phải là quản trị các cá nhân Mục ñích nó là tìm cách ñạt ñược hoà hợp thoả ñáng nhu cầu tổ chức và nguồn nhân lực tổ chức ñó [54;27] Nguồn nhân lực (Human Resource) nghĩa là người lao ñộng có chuẩn bị, có lòng chân thực và có khả hoàn thành các mục tiêu quan hay là người nằm quan có khả tạo giá trị cho hệ thống quản trị ñạt ñược yêu cầu ñặt Vì vậy, quan có nhiệm vụ việc quản trị nhân 12 lực ñể thực công việc theo mục ñích quan, ñặt kế họach theo chiến lược quản trị người ñể trợ giúp thêm Khi nói Quản trị NNL, các nhà quản lý thường thống ñưa số nhận ñịnh sau : (1) Quản trị NNL là công cụ lãnh ñạo tổ chức ñể ñạt ñược mục tiêu tổ chức; (2) Quản trị NNL là chính sách và biện pháp sử dụng và phát triển cách hiệu nguồn nhân lực tổ chức, là phương hướng quan trọng tạo ñộng lực cho người lao ñộng; (3) Quản trị NNL là phân công và hợp tác hiệu người lao ñộng tổ chức; (4) Quản trị NNL là công cụ hiệu ñể ñảm bảo hài hòa lợi ích tổ chức và người lao ñộng Theo Thanasay Chinda, Quản trị NNL là quá trình ñể chính sách ñiều lệ và phương pháp tiến hành Quản trị NNL tổ chức làm chọn ñược nguồn nhân lực thích hợp và ñào tạo giữ gìn nguồn nhân lực có khả năng, ñáp ứng ñầy ñủ số lượng ñể ñảm bảo thành công và hiệu kế hoạch ñã ñặt [46;42] Nói chung, Quản trị NNLlà họat ñộng chung quan bắt ñầu từ việc chính sách nguồn nhân lực ñến việc sử dụng hiệu nguồn nhân lực bao gồm sinh họat như: tổ chức tuyển dụng, tuyển chọn, ñào tạo, trả tiền lương, ñánh giá và thăng chức cho cá nhân trực thuộc quan nào ñó Quản trị NNL ñóng vai trò quan trọng thành công quan, dù quan ñó to, vừa hay nhỏ, dù nó là quan tư nhân hay Nhà nước Theo Giáo trình Quản trị Nhân lực (Trường ðại học Kinh tế Quốc dân, 2010), Quản trị NNL là tất các hoạt ñộng tổ chức ñể thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, ñánh giá, bảo toàn và giữ gìn lực lượng lao ñộng phù hợp với yêu cầu công việc tổ chức mặt số lượng và chất lượng [8] Quản trị NNL ñóng vai trò quan trọng việc quản lý doanh nghiệp Vai trò quạn trọng Quản trị NNL xuất phát từ vai trò quan trọng “Người lao 13 ñộng” tổ chức Quản trị NNL chịu tác ñộng các nhân tố thuộc môi trường kinh doanh nói chung và môi trường Quản trị NNL nói riêng Môi trường Quản trị NNL bao gồm môi trường bên tổ chức và môi trường bên ngoài tổ chức Môi trường bên tổ chức bao gồm các nhân tố liên quan ñến tổ chức mục tiêu, sứ mạng, chức tổ chức, ñặc ñiểm hoạt ñộng tổ chức, văn hóa tổ chức, chiến lược phát triển tổ chức, lãnh ñạo tổ chức, số lượng và chất lượng nguồn nhân lực tổ chức, sở vật chất kỹ thuật tổ chức…vv Môi trường bên ngoài tổ chức bao gồm các nhân tố thuộc cung và cầu nhân lực trên thị trường lao ñộng, phát triển kinh tế xã hội ñất nước, văn hóa, giáo dục, môi trường luật pháp, phát triển khoa học và công nghệ, hội nhập…vv Nội dung và nhân tố tác ñộng ñến Quản trị NNL ñược thể khái quát sơ ñồ 1.1 Quản trị Nguồn nhân lực Nhân tố thuộc môi trường • Toàn cầu và hội nhập quốc tế • Công nghệ • Quản trị thay ñổi • Cung cầu lao ñộng • Phát triển KT-XH • Văn hóa • Giáo dục • Kế họach hóa NNL • Tuyển dụng nhân lực • Phân tích và thiết kế CV • Bố trí nhân Ớ đào tạo và phát triển • • • NNL Thù lao lao ñộng đánh giá thực CV Quan hệ lao ñộng Nhân tố liên quan ñến người lao ñộng • Năng lực công việc • Tuổi tác và giới tính • Nhận thức quyền và nghĩa vụ • Trình ñộ giáo dục • Thái ñộ và tính cách • Tình trạng gia ñình • Mức ñộ phát triển ñạo ñức • Các chuẩn mực giá trị (Nguồn : Ý tưởng tác giả) Sơ ñồ 1.1 Quản trị NNL và các nhân tố tác ñộng ñến Quản trị NNL 1.1.2 Sự phát triển Quản trị nguồn nhân lực ðầu kỷ 20, các nước phát triển, thị trường phát triển nhanh chóng, quan hệ cung cầu sản phẩm và dịch vụ có khuynh hướng có lợi cho cung, nghĩa là có lợi cho các doanh nghiệp Thời kỳ này, quan ñiểm doanh nghiệp là sản xuất 14 nhiều ñể thoả mãn nhu cầu không ngừng tăng Chính vì thế, ñể tăng suất và giảm giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận, người ta tập trung ñầu tư vật chất không ñầu tư vào người Thời kỳ ñó, tác ñộng các vấn ñề chất lượng chưa lớn ngày và cách tổ chức lao ñộng chủ yếu ưu tiên công việc ñòi hỏi ít lực, và hiệu lao ñộng cá nhân ñược thể việc ñảm bảo tiến ñộ sản xuất Ngoài số công việc ñặc biệt hoạch ñịnh chính sách, thiết kế…, người ta không thực yêu cầu người lao ñộng phải có lực ðiều người ta mong ñợi nhân viên là ñộng cần thiết ñể trì tiến ñộ, suất theo dây chuyền Mọi vấn ñề ñược giải thông qua việc cải thiện ñiều kiện lao ñộng và tăng lương Trong ñiều kiện thịnh vượng vậy, hoạt ñộng quản trị người doanh nghiệp bị coi là thứ yếu, không phải là yếu tố chiến lược ñường lối ñạo các tổ chức ðến năm 1970, khủng hoảng kinh tế nổ ra, dẫn tới tình trạng cạnh tranh gay gắt các doanh nghiệp ý thức ñược thay ñổi kinh tế, các doanh nghiệp ñều tìm cách tăng hiệu suất và khả cạnh tranh: muốn cho khách hàng mua sản phẩm /dịch vụ mình không phải sản phẩm /dịch vụ ñối thủ cạnh tranh, cần phải làm cho chúng rẻ và chất lượng tốt người khác…Với lý ñó, các doanh nghiệp tiếp tục ñầu tư vật chất Nhưng lần này trước hết việc ñầu tư nhằm mục tiêu giảm chi phí sản xuất không phải ñể sản xuất nhiều Cũng nhằm giảm chi phí, các doanh nghiệp còn triển khai các hoạt ñộng khác, chẳng hạn tăng cường hoạt ñộng quản trị Sau ñó, các doanh nghiệp ñặt vấn ñề chất lượng sản phẩm và dịch vụ Tư ñã khiến các doanh nghiệp bắt tay vào thực các biện pháp tổ chức lao ñộng linh hoạt hơn, ña dạng hơn, có khả ñáp ứng ñòi hỏi khách hàng Các tổ chức ý thức ñược rằng: tình trạng thiếu hoà hợp nhu cầu hoạt ñộng và nguồn nhân lực thực tế, ñặc biệt trên khía cạnh lực là ñồng nghĩa với hiệu suất tồi Hoạt ñộng Quản trị NNL ñời, lực mà công việc tổ chức 15 ñòi hỏi ñã trở thành thách thức chiến lược ít lâu sau, ñầu tư cho người ñược nhìn nhận cách logíc khoản ñầu tư riêng biệt Như vậy, khu vực tư bắt ñầu bàn Quản trị NNL là lĩnh vực (ngành) khoa học vào cuối năm 1970 và ñã tiến hành các hoạt ñộng cụ thể năm 1980 và ñã ñạt ñược thành công Quản trị NNL ñã nhiều nhà quản trị, nhà khoa học nghiên cứu, tìm hiểu, ñúc kết, ñược phát triển thành khoa học Khu vực nhà nước các nước phát triển ñến năm 1980 ñối mặt với áp lực kinh tế Thâm hụt ngân sách kéo dài buộc chính phủ phải giảm chi tiêu công cộng so với nguồn thu Kinh phí cho các quan nhà nước không tăng, chí giảm họ phải ñảm trách khối lượng công việc ngày càng tăng ðiều kiện này rõ ràng ñặt vấn ñề mối tương quan chi phí và hiệu các hoạt ñộng nhà nước Nói cách khác, khu vực nhà nước phải gia tăng hiệu suất và chứng tỏ khả cung cấp dịch vụ có chất lượng với chi phí thấp, khu vực tư nhân buộc phải làm Hiện nay, vấn ñề cải cách, ñại hoá khu vực nhà nước ngày càng ñược nhiều nước quan tâm và thực Cải cách không phải là giảm biên chế mà còn phải nâng cao lực và ñộng làm việc ñội ngũ công chức, viên chức nhằm nâng cao hiệu hoạt ñộng khu vực công ðiều này ñòi hỏi hoạt ñộng QLNNL với chất lượng cao Ở CHDCND Lào, khoa học Quản trị NNL ñại ñược các doanh nghiệp quan tâm từ năm 1990 cùng với việc thực chính sách mở cửa và dòng ðầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) vào Lào Qua các nghiên cứu Quản trị NNL CHDCND Lào có thể khẳng ñịnh, khoa học Quản trị NNL ñã ñược các doanh nghiệp có vốn ñầu tư nước ngoài áp dụng trước tiên CHDCND Lào sau ñó ñến các doanh nghiệp Nhà nước và doanh nghiệp tư nhân Hiện nay, nhiều doanh nghiệp qui mô lớn và trung bình ñã có thành công ñịnh áp dụng Quản trị NNL Khoa học Quản trị NNL ñược nghiên cứu và ñưa vào chương trình giáo dục CHDCND Lào Trước tiên, khoa học Quản trị NNL ñược ñưa vào giảng 16 dạy ðại học Quốc gia Lào từ năm 90 kỷ trước và sau ñóñược ñưa vào giảng dạy các ñại học khác CHDCND Lào ðầu tiên môn học Quản trị NNL ñược ñưa vào chương trình giáo dục ñại học là môn học Khoa Kinh tế và `Quản lý ðại học Quốc gia Lào Khoa học Quản trị NNL ñưa vào giảng dạy các chương trình liên kết ñào tạo ðại học Quốc gia Lào với Trường ðại học Kinh tế Quốc dân (Việt Nam) và chương trình ñào tạo thạc sỹ liên kết với Trung Quốc 1.2 Những nhân tố ảnh hưởng ñến Quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp 1) Văn hóa doanh nghiệp Trong doanh nghiệp Văn hóa là toàn các giá trị ñược gây dựng nên suốt quá trình tồn và phát triển doanh nghiệp, lắng ñọng lại và trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt ñộng doanh nghiệp và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi thành viên doanh nghiệp việc theo ñuổi và thực các mục ñích Bởi vậy, văn hóa doanh nghiệp là yếu tố ñặc trưng riêng có doanh nghiệp và chi phối hoạt ñộng doanh nghiệp ñặc biệt là hoạt ñộng Quản trị NNL Hoạt ñộng Quản trị NNL phù hợp với văn hóa doanh nghiệp thúc ñẩy phát triển doanh nghiệp, phát huy ñược các mạnh vốn có doanh nghiệp, kích thích ñược lòng tự hào, niềm yêu thích công việc người lao ñộng Nếu hoạt ñộng Quản trị NNL trái với văn hóa doanh nghiệp thì phá vỡ các truyền thống vốn có doanh nghiệp, tác ñộng tiêu cực ñến tinh thần làm việc người lao ñộng Nhà quản trị NNL doanh nghiệp cần vào văn hóa doanh nghiệp ñể xây dựng chính sách quản lý cho phù hợp 2) Nguồn nhân lực doanh nghiệp Nguồn nhân lực là chủ thể hoạt ñộng Quản trị NNL và luôn là sở các chính sách nhân lực công ty Chính sách Quản trị NNL doanh nghiệp cần trên ñặc ñiểm cụ thể nguồn nhân lực doanh nghiệp Trong ñó có các yếu tố cấu lao ñộng theo giới, theo ñộ tuổi, theo vùng miền, 17 theo trình ñộ chuyên môn ñặc biệt quan trọng và ñịnh ñến ưu tiên các chính sách Quản trị NNL Do doanh nghiệp ñều có ñặc ñiểm nguồn nhân lực khác và nó biếu ñộng theo thời gian nên việc ñiều tra và nắm bắt thông tin cách thường xuyên người lao ñộng doanh nghiệp mình là cần thiết ñối với nhà Quản trị NNL 3) Lãnh ñạo doanh nghiệp Lãnh ñạo là yếu tố ñịnh tới các chính sách nói chung doanh nghiệp ñó có chính sách Quản trị NNL Việc nhận thức tầm quan trọng Quản trị NNL từ phía các cấp lãnh ñạo doanh nghiệp ñóng vai trò quan trọng ñối với hoạt ñộng Quản trị NNL doanh nghiệp ñó Trước ñây hoạt ñộng Quản trị NNL nhiều doanh nghiệp chưa ñược ñội ngũ lãnh ñạo ñánh giá ñúng mức mà coi nó ñơn giản là kết hợp hữu các hoạt ñộng tiền lương và nhân Cho ñến nay, ñã có thay ñổi lớn nhận thức lãnh ñạo doanh nghiệp, hoạt ñộng Quản trị NNL ñang cần phải ñược tách riêng chở thành ngành riêng và ñóng vai tròn bôi trơn cho và tạo ñộng lực cho các hoạt ñộng khác doanh nghiệp Quản trị NNL không là nhiệm vụ một nhóm hay phòng ban riêng lẻ mà cần phải ñược máy quản lý doanh nghiệp thực cách ñồng 4) Khả tài chính cho hoạt ñộng Quản trị NNL doanh nghiệp Bất hoạt ñộng nào doanh nghiệp phát triển mạnh ñược ñầu tư các nguồn lực cách thích ñáng Hoạt ñộng Quản trị NNL cần có ñược nguồn tài chính ñể ñầu tư Khả tài chính doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp ñến các chính sách quản trị NNL ñặc biệt là chích sách lương, thưởng, ñãi ngộ cho cán công nhân viên Ngoài khả tài chính còn là ñiều kiện ñể ñầu tư sở vật chất, trang thiết bị và ñào tạo nâng cao trình ñộ nguồn nhân lực cho ngành Quản trị NNL doanh nghiệp 5) Các nhân tố môi trường bên ngoài Môi trường pháp luật và chính sách ñối với người lao ñộng nhà nước yếu tố quan trọng tác ñộng ñến hoạt ñộng Quản trị NNL doanh nghiệp Là 18 doanh nghiệp hoạt ñộng quốc gia tất yếu chịu quản lý Chính phủ quốc gia ñó, mà cụ thể là hoạt ñộng ñiều chỉnh hệ thống pháp luật quốc gia ñó Bởi vậy, môi trường pháp luật có tác ñộng ñịnh ñến các hoạt ñộng Quản trị NNL doanh nghiệp Ở CHDCND Lào, chính sách Quản trị NNL doanh nghiệp chịu ñiều chỉnh trực tiếp Bộ Luật lao ñộng Văn hóa và thói quen người lao ñộng quốc gia tác ñộng tới hoạt ñộng Quản trị NNL Văn hóa và thói quen người lao ñộng luôn chứa ñựng yếu tố thuận lợi và yếu tố khó khăn, cản trở ñối với hoạt ñộng doanh nghiệp Tận dụng thuận lợi và khắc phục khó khăn văn hóa và thói quen người lao ñộng ñể thúc ñẩy hoạt ñộng sản xuất kinh doanh doanh nghiệp là nhiệm vụ Quản trị NNL Hội nhập quốc tế và thay ñổi môi trường kinh tế giới tác ñộng trực tiếp ñến hoạt ñộng Quản trị NNL doanh nghiệp Xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập trên giới ñang diễn mạnh mẽ trên khắp giới, các quốc gia ñang bước mở cửa và hòa nhập vào xu hướng chung giới Mở cửa và hội nhập tạo hội nâng cao chất lượng nhân lực cho lao ñộng, ñặc biệt là lao ñộng kỹ thuật trình ñộ cao Mở cửa ñang tạo thêm nguồn lực vật chất cho phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp Hội nhập quốc tế ñang tạo thay ñổi tổ chức doanh nghiệp và ñổi kiến thức hoạt ñộng Quản trị NNL 1.3 Những nội dung quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp 1.3.1 Phân tích công việc Trong tổ chức, chuyên môn hoá lao ñộng mà các nghề ñược chia thành các công việc Mỗi công việc lại ñược tạo thành từ nhiều nhiệm vụ cụ thể và ñược thực người lao ñộng vị trí việc làm Việc tạo thành các công việc là kết phân công lao ñộng nội tổ chức Công việc có thể ñược xem là ñơn vị mang tính tổ chức nhỏ tổ chức và nó có chức quan trọng Thực công việc chính là phương tiện ñể người lao ñộng có thể ñóng góp sức mình vào việc thực các mục tiêu tổ chức ðồng thời, công việc là sở ñể tổ chức thực các 19 hoạt ñộng quản lý NNL bố trí công việc, kế hoạch hoá lao ñộng, ñánh giá thực công việc, thù lao lao ñộng, ñào tạo và phát triển… Mặt khác, công việc còn có tác ñộng quan trọng tới cá nhân người lao ñộng ảnh hưởng tới vai trò, cương vị họ tổ chức, tiền lương, thoả mãn và thái ñộ họ lao ñộng Phân tích công việc bao gồm các nội dung thiết kế công việc, phân tích công việc 1) Thiết kế công việc Thiết kế công việc là quá trình xác ñịnh các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể ñược thực người lao ñộng tổ chức các ñiều kiện cụ thể ñể thực các nhiệm vụ, trách nhiệm ñó Thiết kế công việc có hiệu là quá trình tổng thể cần ñược xem xét từ nhiều giác ñộ Kết hợp các công việc với các mục tiêu tổ chức, tạo ñộng lực tới mức tối ña cho người lao ñộng, ñạt ñược các tiêu chuẩn thực công việc, phù hợp các khả và kỹ người lao ñộng với các ñòi hỏi công việc ñều là nhìn nhận thiết kế công việc Khi thiết kế công việc cần phải xác ñịnh ba yếu tố thuộc công việc sau: a Nội dung công việc: bao gồm tổng thể các hoạt ñộng, các nghĩa vụ, các nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc công việc cần phải thực hiện; trang thiết bị cần phải sử dụng và các quan hệ cần phải thực b) Các trách nhiệm ñối với tổ chức: bao gồm tổng thể các trách nhiệm có liên quan ñến tổ chức nói chung mà người lao ñộng phải thực Chẳng hạn như: tuân thủ các qui ñịnh và chế ñộ làm việc c) Các ñiều kiện lao ñộng: bao gồm tập hợp các yếu tố thuộc môi trường vật chất công việc tiếng ồn, chiếu sáng…; chế ñộ làm việc nghỉ ngơi Trong ba yếu tố thành phần thì nội dung công việc là yếu tố chủ yếu công việc và là yếu tố trung tâm thiết kế công việc J Richard Hackman và Greg R Oldham cho nội dung công việc có ñặc trưng sau [74;25]: 20 a) Tập hợp các kỹ năng: là mức ñộ yêu cầu công việc tập hợp các hoạt ñộng khác cần ñựơc thực ñể hoàn thành công việc, ñòi hỏi sử dụng loạt các kỹ và khéo léo người b) Tính xác ñịnh nhiệm vụ: là mức ñộ yêu cầu công việc hoàn thành toàn hay phần, xác ñịnh các hoạt ñộng lao ñộng ñể thực công việc từ bắt ñầu cho ñến kết thúc với kết cụ thể c) Tầm quan trọng nhiệm vụ: là mức ñộ ảnh hưởng công việc tới người khác, tới tổ chức nói chung hay tới toàn xã hội d) Mức ñộ tự quản: là mức ñộ tự và làm việc ñộc lập người lao ñộng thực công việc như: xếp lịch làm việc, lựa chọn cách thức thực công việc…vv e) Sự phản hồi: là cung cấp cho người lao ñộng các thông tin tính hiệu các hoạt ñộng họ ðối với công việc cụ thể, các ñặc trưng công việc ñược kết cấu theo tỷ lệ khác và chúng dẫn ñến kết ñịnh ñối với cá nhân nguời lao ñộng ñối với tổ chức Sử dụng năm ñặc trưng công việc ñể phân tích các công việc có thể giúp các tổ chức thiết kế và thiết kế lại các công việc nhằm tạo công việc ñược thiết kế hợp lý Các công việc ñựơc thiết kế hợp lý là các công việc ñược thiết kế theo hướng các ñòi hỏi hợp lý ñối với người mặt thẻ lực và trí lực nhằm tạo ñiều kiện cho người lao ñộng làm việc với suất cao, sử dụng hợp lý quỹ thời gian làm việc và có tính hấp dẫn, thách thức ñối với người nhằm tối ña hoá ñộng lực làm việc Khi có yêu cầu thiết kế và thiết kế lại công việc, các tổ chức có thể lựa chọn ñể thực theo phương pháp sau ñây [83;25]: a) Phương pháp truyền thống: là phương pháp xác ñịnh các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc dựa trên các yếu tố chung giống công việc ñược thực các tổ chức khác Phương pháp này tồn ñã nhiều năm và ñược chấp nhận nhiều tổ chức b) Nghiên cứu hao phí thời gian và chuyển ñộng: là phương pháp nghiên cứu 21 và phân tích các phương pháp, thao tác, ñộng tác người lao ñộng quá trình làm việc, mối quan hệ với các công cụ làm việc và các nguyên vật liệu ñể xây dựng và tiêu chuẩn hoá chu trình hoạt ñộng hợp lý nhằm tối ña hoá hiệu suất quá trình lao ñộng Thực chất ñó chính là việc tiêu chuẩn hoá công việc và cách thức thực công việc ñể người ñều có thể thực ñược công việc ñó theo ñúng yêu cầu sản xuất Phương pháp này thường ñược áp dụng ñể thiết kế các công việc mang tính thủ công, lặp ñi lặp lại c) Mở rộng công việc: là phương pháp thiết kế công việc cách tăng thêm số lượng các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc Các nhiệm vụ hay trách nhiệm ñựơc tăng thêm thường giống tương tự có quan hệ gần gũi với nội dung công việc trước ñó, không ñòi hỏi phải học thêm các kỹ Phương pháp này có tác dụng với việc thiết kế lại các công việc có nội dung và phạm vi hoạt ñộng nghèo nàn, chưa sử dụng tốt thời gian làm việc người lao ñộng không có tác dụng ñối với việc khắc phục tính ñơn ñiệu công việc d) Luân chuyển công việc: là phương pháp thiết kế công việc ñó người lao ñộng ñược thực số công việc khác tương tự Phương pháp này có tác dụng chống tính ñơn ñiệu công việc hạn chế vì tính tương tự các công việc e) Làm giàu công việc: là phương pháp thiết kế công việc dựa trên làm giàu thêm nội dung công việc cách tăng thêm các yếu tố hấp dẫn và thoả mãn bên công việc Thực chất phương pháp này là thay ñổi quan hệ người và công việc theo chiều dọc, tức là cộng thêm vào nội dung công việc các yếu tố mà trước ñó thuộc công việc cấp quản lý cao Phương pháp làm giàu công việc có thể hướng vào công việc cá nhân hay công việc tổ nhóm Hình thức thiết kế công việc này có tác dụng lớn việc tạo ñộng lực cho người lao ñộng và nâng cao suất lao ñộng họ Mặc dù thiết kế công việc ảnh hưởng tới hầu hết các mặt công tác Quản lý NNL, phận Quản trị NNL luôn luôn giữ vai trò gián tiếp việc thiết kế và thiết kế lại các công việc tổ chức nghiên cứu phát vấn ñề và nhu 22 cầu thiết kế và thiết kế lại các công việc các phận; tổ chức các hoạt ñộng ñào tạo cần thiết; trợ giúp lãnh ñạo việc kế hoạch hoá và thực chương trình thiết kế lại công việc ñể ñảm bảo có chính sách thoả ñáng ñối với người có liên quan; sửa lại và ñiều chỉnh lại các mô tả công việc và xác ñịnh yêu cầu công việc với người thực hiện, yêu cầu tuyển dụng …vv 2) Phân tích công việc (PTCV) Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và ñánh giá cách có hệt hống các thông tin quan trọng có liên quan ñến các công việc cụ thể tổ chức nhằm làm rõ chất công việc đó là việc nghiên cứu các công việc ựể làm rõ: công việc cụ thể, người lao ñộng có nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hoạt ñộng nào, phải thực và thực nào; máy móc thiết bị, công cụ nào ñược sử dụng; mối quan hệ nào ñưựơc thực hiện; các ñiều kiện làm việc cụ thể; yêu cầu kiến thức, kỹ và các khả mà người lao ñộng cần phải có ñê thực công việc Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng vì nhờ có PTCV mà người quản lý xác ñịnh ñược các kỳ vọng mình ñối với người lao ñộng và làm cho họ hiểu ñược các kỳ vọng ñó; và nhờ ñó, người lao ñộng hiểu ñựơc các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm mình công việc ðồng thời, PTCV là ñiều kiện ñể có thể thực ñược các hoạt ñộng Quản trị NNL ñúng ñắn và có hiệu thông qua việc giúp cho người quản lý có thể ñưa ñược các ñịnh nhân tuyển dụng, ñề bạt, thù lao… dựa trên các tiêu thức có liên quan ñến công việc không phải dựa trên tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan ðể làm rõ chất công việc cụ thể cần thu thập các loại thông tin sau [54;8]: a) Thông tin các nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt ñộng, các mối quan hệ cần thực thuộc công việc ðối với loại thông tin này, phải thu thập ñầy ñủ, không bỏ sót tất gì mà người lao ñộng cần phải làm, các trách nhiệm cần phải gánh chịu làm rõ mức ñộ thường xuyên, tầm quan trọng nhiệm vụ và kể hao phí thời gian (ước tính) ñể thực nhiệm vụ ñó 23 b) Thông tin các máy móc, thiết bị, công cụ, nguyên vật iệu cần phải sử dụng và các phương tiện hỗ trợ công việc c) Thông tin các ñiều kiện làm việc ñiều kiện vệ sinh, an toàn lao ñộng, ñiều kiện chế ñộ thời gian làm việc; khung cảnh tâm lý xã hội…vv d) Thông tin các ñòi hỏi công việc ñối với người thực các khả và kỹ cần phải có, các kiến thức, các hiểu biết và kinh nghiệm làm việc cần thiết Các tư liệu và thông tin thu thập ñược ñược xử lý phù hợp tùy thuộc vào mục ñích PTCV Tuy nhiên, chúng thường ñưựơc hệ thống hoá và trình bày dạng các mô tả công việc, yêu cầu công việc với người thực và tiêu chuẩn thực công việc đó là công cụ hữu ắch cho tất có liên quan ñến các chức QLNNL tổ chức Bản mô tả công việc (MTCV): Bản mô tả công việc là văn viết giải thích nhiệm vụ, trách nhiệm, ñiều kiện làm việc và vấn ñề có liên quan ñến công viẹc cụ thể Bản MTCV thường bao gồm nội dung [73;8]: a) Phần xác ñịnh công việc: tên công việc (chức danh công việc), mã số công việc, tên phận hay ñịa ñiểm thực công việc, chức danh lãnh ñạo trực tiếp, số người phải lãnh ñạo quyền, mức lương…Phần này thường bao gồm vài câu tóm tắt mục ñích chức công việc b) Phần tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: là phần tường thuật viết cách tóm tắt và chính xác các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc Phần này bao gồm các câu mô tả chính xác, nêu rõ người lao ñộng phải làm gì, thực các nhiệm vụ và trách nhiệm nào, phải thực nhiệm vụ ñó c) Các ñiều kiện làm việc: bao gồm các ñiều kiện môi trường vật chất (các thiết bị, công cụ cần phải sử dụng), thời gian làm việc, ñiều kiện vệ sinh, an toàn lao ñộng, các phương tiện ñi lại ñể phục vụ công việc và các ñiều kiện khác có liên quan Bản mô tả công việc nên ngắn gọn, súc tích, và nên sử dụng các ñộng từ hành ñộng có tính quan sát ñể mô tả hoạt ñộng cụ thể nghĩa vụ chính 24 Bản yêu cầu công việc với người thực hiện: Bản yêu cầu công việc với người thực là liệt kê các ñòi hỏi công việc ñối với người thực các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có; trình ñộ giáo dục và ñào tạo cần thiết; các ñặc trưng tinh thần và thể lực; và các yêu cầu cụ thể khác Bản yêu cầu công việc với người thực nên bao gồm các yêu cầu chuyên môn có liên quan rõ ràng tới việc thực công việc mức có thể chấp nhận ñược Các yêu cầu công việc ñối với người thực có thể ñựơc viết riêng thành văn bản, có thể ñưựơc viết gộp văn cùng với phần mô tả công việc Bản tiêu chuẩn thực công việc: Tiêu chuẩn thực công việc là hệ thống các tiêu /tiêu chí phản ánh các yêu cầu số lượng và chất lượng hoàn thành các nhiệm vụ ñược qui ñịnh MTCV Trong các tổ chức khác tiêu chuẩn thực công việc có thể ñưựơc thể các dạng khác Có tổ chức xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn thực công việc cho công viẹc; có nơi lại giao ước miệng các ñiều khoản thời người lãnh ñạo và cấp Tiêu chuẩn thực công việc có thể ñựơc coi là mở rộng MTCV (và vì nhiều chúng ñưựơc viết gộp thành bản) 1.3.2 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực Kế hoạch hoá nguồn nhân lực (KHHNNL) là quá trình ñánh giá, xác ñịnh nhu cầu NNL ñể ñáp ứng mục tiêu công việc tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao ñộng ñể ñáp ứng ñược các nhu cầu ñó KHHNNL gồm ước tính xem cần bao nhiêu người có trình ñộ lành nghề thích ứng ñể thực các nhiệm vụ ñã ñặt (cầu nhân lực); ước tính có bao nhiêu người làm việc cho tổ chức (cung nhân lực); lựa chọn các giải pháp ñể cân ñối cung và cầu nhân lực tổ chức thời ñiểm thích ứng tương lai KHHNNL giữ vai trò trung tâm quản lý chiến lược NNL KHH chiến lược NNL là quá trình xây dựng các chiến lược NNL và thiết lập các chương trình các chiến thuật ñể thực các chiến lược NNL ñó Do ñó, vai trò KHHNNL là giúp tổ chức ñạt ñược mục tiêu công việc KHHNNL giúp cho tổ chức chủ ñộng thấy trước ñược các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác ñịnh rõ 25 khoảng cách tình trạng và ñịnh hương tương lai tổ chức; tăng cường tham gia người quản lý trực tuyến vào quá trình KHH chiến lược; nhận rõ các hạn chế và hội NNL tổ chức Ngoài ra, KHHNNL còn là sở cho các hoạt ñộng biên chế NNL, ñào tạo và phát triển NNL KHHNNL nhằm ñiều hoà các hoạt ñộng NNL Các nhân tố ảnh hưởng ñến KHHNNL: a) Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức cung cấp cho xã hội xác ñịnh số lượng và chất lượng lao ñộng, kết cấu nghề nghiệp và trình ñộ, kỹ lao ñộng NNL b) Những thay ñổi kinh tế, xã hội, chính trị và tiến khoa học kỹ thuật ảnh hưởng ñến hoạt ñộng tổ chức, từ ñó ảnh hưởng ñến cung và cầu nhân lực tổ chức c) ðộ dài thời gian KHHNNL là nhân tố quan trọng ảnh hwongr ñến KHHNNL KHHNNL có thể ñưựơc lập thời hạn ngắn từ tháng ñến năm, khoảng thời gian dài từ ñến năm Xác ñịnh khoảng thời gian dài hay ngắn KHHNNL phụ thuộc vào mức ñộ ảnh hưởng các nhân tố từ môi trường bên và môi trường bên ngoài tổ chức d) Loại thông tin và chất lượng dự báo thông tin KHHNNL có ảnh hưởng ñịnh ñến KHHNNL Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực có thể ñược thể qua sơ ñồ Cầu sản phẩm Năng suất Lð Cầu nhân lực Thị trường Lð bên Thị trường Lð bên ngoài Cung nhân lực Những ñiều kiện và các giải pháp lựa chọn Nguồn: Luis R Gomez-Mejia; ðavi B Balkin; Robert L Cardy: Managing Human Resources; Prentice Hall International, Inc, trang 65 Sơ ñồ 1.2: Quá trình Kế hoạch hóa nguồn nhân lực 26 Cầu nhân lực là số lượng và cấu nhân lực cần thiết ñể hoàn thành khối luợng công việc tổ chức thời kỳ ñịnh Khi xác ñịnh cầu nhân lực phải xem xét và tính ñến ảnh hưởng các nhân tố bên ngoài tình hình kinh tế, luật pháp, thay ñổi công nghệ và kỹ thuật và các nhân tố bên tổ chức gồm hạn chế ngân sách chi tiêu, cấu tổ chức… Dự đốn cầu nhân lực bao gồm dự đốn cầu nhân lực ngắn hạn và dự đốn cầu nhân lực dài hạn Dự đốn cung nhân lực là dự đốn khả cĩ bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho tổ chức ñể có biện pháp thu hút, sử dụng và khai thác tiềm người lao ñộng, nâng cao hiệu hoạt ñộng tổ chức Cung nhân lực có hai nguồn: cung nhân lực từ bên tổ chức và cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức Cân ñối cung và cầu nhân lực, các giải pháp khắc phục cân ñối cung và cầu: - Nếu cầu nhân lực lớn cung nhân lực (thiếu lao ñộng), tổ chức cần tìm kiếm các biện pháp khai thác và huy ñộng lực lượng lao ñộng từ bên và bên ngoài tổ chức ñào tạo và ñào tạo lại, ñề bạt, bồi dưỡng ñội ngũ kế cận, tuyển mới, ký hợp ñồng thuê bên ngoài làm số công việc, thuê lao ñộng bán phần, khuyến khích làm thêm giờ… - Nếu cung nhân lực lớn cầu nhân lực (thừa lao ñộng), tổ chức có thể thực các biện pháp giảm cung thuyên chuyển nội bộ, tạm thời không tuỷen mới, giảm làm việc, chia sẻ công việc, nghỉ luân phiên, nghỉ không hưởng lương, cho thuê nhân lực, khuyến khích hưu sớm, sức tự thôi việc… - Nếu cầu nhân lực cung nhân lực, tổ chức có thể bố trí xếp lại nhân lực nội tổ chức, thực kế hoạch hoá kế cận, ñào tạo và phát triển kỹ cho người lao ñộng, ñề bạt, thăng chức cho nhân viên, tuyển nhân viên ñể thay người hưu, chuyển ñi nơi khác, … 1.3.3 Tuyển dụng nhân lực Tuyển dụng nhân lực là tổng thể các chính sách, biện pháp nhằm thu hút và 27 tuyển chọn ứng cử viên phù hợp với yêu cầu công việc ngoài thị trường lao ñộng vào làm việc cho tổ chức Với quan ñiểm này, tuyển dụng nhân lực bao gồm tuyển mộ và chuyển chọn ðây là hai giai ñoạn tuyển dụng nhân lực cho doanh nghiệp Tuyển dụng nhân lực phải ñược dựa trên yêu cầu công việc, hay nói cách khác tuyển dụng nhân lực phải lấy yêu cầu công việc làm sở và yêu cầu ñể tuyển chọn nhân lực Tuyển dụng nhân lực chịu tác ñộng và chi phối hệ thống các nhân tố bên và bên ngoài tổ chức Các nhân tố bên tổ chức bao gồm: nhu cầu nhân lực tổ chức, thành tựu phân tích công việc, tình trạng tài chính tổ chức, các chính sách và quy trình tuyển dụng nhân lực, văn hóa tổ chức vv Các nhân tố bên ngoài tổ chức bao gồm uy tín tổ chức trên thị trường, tình hình phát triển kinh tế xã hội quốc gia (vùng), cung cầu trên thị trường lao ñộng, phát triển gaios dục và ñào tạo…vv 1) Tuyển mộ nhân lực Tuyển mộ là quá trình thu hút người xin việc có trình ñộ từ lực lượng lao ñộng xã hội và lực lượng lao ñộng bên tổ chức Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn ñến chất lượng NNL tổ chức Tuyển mộ không ảnh hưởng ñến việc tuyển chọn mà còn ảnh hưởng ñến chức khác QLNNL ñánh giá thực công việc, thù lao lao ñộng, ñào tạo và phát triển… Quá trình tuyển mộ: Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ Nội dung chiến lược tuyển mộ này gồm: - Kế hoạch tuyển mộ: tổ chức cần xác ñịnh xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho vị trí cần tuyển Do có số người nộp ñơn không ñủ ñiều kiện số khác không chấp nhận các ñiều kiện công việc nên tổ chức cần tuyển mộ ñưựơc số người nộp ñơn nhiều số người họ cần thuê mướn Vì cần xác ñịnh ñược các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý - Xác ñịnh nguồn và phương pháp tuyển mộ: 28 ðể tuyển mộ ñược ñủ số lượng và chất lượng người lao ñộng vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem vị trí công việc nào nên lấy người từ bên tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài và ñi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp - Xác ñịnh nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ Bước 2: Tìm kiếm người xin việc Trong quá trình tuyển mộ các tổ chức gặp khó khăn thu hút người lao ñộng có trình ñộ cao thị trường cạnh tranh gay gắt Trong các ñiều kiện thế, các tổ chức phải ñưa ñựơc các hình thức kích thích hấp dẫn ñể tuyển ñưựơc người phù hợp với yêu cầu công việc với mục tiêu là tuyển ñưựơc người tài và ñảm bảo họ làm việc lâu dài tổ chức Bước 3: đánh giá quá trình tuyển mộ Sau quá trình tuyển mộ, các tổ chức cần phải ñánh giá các quá trình tuyển mộ mình ñể hoàn thiện công tác này Trong ñánh giá, cần chú ý tới các vấn ñề sau: - Mức ñộ hợp lý tỷ lệ sàng lọc - Hiệu quảng cáo tuyển mộ nói riêng và tuyển mộ nói chung - Sự ñảm bảo công tất các hội xin việc - Tính hợp lý các tiêu chuẩn tuyển mộ - Chi phí tài chính cho tuyển mộ 2) Tuyển chọn nhân lực Tuyển chọn nhân lực là quá trình ñánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác dựa vào các yêu cầu công việc, ñể tìm ñưựơc người phù hợp với các yêu cầu ñặt số người ñã thu hút ñược quá trình tuyển mộ Cơ sở tuyển chọn là các yêu cầu công việc ñã ñược ñề theo mô tả công việc và yêu cầu ñối với người thực công việc Quyết ñịnh tuyển chọn có ý nghĩa quan trọng ñối với tổ chức vì quá trình tuyển chọn tốt giúp cho tổ chức có ñược người có kỹ phù hợp với phát triển tổ chức tương lai Tuyển chọn tốt giúp cho tổ chức giảm ñược các chi phí phải tuyển 29 Chọn lại, ñào tạo lại tránh ñưựơc các thiệt hại, rủi ro quá trình thực các công việc ðể tuyển chọn ñạt ñưựơc kết cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phwong pháp thu thập thông tin chính xác và ñánh giá thông tin cách khoa học Quá trình tuyển chọn bao gồm các bước sau: Bước 1: Tiếp ñón ban ñầu và vấn sơ Bước này nhằm xác lập mối quan hệ người xin việc và người sử dụng lao ñộng, ñồng thời xác ñịnh ñược cá nhân có tố chất và khả phù hợp với công việc hay không ñể từ ñó ñịnh có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên ñó hay không Bước 2: Sàng lọc qua ñơn xin việc ðơn xin việc có thể cho các thông tin ñáng tin cậy các hành vi hoạt ñộng quá khứ các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức tại, các ñặc ñiểm tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả ñặc biệt khác người xin việc Các mẫu ñơn xin việc tổ chức cần ñưựơc thiết kế cách khoa học và hợp lý ñể tuyển chọn ñược chính xác người lao ñộng Tuy nhiên, ñơn xin việc cho chúng ta thấy trạng theo kiểu mô tả chưa cho ta biết ñược “như nào” “tại sao” Thông qua nội dung ñơn xin việc, các nhà tuyển chọn có chứng mình ñể thực tiếp các bước sau tuyển chọn hay chấm dứt quá trình tuyển chọn ñối với người xin việc Bước 3: Các trắc nghiệm tuyển chọn Các trắc nghiệm nhân mang lại kết khách quan các ñặc trưng tâm lý người khả bẩm sinh, sở thích, cá tính cá nhân này so với cá nhân khác Các trắc nghiệm giúp cho việc hiểu ñựơc các ñặc trưng ñặc biệt thực công việc cá nhân, các công việc có tính ñặc thù Có nhiều loại trắc nghiệm trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm khiếu và khả năng, trắc nghiệm tính cách và sở thích, trắc nghiệm tính trung thực, trắc nghiệm y học… Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn ðây là phương pháp thu thập thông tin cho việc ñịnh tuyển chọn Phỏng vấn tuyển chọn giúp 30 chúng ta khắc phục ñựơc nhược ñiểm mà quá trình nghiên cứu ñơn xin việc không nắm ñựơc Mục tiêu vấn tuyển chọn là: - ðể thu thập thêm thông tin người xin việc; - ðể giới thiệu và quảng cáo tổ chức - Tăng cường khả giao tiếp Bước 5: Khám sức khoẻ và ñánh giá thể lực các ứng viên ðiều này ñể ñảm bảo các ứng viên có sức làm việc lâu dài tổ chức và tránh ñược ñòi hỏi không chính ñáng người ñựơc tuyển ñảm bảo sức khoẻ Bước này cần ñưựơc thực cách khách quan, tránh tượng hình thức, qua loa Bước 6: Phỏng vấn người lãnh ñạo trực tiếp ðể ñảm bảo thống từ hội ñồng tuyển chọn cho ñến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao ñộng thì cần thực bước này Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu ñưựơc quá trình tuyển chọn Có nhiều cách ñể thẩm tra thông tin trao ñổi với các tổ chức cũ mà người lao ñộng ñã làm việc, nơi ñã cấp chứng văn bằng…ðây là chính xác ñể các nhà tuyển dụng ñịnh cuối cùng Bước 8: Tham quan công việc ðể tạo ñiều kiện cho người xin việc ñưa ñịnh cuối cùng việc làm thì tổ chức có thể cho họ tham quan nghe giải thích ñầy ñủ các công việc họ phải làm (mức ñộ phức tạp, tình hình thu nhập, ñiều kiện làm việc ) qua ñó, người ứng viên nắm ñược việc họ phải thực tương lai ñể khỏi ngỡ ngàng gặp ñiều không phù hợp với suy nghĩ mình Bước 9: Ra ñịnh tuyển chọn (tuyển dụng) Hội ñồng tuyển chọn ñịnh tuỷen dụng ñối với người xin việc Cơ sở việc ñịnh là dựa vào phương pháp ñánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết ñánh giá vấn và trắc nghiệm 1.3.4 Bố trí sử dụng nhân lực Bố trí nhân lực bao gồm các hoạt ñộng ñịnh hướng (còn gọi là hoà nhập) ñối 31 với người lao ñộng bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại lao ñộng thông qua thuyên chuyển, ñề bạt và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội tổ choc Tổ chức ñộng viên ñược ñóng góp người lao ñộng mức cao nhất, quá trình bố trí nhân lực ñược thực có chủ ñịnh và hợp lý 1) ðịnh hướng ðịnh hướng là chương trình ñược thiết kế nhằm giúp người lao ñộng làm quen với tổ choc và bắt ñầu công việc cách có hiệu suất Một chương trình ñịnh hướng thường bao gồm các thông tin về: - Chế ñộ làm việc bình thường hàng ngày (giờ làm việc, nghỉ, ăn trưa…) - Các công việc hàng ngày cần phải làm và cách thực công việc; - Tiền công và phương thức trả công; - Tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ; - Các nội qui, qui ñịnh kỷ luật lao ñộng, an toàn lao ñộng; - Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin và y tế - Cơ cấu tổ choc - Mục tiêu, nhiệm vụ tổ chức; - Lịch sử và truyền thống tổ chức; - Các giá trị tổ chức Các thông tin ñó có thể ñược cung cấp cho người lao ñộng cách liên tục vài kéo dài vài tuần ñầu tiên với sử dụng kết hợp nhiều phương pháp khác gặp gỡ và thảo luận theo nhóm, sử dụng sổ tay nhân viên, tham quan… Vai trò quan trọng người lãnh ñạo trực tiếp phải ñược thực thông qua ủng hộ chương trình ñịnh hướng tổ chức trực tiếp thực và tham gia thực các hoạt ñộng ñịnh hướng tổ chức 2) Quá trình biên chế nội Quá trình biên chế nội là quá trình bố trí lại người lao ñộng tổ chức ñể nhằm ñưa ñúng người vào ñúng việc Mục tiêu biên chế nội là ñể ñáp ứng yêu cầu hoạt ñộng tổ chức và làm cho các nhu cầu trưởng thành và phát 32 triển cá nhân phù hợp với các yêu cầu tổ chức Biên chế nội bao gồm thuyên chuyển, ñề bạt và xuống chức 3) Thuyên chuyển Thuyên chuyển là việc chuyển người lao ñộng từ công việc này sang công việc khác từ ñịa dư này sang ñịa dư khác Thuyên chuyển có thể ñược ñề xuất từ phía tổ chức (thuyên chuyển không tự nguyện) từ phía người lao ñộng với chấp thuận tổ chức (thuyên chuyển tự nguyện) Xét thời gian, có thuyên chuyển tạm thời là thuyên chuyển thời gian ngắn ñể ñiều hoà lao ñộng, tận dụng lao ñộng tạm thời… và thuyên chuyển lâu dài là thuyên chuyển thời gina dài ñể ñáp ứng yêu cầu hoạt ñộng, ñể sửa chữa sai sót bố trí lao ñộng, ñể tận dụng lực cán bộ… 4) ðề bạt ðề bạt (thăng tiến) là việc ñưa người lao ñộng vào vị trí việc làm có tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các ñiều kiện làm việc tốt và các hội phát triển nhiều Mục ñích ñề bạt là biên chế người lao ñộng vào vị trí việc làm còn trống mà vị trí ñó ñựơc tổ chức ñánh giá là có giá trị cao vị trí cũ họ, nhằm ñáp ứng nhu cầu biên chế cán và phát triển tổ chức, ñồng thời ñể ñáp ứng nhu cầu phát triển cá nhân người lao ñộng ðề bạt có hai dạng là ñề bạt nganh và ñề bạt thẳng ðề bạt ngang là chuyển người lao ñộng từ vị trí việc làm phận này ñến vị trí việc làm có cấp bậc cao tương ñương phận khác ðề bạt thẳng là chuyển người lao ñộng từ vị trí việc làm tới vị trí cao cùng phận Các ñịnh ñề bạt cần ñược ñưa trước hết trên sở yêu cầu công việc, tức là cần phải có vị trí trống ñang cần ñược biên chế người lao ñộng và yêu cầu các vị trí ñó ñối với người thực công việc trình ñộ ñào tạo, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và các phẩm chất cần thiết 33 Tuy nhiên, người lao ñộng có thể ñưựơc ñề bạt lực làm việc họ ñáp ứng ñược các yêu cầu ñó Năng lực làm việc người thì không thể thành tích ñạt ñược mà còn tiềm người ñó Thâm niên là yếu tố xem xét các ñiều kiện khác là 5) Xuống chức Xuống chức là việc ñưa người lao ñộng ñến công việc có vị trí, vai trò việc làm có cương vị và tiền lương thấp hơn, có các trách nhiệm và hội ít Xuống chức thường là kết việc giảm biên chế hay kỷ luật, là sở ñể sửa chữa việc bố trí lao ñộng không ñúng trước ñó (do trình ñộ cán không ñáp ứng hay sức khoẻ không ñáp ứng ñược yêu cầu công việc) Xuống chức phải ñược thực trên sở theo dõi và ñánh giá chặt chẽ, công khai tình hình thực công việc người lao ñộng 6) Thôi việc Thôi việc là ñịnh chấm dứt quan hệ lao ñộng cá nhân người lao ñộng và tổ choc Quyết ñịnh ñó có thể có nguyên nhân kỷ luật, kinh tế nguyên nhân cá nhân Dù cho ñịnh ñó xảy vì nguyên nhân gì, thì vai trò phận Quản trị NNL là tìm biện pháp thoả ñáng ñể chia tay người lao ñộng và tổ chức ñựơc diễn cách ít tổn hại cho hai phía Trên thực tế, thường xảy ba dạng thôi việc là giãn thợ, sa thải và tự thôi việc Ngoài ra, hưu trí thực chất không phải là thôi việc à là chia tay người lao ñộng cao tuổi với tổ choc theo qui ñịnh tuổi hưu pháp luật 1.3.5 đào tạo và phát triển nhân lực 1) Khái niệm và vai trò ñào tạo và phát triển nhân lực Theo Giáo trình Quản trị Nhân lực (Trường ðại học Kinh tế Quốc dân, 2010), ñào tạo và phát triển NNL hay phát triển NNL theo nghĩa rộng là các hoạt ñộng nhằm trì và nâng cao chất lượng NNL tổ chức đó là tổng thể các hoạt ựộng học tập có tổ chức ñược tiến hành khoảng thời gian ñịnh ñể tạo thay ñổi hành vi nghề nghiệp người lao ñộng Xét nội dung, phát triển NNL bao gồm ba loại hoạt ñộng là giáo dục, ñào tạo và phát triển 34 Mục tiêu chung ñào tạo và phát triển NNL là nhằm sử dụng tối ña NNL có và nâng cao tính hiệu tổ chức thông qua việc giúp cho người lao ñộng hiểu rõ công việc, nắm vững nghề nghiệp mình và thực chức năng, nhiệm vụ mình cách tự giác hơn, với thái ñộ tốt hơn, nâng cao khả thích ứng họ với công việc tương lai ðối với tổ chức, ñào tạo và phát triển NNL có vai trò sau: - Duy trì và nâng cao chất lượng NNL doanh nghiệp; - Nâng cao suất lao ñộng, hiệu thực công việc - Nâng cao chất lượng thực công việc; - Giảm bớt giám sát vì ñào tạo giúp cho cho người lao ñông nâng cao khả tự giám sát; - Nâng cao tính ổn ñịnh và ñộng doanh nghiệp; - Tạo ñiều kiện cho áp dụng tiến kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp; ðối với người lao ñộng, vai trò ñào tạo và phát triển NNL thể chỗ nó tạo gắn bó người lao ñộng với doanh nghiệp, tạo tính chuyên nghiệp người lao ñộng, tạo thích ứng người lao ñộng và công việc tương lai, ñáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển người lao ñộng, và tạo cho người lao ñộng có cách nhìn, cách tư công việc họ là sở ñể phát huy tính sáng tạo người lao ñộng công việc 2) Các phương pháp ñào tạo và phát triển nhân lực - đào tạo công việc: ðây là phương pháp ñào tạo trực tiếp nơi làm việc, ñó người học học ñược kiến thức, kỹ cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực công việc và thường là hướng dẫn người lao ñộng lành nghề Nhóm này bao gồm phương pháp như: a) đào tạo theo kiểu dẫn công việc tức là người dạy giới thiệu, giải thắch mục tiêu công việc, dẫn tỉ mỉ, bước ñể người học quan sát, trao ñổi, học hỏi và làm thử thành thạo công việc b) đào tạo theo kiểu học nghề: người học ựựơc học lý thuyết trên lớp sau ựó 35 ñược ñưa ñến làm việc hướng dẫn người lao ñộng lành nghề thời gian; ñược thực các công việc thuộc nghề cần học cho ñến thành thạo tất các kỹ nghề c) Kèm cặp và bảo: người học học các kiến thức, kỹ cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua kèm cặp, bảo người khác Có ba cách ñể kèm căp: kèm cặp người lãnh ñạo trực tiếp, kèm cặp cố vấn, và kèm cặp người có kinh nghiệm d) Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: là phương pháp chuyển người lao ñộng từ công việc này sang công việc khác ñể nhằm cung cấp cho họ kinh nghiệm làm việc nhiều lĩnh vực khác tổ chức Những kiến thức và kinh nghiệm thu ñược qua quá trình luân chuyển giúp họ có khả thực ñựơc công việc cao tương lai - đào tạo ngoài công việc ðây là phương pháp ñào tạo ñó người học ñược tách khỏi thực công việc thực tế Các phương pháp ñó bao gồm: a) Tổ chức các lớp học: các tổ chức có thể tổ chức các lớp ñào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập Chương trình ñào tạo gồm có phần lý thuyết và phần thực hành, các cán có chuyên môn tổ chức thực b) Cử ñi học các sở ñào tạo chính qui: các tổ chức có thể cử người lao ñộng ñến các sở ñào tạo các Bộ, ngành trung ương tổ chức c) Các bài giảng, hội nghị hội thảo có thể ñược tổ chức hay bên ngoài ñơn vị, có thể tổ chức riêng kết hợp với các chương trình ñào tạo khác các hoạt ñộng này, học viên thảo luận theo chủ ñề hướng dẫn người lãnh ñạo nhóm và qua ñó họ học ñưựơc các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết d) đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với trợ giúp máy tắnh là phương pháp ñào tạo kỹ ñại ngày Các chương trình ñào tạo ñược viết sẵn trên phần mềm máy tính, người học việc thực theo các hướng dẫn máy tính 36 e) đào tạo theo phương thức từ xa là phuơng thức ựào tạo mà người dạy và người học không trực tiếp gặp ñịa ñiểm và cùng thời gian mà thông qua các phương tiện nghe, nhìn trung gian, băng hình, băng tiếng, ñĩa CD, VCD, internet f) đào tạo theo kiểu phòng thắ nghiệm bao gồm các hội thảo học tập ñó sử dụng các kỹ thuật bài tập tình huống, diễn kịch, mô trên máy tính, trò chơi quản lý các bài tập giải vấn ñề g) Mô hình hoá hành vi là phương pháp diễn kịch các kịch ñưựơc thiết kế sẵn ñể mô hình hoá các hành vi hợp lý các tình ñặc biệt Phân tích các khía cạnh chiến lược ñào tạo và phát triển: ðể phân tích cần trả lời ñược các câu hỏi sau: - Vì tổ chức cần ñầu tư cho ñào tạo và phát triển? - Phải tiến hành loại chương trình ñào tạo và phát triển nào? - Ai cần ñược ñào tạo, phát triển? - Ai là người cung cấp chưong trình ñào tạo và phát triển? - Làm nào ñể ñánh giá chương trình ñào tạo và phát triển? Trình tự xây dựng chương trình ñào tạo /phát triển: Bước 1: Xác ñịnh nhu cầu ñào tạo dựa trên phân tích nhu cầu lao ñộng tổ chức, các yêu cầu kiến thức, kỹ cần thiết cho việc thực các công việc và phân tích trình ñộ, kiến thức, kỹ có người lao ñộng Bước 2: Xác ñịnh mục tiêu ñào tạo là xác ñịnh kết cần ñạt ñưựơc chương trình ñào tạo /phát triển, bao gồm: - Những kỹ cụ thể cần ñược ñào tạo và trình ñộ kỹ có ñưựơc sau ñào tạo - Số lượng và cấu học viên - Thời gian ñào tạo Bước 3: Lựa chọn ñối tượng ñào tạo là chọn người cụ thể ñể ñào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác ñịnh nhu cầu và ñộng ñào tạo người lao ñộng, tac dụng ñào tạo ñối với người lao ñộng và khả nghề nghiệp người 37 Bước 4: Xây dựng chương trình ñào tạo và lựa chọn phương pháp ñào tạo Bước 5: Dự toán chi phí ñào tạo Bước 6: Lựa chọn và ñào tạo giáo viên, có thể là người bên người bên ngoài tổ chức hai Các giáo viên cần ñược tập huấn ñể nắm vững mục tiêu và cấu chương trình ñào tạo nói chung Bước 7: đánh giá chương trình và kết ựào tạo Chương trình ñào tạo có thể ñược ñánh giá theo các tiêu thức như: mục tiêu ñào tạo có ñạt ñưựơc không? Những ñiểm mạnh, ñiểm yếu chương trình ñào tạo? Hiệu kinh tế việc ñào tạo? Kết chương trình ñào tạo bao gồm: kết nhận thức, thoả mãn người học ñối với chương trình ñào tạo, khả vận dụng kiến thức và kỹ lĩnh hội ñược từ chương trình ñào tạo, thay ñổi hành vi theo hướng tích cực… 1.3.6 đánh giá thực công việc 1) Khái niệm ñánh giá thực công việc đánh giá thực công việc (đGTHCV) là nội dung quản lý NNL và ñược tiến hành tổ chức nào hệ thống chính thức hay không chính thức Có nhiều quan niệm và cách gọi khác công tác này ñánh giá công lao, ñánh giá nhân viên, xem xét tình trạng thực công việc Nhìn chung, đGTHCV ựúng tiêu chuẩn ựược thống quan ựiểm: đánh giá thực công việc là ñánh giá có hệ thống và chính thức hoàn thành công việc cá nhân theo ñịnh kỳ quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn ñược xây dựng trước ñó và thảo luận kết ñánh giá với nhân viên Từ ñịnh nghĩa trên ta thấy, ðGTHCV phải có tính hệ thống và chính thức Tính hệ thống ñược thể là quá trình ðGTHCV phải bao gồm các bước ñược xác ñịnh có bài bản, có khoa học nhằm ñảm bảo chính xác và công ñối với người lao ñộng doanh nghiệp Tính chính thức thể công khai, hợp pháp, ñược ủng hộ người lao ñộng Kết ñánh giá ñược thừa nhận và là sở cho tất các hoạt ñộng quản lý doanh nghiệp 38 ðGTHCV tổ chức có các mục ñích cụ thể khác ñều nhằm ñể ñạt ñược mục tiêu chung là: nâng cao hiệu hoạt ñộng tổ chức và giúp cho việc ñịnh quản lý cách chính xác và công Trong ñó các mục ñích cụ thể ựược chia thành hai nhóm: đánh giá kết ựạt ựược người lao ựộng và hướng dẫn, phát triển thực công việc tương lai đánh giá kết ựạt ựược người lao ựộng có tác dụng: - ðưa thông tin phản hồi tình hình THCV nhằm giúp cho người lao ñộng thấy ñược mức ñộ THCV họ - Cung cấp tài liệu làm cho trả lương, thưởng, các ñịnh thăng chức, thuyên chuyển, sa thải - Giúp cho người quản lý có thể bảo vệ hay thay ñổi các ñịnh mình Cung cầp thông tin ñể ñưa cảnh báo thực không tốt công việc người lao ñộng Hướng dẫn phát triển THCV tương lai: - ðưa các lời khuyên, tiến hành ñào tạo, huấn luyện người lao ñộng nhằm cải thiện THCV và phát triển tiềm tương lai - Tăng cường gắn bó người lao ñộng với tổ chức qua việc tạo các hội, kế hoạch nhằm phát triển nghề nghiệp cho người lao ñộng - Tạo ñộng lực cho người lao ñộng thông qua việc công nhận thành tích, tăng cường giúp ñỡ THCV - Tăng cường mối quan hệ người quản lý với nhân viên - Xác ñịnh các vấn ñề khó khăn, các thách thức cá nhân và tổ chức ñang phải ñối mặt 2) Tầm quan trọng đánh giá thực công việc ðGTHCV có vai trò vô cùng quan trọng quản trị nguồn nhân lực tổ chức Nó có ảnh hưởng lớn ñến kết hoạt ñộng tổ chức Việc ñánh giá không có ý nghĩa là thẩm ñịnh kết THCV mà còn có ý nghĩa công nhận thành tích nhân viên khoảng thời gian ñịnh Thông qua việc ñánh giá trả lời ñược các câu hỏi quan trọng luôn ñặt từ phía người lao ñộng và phía tổ chức 39 ðối với người lao ñộng: Thông qua việc ðGTHCV người lao ñộng biết ñược nhận xét ñánh giá từ phía tổ chức ñối với tình hình thực công việc mình và ñồng nghiệp, mức ñộ thực công việc mình và các ñồng nghiệp khác ðồng thời có hội ñể ñề xuất ý kiến và yêu cầu giúp ñỡ nhằm cải thiện tình hình THCV và phát triển tiềm tương lai; theo dõi, giám sát các ñịnh quản lý từ phía tổ chức có công và chính xác hay không như: các ñịnh tiền lương, khen thưởng, kỷ luật, thăng chức, giáng chức, ñào tạo luôn là các ñịnh mà người lao ñộng quan tâm ðối với tổ chức: đánh giá thực công việc có ý nghĩa quan trọng ựối với tổ chức, có ảnh hưởng lớn ựến các hoạt ựộng quản lý nguồn nhân lực khác tổ chức đánh giá THCV cung cấp thông tin THCV cá nhân người lao ñộng làm sở ñể ñưa ñịnh cách chính xác và công bảo vệ ñược các ựịnh ựó mặt luật pháp và biện hộ ựạo ựức đánh giá thực công việc có ảnh hưởng lớn ñến bầu không khí tâm lý tập thể; ảnh hưởng ñến hiệu tổ chức Một hệ thống ñánh giá không bài bản, không khoa học, thiếu chính xác gây tâm lý hoang mang, thiếu tin tưởng người lao ñộng vào các ñịnh quản lý tổ chức Ngoài ra, ðGTHCV còn có vai trò lớn ñối với các chức quản trị nguồn nhân lực tổ chức ñánh giá hiệu các chương trình tuyển dụng, ñào tạo và phát triển, biên chế và cải tiến nhằm nâng cao hiệu các chương trình ñó 3) Quan hệ ðGTHCV với các hoạt ñộng QTNL khác đánh giá THCV là chức quản trị nhân lực tổ chức, có tác ñộng qua lại với các chức quản trị nhân lực khác ðiều ñó ñược biểu qua sơ ñồ 1.3 40 Tuyển dụng Tiền lương Phân tích công viêc đánh giá thực công việc Kế hoạch hoá nhân lực đào tạo và phát triển Bố trí nhân lực Quan hệ lao ñộng (Nguồn : Ý tưởng tác giả) Sơ ựồ 1.3 Quan hệ đánh giá THCV với các nội dung khác Quản trị NNL Từ sơ ñồ trên ta thấy công tác ðGTHCV có mối quan hệ với tất các chức quản trị nhân khác tổ chức Các mối quan hệ ñó cụ thể là: phân tắch công việc: đánh giá THCV và PTCV có tác ựộng hai chiều qua lại: ðGTHCV sử dụng kết PTCV ñó là bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn thực công việc và yêu cầu với người thực công việc ñể tiến hành ñánh giá Tuy nhiên nó có tác ñộng thay ñổi ñiểm không phù hợp các trên ñược phát quá trình ñánh giá nhằm nâng cao tính phù hợp và ý nghĩa PTCV quản lý ðối với tuyển dụng: thông qua ðGTHCV có thể thay ñổi nội dung tuyển dụng, ñối tượng tuyển dụng làm cho công tác tuyển dụng càng có hiệu ðối với chức kế hoạch hoá: Trong quá trình ðGTHCV phát phận thừa, thiếu lao ñộng ñể có kế hoạch ñáp ứng kịp thời ðối với công tác thù lao lao ñộng: Thông qua ðGTHCV là nguồn số liệu quan trọng ñể xác ñịnh mức lương, thưởng cho công bằng, chính xác ðối với ñào tạo và phát triển: Xác ñịnh các nhu cầu ñào tạo và phát triển nhằm làm sở ñể tổ chức các chương trình ñào tạo và phát triển ðồng thời thông qua ðGTHCV còn có thể xác ñịnh nội dung cần ñào tạo phát triển Biên chế nhân lực: Phát tiềm nhân viên ñể tiến hành 41 công tác thăng chức, thuyên chuyển cho phù hợp nhằm khai thác tối ña các tiềm nhân viên Quan hệ lao ñộng: Kết ðGTHCV là ñể giải bất bình và kỷ luật lao ñộng cách chính xác, trì kỷ luật và nội quy lao ñộng tổ chức 1.3.7 Thù lao lao ñộng Thù lao lao ñộng vừa là trách nhiệm lãnh ñạo doanh nghiệp vừa là công cụ quan trọng ñược các nhà lãnh ñạo và quản lý doanh nghiệp sử dụng ñể khuyến khích tạo ñộng lực và khuyến khích sáng tạo người lao ñộng Thù lao lao ñộng không là hoạt ñộng ñược quy ñịnh pháp luật, mà thù lao lao ñộng chịu tác ñộng nhiều nhân tố hiệu hoạt ñộng kinh doanh doanh nghiệp, văn hóa, xã hội…vv Mặt khác, xung quanh thù lao lao ñộng còn là vấn ñề phức tạp có tác ñộng ñến tâm lý Số tiền thù lao lao ñộng mà người lao ñộng ñược nhận thể ñược tình hình sinh họat ñời sống người lao ñộng ñó, ñồng thời báo cho xã hội biết thành công và giá trị người ñó Trong thời gian qua người ta ñã sử dụng nhiều phương pháp việc xếp ñặt công việc theo mức tiền công ñể ñảm bảo công việc trả tiền công, cạnh tranh thị trường và ñể thu hút, giữ gìn và ñộng viên lao ñộng có chất lượng cao Bảo trợ xã hội (có thể gọi là lợi ích vật chất) ñang ñược sử dụng phối hợp thành phần bên cạnh việc trả tiền công các doanh nghiệp Những lợi ích ñó bao gồm phúc lợi xã hội, bồi thường thất nghiệp, bảo hiểm kinh tế ñối với tình nguy hiểm (tai nạn, bị ốm ñau vân vân…) ñã ñược quy ñịnh rõ pháp luật Thù lao lao ñộng ñược cấu tạo thành lọai sau: thù lao (thù lao trực tiếp), tiền thưởng (thù lao gián tiếp), và tiền thù khác Tiền thù lao lao ñộng hay tiền lương ñóng vai trò quan trọng ñối với việc quản trị, vì nó là yếu tố thúc ñẩy tiến quan: quan trọng ñối với người thực công việc vì tiền bồi thường ñó giúp cho ñời sống họ khá là nâng cao thêm mức sống cho người lao ñộng Ngoài ra, thù lao lao ñộng còn là yếu tố thúc ñẩy người lao ñộng hăng hái ñóng góp cho công việc và yêu nghề hơn; Ở CHDCND Lào nay, thù lao lao ñộng các quan, doanh nghiệp ñược thực tiền và vật Xu hướng chung là thù lao vật 42 ngày càng giảm cấu thù lao lao ñộng; tiền lương và tiền thưởng ngày càng chiếm tỷ trọng cao cấu thù lao lao ñộng Ở giác ñộ người lao lao ñộng, thù lao lao ñộng không là gì họ ñược bù ñắp, ñền ñáp với hao phí sức lực, trí tuệ…mà họ ñã bỏ ra, mà thù lao lao ñộng, là tiền lương còn là thước ño cống hiến, vị trí người lao ñộng quan, doanh nghiệp Chính vì vậy, người lao ñộng luôn trông trờ từ quan, doanh nghiệp: (i) Mức thù lao cao ñáp ứng ñược nhu cầu tiêu dùng, (ii) Thù lao ñảm bảo công bằng, hợp lý người lao ñộng, (iii) công tác thù lao phải hợp lý, tổ chức khoa học và phải phù hợp văn hóa quan, doanh nghiệp ðể thực ñược mực tiêu này, hệ thống thù lao lao ñộng phải ñược xây dựng trên sở hệ thống phân tích và xếp hạng công việc, kết ñánh giá thực công việc, hệ thống ñịnh mức lao ñộng Công tác tiền lương nói chung và thù lao lao ñộng nói riêng phải ñược tổ chức khoa học, áp dụng có hiệu các hình thức và chế ñộ tiền lương, tiền thưởng và bảo trợ xã hội Tóm lại, mục ñích việc tổ chức thù lao lao ñộng là ñể tạo ñộng lực ñể người lao ñộng làm việc với chất lượng cao nhất; ñể khống chế ñược chi phí cho cán phù hợp với sản phẩm ñược sản xuất cách quy ñịnh chính sách và phương pháp thực cho phù hợp; ñể làm quy tắc thuê nhân công, ñánh giá lợi ích dựa theo tiêu chuẩn công việc; và ñể cho người quản trị và người cán quan hiểu và tiến tới thắt chặt hợp tác với nhau, hạn chế mâu thuẫn cách là ñảm bảo công việc thù lao lao ñộng 1.4 Vai trò Quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực ñóng vai trò trung tâm việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn và phát triển Tầm quan trọng Quản trị NNL tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và ñịnh thành bại tổ chức NNL là nguồn lực không thể thiếu ñược tổ chức nên QTNNL chính là lĩnh vực quan trọng quản trị tổ chức Mặt khác, quản trị các nguồn lực khác không có hiệu tổ chức không quản trị tốt nguồn nhân lực mình, vì suy ñến cùng hoạt ñộng, kể hoạt ñộng quản trị, ñều 43 ñược thực người 1.5 Một số học thuyết quản trị nguồn nhân lực Một số học thuyết có quan ñiểm và nhìn nhận, ñánh giá người lao ñộng là khác và thông qua khác này, các nhà quản trị xây dựng nên các biện pháp khác hoạt ñộng lãnh ñạo người lao ñộng 1.5.1 Học thuyết X Học thuyết ñược xây dựng trên giả ñịnh như: (i) Nhìn chung người bình thường là chất lười biếng, không thích làm việc, họ trốn tránh làm việc có thể ñược; (ii) Con người làm việc bị bắt buộc và chịu kiểm tra và huy chặt chẽ công việc và người sợ trách nhiệm [30;19] Từ giả ñịnh trên, các nhà nghiên cứu ñã cho ñời hệ thống quản trị nhân lực theo học thuyết X sau: - đó là phân chia lao ựộng các thao tác, ựộng tác ựơn giản, lặp ựi lặp lại cách ñơn giản và tiến hành kiểm tra, ñôn ñốc và quản lý, giám sát chặt chẽ người lao ñộng, áp dụng hệ thống quy tắc chặt chẽ, rõ ràng và chế ñộ khen thưởng, kỷ luật nghiêm khắc - Học thuyết này ñưa hệ thống hà khắc, người lao ñộng bị coi máy, tạo nhàm chán, căng thẳng thể lực và tinh thần cho người công nhân Do ñó, hiệu và suất sản xuất kinh doanh không thể cao, không thể lâu dài ñược 1.5.2 Học thuyết Y Học thuyết Y ñược xây dựng trên sở các giả ñịnh: (i) Con người có khả và yêu thích làm việc và cương vị nào ñều có tinh thần làm việc, có ý thức hoàn thành tốt công việc mình; (ii) Con người muốn thấy mình ñược tôn trọng, chia sẻ trách nhiệm và tự khẳng ñịnh mình [60;15] Vì nhân viên tự giác và tinh thần trách nhiệm cao ñối với công việc nên nhà quản trị tạo ñiều kiện thuận lợi và ñể người lao ñộng tự kiểm tra kết công việc mình Cụ thể: - Tin tưởng và chủ trương lôi họ vào công việc mình - Có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhà quản trị và nhân viên - Nhà quản trị quan tâm ñến lợi ích người lao ñộng 44 1.5.3 Học thuyết Z Học thuyết Z ñược phát triển các nhà quản trị Nhật Bản Quan niệm các công ty Nhật Bản và số nhà quản trị ñại ñó: “Người lao ñộng sung sướng là chìa khoá ñẫn tới suất lao ñộng cao, tin tưởng tuyệt ñối, tế nhị cư xử và phối hợp chặt chẽ tập thể là yếu tố ñịnh tới quản trị nhân sự” [37;20] Hệ thống quản lý theo học thuyết Z ñược thể sau: - Nhà quản trị tạo môi trường lao ñộng cho nhân viên ñang gia ñình mình Nhà quản trị và nhân viên thương yêu, lo lắng lẫn và tạo gắn bó suốt ñời người lao ñộng với nơi làm việc mình chế ñộ tiền lương, tiền thưởng theo thâm niên làm việc ðồng thời phân chia kết lao ñộng công bằng, thích ñáng Và giao cho họ công việc phù hợp khả họ - Học thuyết này tác ñộng mạnh mẽ ñến tinh thần làm việc và lòng trung thành người lao ñộng ñến Công ty Tạo cho họ phấn ñấu, ñóng góp mình ñể hoàn thành công việc cách hăng say, không mệt mỏi Như vậy, học thuyết X và Y có quan ñiểm ngược Tuy nhiên, trình ñộ người lao ñộng ngày càng cao và quyền người lao ñộng ngày càng ñược chú ý tới thì học thuyết Y và học thuyết Z ngày càng ñược áp dụng rộng rãi và mang lại hiệu sản xuất kinh doanh cao và lâu dài Nhưng còn nhiều doanh nghiệp sử dụng học thuyết X và không thể phủ nhận lợi ích học thuyết này thời kỳ 1.6 Kinh nghiệm Quản trị nhân lực số doanh nghiệp nước ngoài 1.6.1 Kinh nghiệm Quản trị nhân lực số doanh nghiệp Việt Nam Trong thời gian qua, tác giả luận án có thời gian ñi thực tế số doanh nghiệp Việt Nam ñể nghiên cứu công tác Quản trị NNL Các doanh nghiệp mà tác giả đã thực tế khảo sát, nghiên cứu đĩ là Tập đồn ðiện lực Việt Nam (2010), Công ty ðiện toán và truyền số liệu - VDC (2009), Tổng công ty truyền thông ña phương tiện = VTC (2010) ðây là 03 doanh nghiệp Nhà nước có quy mô và vị trí khác đĩ là tập đồn, tổng cơng ty và cơng ty thành viên tập đồn Tác giả ñã có thời gian tìm hiểu, quan sát và trao ñổi trực tiếp với lãnh ñạo và nhiều cán quản lý các doanh nghiệp trên Mặt khác, tác giả có nghiên 45 cứu các tài liệu, báo cáo liên quan ñến công tác Quản trị NNL mà các doanh nghiệp nói trên gửi cho Qua nghiên cứu thực tiễn Quản trị NNL 03 doanh nghiệp lớn Việt Nam, tác giả ñã rút ñược số bài học kinh nghiệm sau: Một là, công tác Quản trị NNL luôn có ñược quan tâm ñặc biệt ban lãnh ñạo các doanh nghiệp Việt Nam Công tác cán bộ, công tác Quản trị NNL ñược xác ñịnh có vị trí ñịnh phát triển và tồn doanh nghiệp Hai là, lãnh ñạo các doanh nghiệp coi trọng xây dựng và phát triển nguồn nhân lực, ñưa nhiều giải pháp ñể chống lại tượng “chảy máu chất xám” Các chính sách và các giải pháp quan trọng như: chính sách ñào tạo và bồi dưỡng cán bộ, tạo lập môi trường làm việc, tạo hội cho người lao ñộng ñược thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Trong các doanh nghiệp Việt Nam nhiều cán trẻ (dưới 35 tuổi) ñã ñược bố trí vị trí cao doanh nghiệp Ba là, các doanh nghiệp ñều quan tâm ñến nghiên cứu, ñưa các giải pháp tổng thể và thiết thực nhằm khuyến khích sáng tạo và tạo ñộng lực cho người lao ñộng Trong số các chính sách liên quan ñến vấn ñề này phải kể ñến các chính sách ñào tạo, chính sách thăng tiến và tạo hội thăng tiến, chính sách liên quan ñến tạo lập môi trường làm việc tốt, bình ñẳng cho người lao ñộng Bốn là, công tác phân tích công việc ñã ñược các doanh nghiệp quan tâm, ña số các doanh nghiệp ñều thuê các công ty tư vấn, các chuyên gia tư vấn ñể thực phân tích công việc, xếp hạng công việc, ñánh giá thực công việc và làm sở ñể xây dựng hệ thống tiền lương doanh nghiệp Tuy nhiên, trên thực tế ñánh giá thực công việc các doanh nghiệp còn mang nặng tính hình thức, “quan liêu” Năm là, công tác ñào tạo NNL các doanh nghiệp Việt Nam ñược quan tâm, chi phí cho công tác ñào tạo khá lớn, ñào tạo nội ñóng vai trò ñịnh ñối với xây dựng và phát triển NNL các doanh nghiệp đào tạo ngoài doanh nghiệp bao gồm ñào tạo nước ngoài ñược quan tâm Việc xác ñịnh nhu cầu ñào tạo ựược xác ựịnh trên sở nhu cầu cá nhân và nhu cầu doanh nghiệp đào tạo cấp (thạc sỹ, tiến sỹ) ñược người lao ñộng quan tâm và có hỗ trợ, tạo ñiều kiện doanh nghiệp Sáu là, xây dựng hệ thống, máy làm công tác Quản trị NNL ñược các 46 doanh nghiệp quan tâm Lãnh ñạo, cán quản lý các cấp doanh nghiệp có nhận thức ñúng công tác Quản trị NNL và có kiến thức và kỹ ñịnh công tác này Bộ máy làm công tác Quản trị NNL ñược ñào tạo ñúng chuyên môn nghiệp vụ và ñược tham gia nhiều khóa tập huấn các hoạt ñộng Quản trị NNL 1.6.2 Kinh nghiệm Quản trị NNL số doanh nghiệp Nhật Bản Trong thập kỷ trở lại ñây, Nhật Bản là quốc gia có kinh tế phát triển thần kỳ mặc dù ñây là nước xếp vào diện khan tài nguyên trên giới ðiều ñó ñặt câu hỏi cho nhiều nhà doanh nghiệp trên giới Có nhiều kết luận khẳng ñịnh “sự thành công kinh tế Nhật Bản chủ yếu dựa vào kết hợp khéo léo sắc thái văn hoá dân tộc vào công tác quản trị nhân lực doanh nghiệp ñể tạo nên mối quan hệ ñặc thù các doanh nghiệp Nhật Bản” ñể học tập kinh nghiệm họ chúng ta ñi sâu vào số nguyên tắc các ông chủ Nhật Bản Về tuyển chọn nhân ðể phục vụ cho việc tuyển người ñược chính xác, các công ty thường dựa vào các phương châm sau: - Chỉ tuyển vào Công ty người có ñầu óc linh hoạt nhanh nhẹn, nhạy bén - Am hiểu công việc, có tinh thần công tác với ñồng nghiệp - Căn trên nhu cầu nhân phục vụ cho sản xuất kinh doanh Công ty, ưu tiên người làm các xí nghiệp vệ tinh và sinh viên tốt nghiệp phù hợp chuyên ngành cần chọn đào tạo và huấn luyện nghề nghiệp Trong các Công ty Nhật Bản, tất các nhân viên ñược tuyển dụng ñều phải trải qua quá trình ñào tạo Công ty ñó là hai giai ñoạn sau: - Giai ñoạn ñào tạo tổng quát thời gian kéo dài từ 4-6 tháng - Giai ñoạn chuyên môn kéo dài suốt thời gian làm việc Phát huy nhân tố người Công ty - Chế ñộ thu dụng suốt ñời - Chế ñộ trả lương, thăng chức theo thâm niên công tác - Có ñiều chỉnh ông chủ và người làm việc phân phối lợi nhuận - Cách ñối sử ông chủ với người làm người thân gia ñình 47 - Hoạt ñộng nhóm không chính thức Công ty - Chế ñộ làm việc theo thời gian linh hoạt nhà Bảng 1.1 Xu hướng Quản trị nguồn nhân lực Nhật Bản Trong tương lai Hiện và tương lai Việc thuê lao ñộng thời gian dài ổn ñịnh Tăng cường chấm dứt thuê lao ñộng vĩnh viễn phải giảm số lượng lao ñộng ðược hưởng khỏan ñền bù và lợi nhuận: Vài công ty bắt ñầu thực hiện: Căn theo ñộ tuổi và tác phong ñạo ñức Trả lương lao ñộng việc tiến hành Dự án lợi nhuận cao công việc/khả Lợi nhuận nghỉ trí cao Giới thiệu kế họach”quán Cà phê” Khi ñược nghỉ hưu ñược ñổi thành lĩnh lương hưu tính theo quy chế lương hưu và các phương thức khác Chủ nhiệm và việc quản lý công tác giới Chưa nhiều, nhiên giới nữ là chủ nữ ít nhiệm và quản lý công tác tăng lên Việc thuê lao ñộng ñủ giờ, là cán Tăng việc thuê lao ñộng bất thường và thường trực phân phối cán và tìm từ bên ngòai vào Hạn chế thuê lao ñộng nước ngòai Số lao ñộng nước ngòai còn ít, có phạm vi lao ñộng thể vài công ty bắt ñầu thuê lao ñộng này mức quản trị và chuyên viên Việc thuê lao ñộng: Vài công ty bắt ñầu thực hiện: Phần lớn thuê người tốt Thuê tay nghề trung bình ngòai người nghiệp vừa tốt nghiệp Việc nâng cấp vào lão thành Việc thăng tiến vào lực thực Phát triển ngành nghề chậm và tỉ mỉ Nghỉ hưu ñộ tuổi 60 Thăng tiến cho người lao ñộng trẻ Phát huy tuổi nghỉ hưu mức trên 60 tuổi Nguồn thông tin: Tài liệu giảng dạy Quản trị nguồn nhân lực Giáo sư Umesu, trường ñại học Washeda, 2008 48 Tóm lại, quản trị nhân lực là khâu then chốt quản trị doanh nghiệp Vì nó ảnh hưởng trực tiếp ñến lĩnh vực hoạt ñộng sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Nhưng công tác này khó khăn và phức tạp, ñòi hỏi phải có thận trọng, mềm dẻo, khôn khéo và phải vận dụng nguyên tắc quản trị có tình, có lý Nói tóm lại, người làm công tác quản trị nhân lực phải có tâm, có ñức và có trí tuệ TÓM TẮT CHƯƠNG 1: Chương trình bày hệ thống lý luận liên quan ñến Quản trị NNL Trong chương này, tác giả ñã trình bày khái niệm nhân lực, Quản trị nguồn nhân lực, nội dung quản trị nguồn nhân lực, số học thuyết chung Quản trị NNL Trong chương 1, tác giả ñã trình bày khái quát kết nghiên cứu kinh nghiệm Quản trị NNL các doanh nghiệp Việt Nam, Nhật Bản công tác Quản trị NNL doanh nghiệp Những nghiệm này là bài học bổ ích cho Tổng công ty ðLL nói riêng và các doanh nghiệp CHDCND Lào nói chung 49 CHƯƠNG THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY ðIỆN LỰC LÀO 2.1 Khái quát Nguồn nhân lực Tổng công ty ðiện lực Lào 2.1.1 Giới thiệu Tổng công ty ðiện lực Lào Xí nghiệp Quốc doanh ðiện lực Lào (nay là Tổng công ty ðiện lực Lào) ñược thành lập năm 1959 Tại thời ñiểm ñó, Xí nghiệp Quốc doanh ðiện lực Lào là ñơn vị sản xuất nhỏ ñể phục doanh trại quân ñội Pháp và phần phục vụ cho trung tâm thủ ñô Viêng Chăn Sự lớn mạnh và phát triển ðiện lực Lào phải kể từ giai ñoạn năm 1966-1971, Nhà máy thủy ñiện Nặm Ngừm giai ñoạn I công xuất (capacity) 30 MW ñã hoàn thành với tổng vốn ñầu từ là 28 triệu US$ Vốn ñầu tư xây dựng Nhà máy thủy ñiện Nặm Ngừm từ Ngân hàng Thế giới (WB, 1966) Cũng giai ñoạn ñó, có nguồn vốn Liên bang ðức ñể phát triển Dự án lắp ñặt máy phát ñiện Diesel trạm Sộk Pa Luông với công suất (capacity) MW và xây dựng mạng lưới ñiện Viêng Chăn Khi ñất nước ñược giải phóng (năm 1975), lực Ngành ðiện lực Lào còn non yếu Tổng công xuất ñiện lực nước ñạt 42 MW và có khoảng 19.000 hộ gia ñình ñược tiêu dùng ñiện Dưới lãnh ñạo ðảng và Chính phủ CHDCND Lào, ngành ðiện lực ñã có phát triển liên tục, không ngừng, bước ñáp ứng ñược yêu cầu ñiện cho sản xuất và xã hội ngày càng rộng rãi Trong năm 1976-1979, Nhà nước ñã ñầu tư tăng lực sản xuất ñiện Nhà máy Thủy ñiện Nặm Ngừm từ 30 MW lên ñến 110 MW ðồng thời, năm 1983-1990 ñã lắp ñặt thêm tổ máy phát ñiện Nhà máy Thủy ñiện Nặm Ngừm ñể tăng lực sản xuất lên thành 150 MW, ñưa tổng lượng sản xuất ñiện nước lên ñến 162 MW Việc phát triển ñiện vùng Viêng Chăn giai ñoạn ñã ñưa số hộ ñược sử dụng ñiện năm 1990 lên ñến 47.372 hộ gia ñình, tăng gấp 2.5 lần so năm 1975 50 Giai ñoạn 1991-1999 là giai ñoạn ngành ðiện lực Lào có phát triển mạnh mẽ Mặc dù giai ựoạn này khu vực đông Nam Á có khủng hoảng tài chắnh, CHDCND Lào ñã xây dựng ñược nhiều công trình ñiện tỉnh, ñưa số dân ñược tiêu dùng ñiện lên ñến 255.882 hộ gia ñình, tăng 11.8 lần so với năm 1975 ðến giai doạn năm 2000-2005, ngành ñiện lực Lào ñã hoàn thành việc xây dựng thêm nhà máy thủy ñiện, tạo cho gia ñình ñược tiêu dùng ñiện lên ñến 408.206 gia ñình, tăng lên 21.4 lần so với 1975 Thực nghiệp CNH và HðH CHDCND Lào, ngành ñiện lực Lào ñã có kế hoạch sản xuất và phân phối ñiện giai ñoạn 10 năm Bên cạnh Tổng công ty ðLL, ngành ñiện lực Lào còn có tham gia các thành phần kinh tế khác ðến năm 2010 toàn ngành ñiện lực Lào có lực sản xuất là 1648 MW, ñó Tổng công ty ðLL có lực sản xuất ñiện là 288 MW, các sở sản xuất ñiện các thành phần kinh tế khác là 1,360 MW Ở giai ñoạn này ñã có 734,000 hộ gia ñình ñược tiêu dùng ñiện chiếm 70% tổng số gia ñình toàn quốc và dự kiến tới năm 2020 nâng số hộ gia ñình ñược tiêu dùng ñiện lên tới 1,140,000 gia ñình chiếm 90% tổng số hộ gia ñình trên toàn quốc Từ năm 1986, Tổng công ty ðLL ñã chuyển từ hoạt ñộng kinh doanh sang sản xuất kinh doanh và trực thuộc Bộ Công nghiệp và Thủ công nghiệp, (nay là Bộ Năng lượng và Mỏ) Tổng công ty ðLL hoạt ñộng theo Luật ðiện lực và Luật Kinh doanh Tên giao dịch quốc tế là: Electricite du Laos Trụ sở chính Tổng công ty ñặt Phải, huyện Xay Sệt Thả, ñường Nong bon, Thủ ñô Viêng Chăn Hiện nay, Tổng công ty ðLL có 22 chi nhánh trên phạm vi toàn quốc Hiện nay, Tổng công ty ðLL là doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước, hoạt ñộng với mục tiêu phục vụ và phân phối ñiện theo yêu cầu nhân dân, bên cạnh ñó còn thực việc phát triển các trung tâm dịch vụ các ñịa phương Thủ ñô Viêng Chăn và các tỉnh toàn quốc ñể phục vụ ñời sống nhân dân các tộc ngày tốt theo kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội mà ðảng và Nhà nước ñã ñề ra, góp phần thúc ñẩy sản xuất, nông nghiệp, công nghiệp, công nghiệp chế biến vv, ngày càng phát triển mạnh mẽ 51 1) Nhiệm vụ chủ yếu Tổng Công ty ðiện lực Lào Tổng công ty ðLL có các nhiệm vụ sau: Một là, sản xuất và phát triển lượng ñiện ñể ñáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội; thực phân phối và vận chuyển ñiện cách hiệu tới người dân, xuất và nhập ñiện theo nhu cầu kinh tế Hai là, xây dựng và ñề xuất kế hoạch phát triển ngành ñiện ñể phục vụ xã hội theo ñường lối mà ðảng và Chính phủ ñề giai ñoạn; tích lũy và tìm kiếm nguồn vốn ñể phát triển ngành ñiện theo kế hoạch ñã ñề Ba là, ñào tạo và phát triển NNL ñể thực nhiệm vụ chính trị mà ðảng và Nhà nước giao cho Tổng công ty ðLL nói riêng và ñáp ứng nhu cầu phát triển Ngành ñiện lực Lào nói chung Bốn là, Tổng công ty ðLL ñược ñịnh ñại diện cho Chính phủ Lào các dự án quốc tế ñược Chính phủ ñịnh 2) Tổng vốn ñầu tư: Tại thời ñiểm năm 2002, Tổng công ty ðLL có tổng số vốn là 359 tỷ kịp Trong ñó từ việc chuyển nợ thành vốn là 214 tỷ kịp và vốn viện trợ không hoàn lại là 23 tỷ kịp Toàn số vốn này là vốn Nhà nước, Bộ Tài chính Lào làm ñại diện sở hữu 3) Hoạt ñộng sản xuất, kinh doanh: Tổng công ty ðLL tiến hành sản xuất lượng ñiện từ nhà máy thủy ñiện bao gồm: Nhà máy thủy ñiện Nặm Ngừm I, Nhà máy thủy ñiện Nặm Lớc, Nhà máy thủy ñiện Nặm Mang 3, Nhà máy thủy ñiện Sê xết I, Nhà máy thủy ñiện Sê La Băm, Nhà máy thủy ựiện Nặm đông, Nhà máy thủy ựiện Nặm Co và Nhà máy thủy ựiện Nặm Ngai Việc sản xuất ñiện CHDCND Lào còn phụ thuộc nhiều vào ñiều kiện tự nhiên, ñặc biệt là lượng mưa Năm 2007, Tổng công ty ðLL sản xuất ñược 1.398,4 triệu kwh; năm 2008 lượng ñiện sản xuất ñược là 1.777,6 triệu kwh tăng 27,12%; năm 2009 sản lượng ñiện bị giảm nhẹ so với năm 2008 ñạt khoảng 1.651 triệu kwh, năm 2011 tiếp tục giảm còn 1.541 triệu kwh nguyên nhân chủ yếu thời tiết xấu 52 ðơn vị tính: Triệu Kwh 2007 1,398 2,0002008 1,779 1,715 1,8002009 1,6561,639 1,6002010 1,545 1,541 1,4002011 1,200 1,000 800 600 400 200 2005 2006 1,779 1,656 1,545 1,541 2010 2011 1,398 2007 2008 2009 (Nguồn số liệu: báo cáo hàng năm TCTðLL 2005-2011) Hình 2.1 Thống kê sản xuất lượng năm 2005 – 2011 Từ năm 2005, Tổng công ty ðLL ñã xuất ñiện nước ngoài với sản lượng 727,76 triệu kwh ñạt doanh thu 21,55 triệu USD Từ năm 2006-2011 việc xuất lượng ñiện nước ngoài liên tục giảm Nguyên nhân chủ yến dẫn ñến tình trạng này là ñiều kiện thời tiết không thuận lợi và tiêu dùng nước năm tăng (chủ yếu tăng hộ tiêu dùng ñiện và nhu cầu tiêu dùng cho sản xuất tăng nhanh) ðơn vị tính: triệu Kwh S eries 727.77 727.77 547.05 267.98 391.79 229.53 2010 449.13 2005 2011 382.42 800.00 2005 600.00 2006 400.00 2007 200.00 2008 0.00 2009 547.05 267.98 2006 2007 391.79 449.13 382.42 2010 2011 229.53 2008 2009 (Nguồn số liệu: báo cáo hàng năm TCTðLL 2005-2011) Hình 2.2 Thống kê xuất lượng năm 2005 – 2011 53 ðơn vị tính: Triệu USD 25 21.55 18.43 20 17.45 14.16 15 9.9 10 8.35 2005 2006 2007 2008 2009 2010 (Nguồn số liệu: báo cáo hàng năm TCTðLL 2005 -2010) Hình 2.3 Thống kê giá trị xuất năm 2005 – 2010 4) Doanh thu và lợi nhuận: Kể từ năm 2005 trở lại ñây, doanh thu Tổng công ty ðLL liên tục tăng Nếu năm 2005 (năm ñầu tiên thực xuất ñiện nước ngoài), tổng doanh thu là 1.069 tỷ kịp, thì ñến năm 2009, tổng doanh thu Tổng công ty ñạt 1.842 tỷ kịp, tăng 72.27% so với năm 2005 Nhìn chung, doanh thu Tổng công ty tăng trung bình 16,75% giai ñoạn năm vừa qua (2005-2009) ðơn vị tính: tỉ Kịp 2,000 1,500 1,000 500 - 1,842 1,069 1,228 1,249 2005 2006 2007 1,451 2008 2009 (Nguồn số liệu: báo cáo hàng năm TCTðLL 2005 -2009) Hình 2.4 Thống kê doanh thu năm 2005 – 2009 54 Tính bình quân hàng năm lợi nhuận Tổng công ty tăng lên khoảng 0,54%; tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu hàng năm biến ñộng không lớn: năm 2005 ñạt 17.08%, năm 2006 có 14.06%; năm 2007 ñạt 12.99%; năm 2008 ñạt 14.49% và năm 2009 ñạt 11.79% Song có thể nhận thấy năm 2007 và năm 2009, tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu kinh doanh thấp so với năm khác Nguyên nhân chủ yếu là chi phí sản xuất kinh doạnh tăng cao hai năm này ðơn vị tính: tỉ Kịp 250 200 183 173 210 217 2008 2009 162 150 100 50 2005 2006 2007 (Nguồn số liệu: báo cáo hàng năm TCTðLL 2005 -2009) Hình 2.5 Thống kê lợi nhuận năm 2005 – 2009 2.1.2 Nguồn nhân lực Tổng công ty ðiện lực Lào 1) Số lượng lao ñộng và cấu theo giới tính Số lượng cán công nhân viên Tổng công ty ðLL luôn có giao ñộng việc cán công nhân viên hết tuổi lao ñộng hưu, cán ñi học, xin nghỉ ốm ñau, thôi việc ñể xây dựng kinh tế gia ñình v.v Bảng cho thấy số lượng nhân lực chung Tổng công ty từ năm 2005 ñến năm 2010 Năm 2005 số lượng cán bộ, công nhân viên Tổng công ty là 3.094 người; ñó cán bộ, công nhân viên nữ có 472 người Năm 2006 tổng số cán công nhân viên giảm xuống còn 2.854 người, ñó nữ có 448 người Từ năm 2007-2010 số lượng lao ñộng tăng lên khá ñều ñặn: 2.866 người vào năm 2007; 2995 người năm 2008; 3.378 người năm 2009 và ñến tháng năm 2010 có số lượng là 3.369 người Nhìn chung tỷ lệ lao ñộng nữ giao ñộng từ 15% ñến 17% tổng số cán công nhân viên Tổng công ty ðây là tỷ lệ khá khiêm tốn so với các doanh 55 nghiệp các ngành khác và so với các doanh nghiệp ñiện lực các nước khu vực Bảng 2.1 Số lượng cán công nhân viên Tổng công ty TðLL 2005-2010 Tỷ lệ Nữ/Tổng số Năm Tổng số lao ñộng Nữ 2005 3094 472 15,26 2006 2854 448 15,70 2007 2866 457 15,95 2008 2995 467 15,59 2009 3378 548 16,22 2010 (3/2010) 3369 554 16,44 (%) Nguồn: Báo cáo hàng năm Tổng công ty ðLL 2) Cơ cấu lao ñộng theo thâm niên công tác: Năm 2005, số lượng cán nhân viên có thâm niên năm là 725 người chiếm 23,43 %, số lượng cán nhân viên có thâm niên trên năm ñến 10 năm là 570 người chiếm 18,42%, số lượng cán nhân viên có thâm niên từ trên 10 năm ñến 15 năm là 493 người chiếm 15,93%, số có thâm niên từ trên 15 năm ñến 20 năm là 346 người chiếm 11,18%, số có thâm niên trên 20 năm là 960 người chiếm 31,03 % ðến năm 2009, số lượng cán nhân viên có thâm niên năm là 855 người chiếm 25,31%, số lượng cán nhân viên có thâm niên trên năm ñến 10 năm là 554 người chiếm 16,40 %, số lượng cán nhân viên có thâm niên từ trên 10 năm ñến 15 năm là 553 người chiếm 16,37%, số có thâm niên từ trên 15 năm ñến 20 năm là 420 người chiếm 12,43 %, số có thâm niên trên 20 năm là 996 người chiếm 29,48 % Tổng công ty ðLL có cấu cán công nhân viên ñược phân bố tương ñối ñồng ñều các nhóm thâm niên công tác, nhóm có thâm niên trên 20 năm công tác chiếm tỷ lệ khá cao so với các nhóm thâm niên khác ðây là thuận lợi cho ñào tạo và phát triển nguồn nhân lực, ñảm bảo có kế thừa Số cán nhân viên có thâm niên công tác trên 20 năm có số lượng lớn phần nào ñã cho thấy kinh nghiệm công 56 tác ñội ngũ cán công nhân viên Tổng công ty tương ñối tốt Tuy nhiên, diều này cho thấy số cán công nhân viên nhóm tuối cao khá nhiều, Tổng công ty cần phải có kế hoạch tuyển dụng, ñào tạo và phát triển thay Bảng 2.2 Số lượng lao ñộng theo thâm niên công tác Tổng công ty ðLL 2005 nam nữ 725 105 2006 nam nữ 720 106 2007 nam nữ 704 102 2008 nam nữ 720 106 2009 nam nữ 855 150 năm tháng ñến 10 năm 570 65 513 64 487 62 513 64 554 75 10 năm tháng ñến 15 năm 493 67 477 64 463 60 477 64 553 68 15 năm tháng ñến 20 năm 346 55 336 50 322 59 336 50 420 65 20 năm tháng trở lên 960 180 949 179 890 174 949 179 996 190 Nội dung Dưới năm Nguồn: Báo cáo hàng năm Tổng công ty ðLL 3) Cơ cấu lao ñộng theo trình ñộ chuyên môn Cơ cấu lao ñộng theo trình ñộ chuyên môn giai ñoạn 2005-2010 ñược phản ánh Bảng 2.3 Bảng 2.3 Thống kê trình ñộ kiến thức cán công nhân viên Tổng công ty ðLL 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Tổng cộng nữ Tổng cộng nữ Tổng cộng nữ Tổng cộng nữ Tổng cộng nữ Tổng cộng nữ Thạc sĩ 155 12 143 12 141 11 154 11 176 12 174 12 ðại học 249 28 251 28 276 37 359 49 527 98 537 103 Cao ñẳng Trung cấp Sơ cấp 408 48 410 45 468 61 559 81 815 134 866 148 1006 197 1000 208 1048 222 1079 215 1173 235 1135 223 770 134 667 125 570 98 500 91 372 53 353 53 253 203 204 202 196 192 253 53 171 22 159 28 142 20 120 16 114 15 3,094 472 2,845 440 2,866 457 2,995 467 3,379 548 3,371 554 Lái xe Không có chuyên môn Cộng Nguồn: Báo cáo hàng năm Tổng công ty ðLL 57 Nhìn chung, trình ñộ chuyên môn cán công nhân viên Tổng công ty khá ña dạng và còn thiếu cân ñối Bảng cho thấy trình ñộ kiến thức cán công nhân viên Tổng công ty ðLL từ năm 2006 ñến năm 2008; nhìn chung cán có trình ñộ thạc sĩ tăng lên từ 143 người năm 2006 lên 154 người năm 2008 cán công nhân viên có trình ñộ tốt nghiệp ñại học tăng lên từ 251 người năm 2006 lên 359 người năm 2008 Cán công nhân viên có trình ñộ cao ñẳng và trung cấp tăng từ 410 người và 1,000 người năm 2006 lên 559 người và 1,079 người năm 2008 theo thứ tự Cán công nhân viên sơ cấp có số lượng giảm xuống từ 667 người năm 2006 xuống thành 500 người năm 2008 ðiều ñó chứng tỏ Tổng công ty ðLL có ý thức phát triển trình ñộ kiến thức chuyên môn cho cán công nhân viên Tổng công ty 2.2 Nhân tố ảnh hưởng ñến Quản trị nguồn nhân lực Tổng công ty ðiện lực Lào 2.2.1 Nhân tố bên Tổng công ty ðLL 1) Văn hóa doanh nghiệp Tổng công ty ðLL Trong doanh nghiệp Văn hóa là toàn các giá trị ñược gây dựng nên suốt quá trình tồn và phát triển doanh nghiệp, lắng ñọng lại trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt ñộng doanh nghiệp và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi thành viên doanh nghiệp việc theo ñuổi và thực các mục ñích Văn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình doanh nghiệp Cùng với phát triển kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp là việc làm cần thiết Suốt thời gian qua, văn hóa doanh nghiệp Tổng công ty ðLL chưa ñược chú trọng xây dựng và bị ảnh hưởng, chi phối chủ yếu văn hóa xã hội Lào và các tập quán người lao ñộng Lào, ñó có nhiều ñiểm không phù hợp với yêu cầu doanh nghiệp kinh tế thị trường hội nhập gây khó khăn cho công tác Quản trị NNL tổng công ty Một số nét chính văn hóa công ty Tổng công ty ðLL là: 58 Một là, cán bộ, công nhân viên tập trung thành các nhóm nhỏ theo vùng, theo quê Các nhóm này mang ñặc ñiểm riêng vùng miền và khá tách biệt với nhau, nhiều trường hợp có mâu thuẫn, ñấu tranh các nhóm gây đồn kết nội cơng ty Cơng tác Quản trị NNL Tổng cơng ty ðLL phải chú ý và quan tâm ñến các nhóm này ñưa các chính sách nhân lực cho Tổng công ty Hai là, Lào là ñất nước lễ hội và phận lao ñộng Tổng công ty giữ thói quen nghỉ vào ngày lễ hội Hàng năm Lào có khoảng 90 ngày lễ hội, việc lao ñộng nghỉ gây xáo trộn ñịnh Tổng công ty Người quản lý phải tính ñến yếu tố này việc ñiều hành công việc Ba là, Tổng công ty ðLL văn hóa doanh nghiệp ñang dần ñược nhắc tới nhiều và trở thành ñịnh hướng quan trọng ñể phát triển công ty, ñặc biệt hoạt ñộng Quản trị NNL tổng công ty phải hướng tới tạo dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp và thống 2) Nguồn nhân lực Tổng công ty ðLL Nguồn nhân lực là chủ thể hoạt ñộng Quản trị NNL và luôn là sở các chính sách nhân lực công ty Như ñã trình bày trên, tranh tổng thể, Tổng công ty ðLL có trên 3000 cán bộ, công nhân viên ñang làm việc, ñó nữ giới chiếm khoảng 17%, lao ñộng làm việc 10 năm chiếm trên 50%, lao ñộng làm việc trên 20 năm chiếm khoảng 30%, lao ñộng trình ñộ thạc sỹ, ñại học vào khoảng gần 800 người (từ năm 2009-nay) chiếm 24% tổng số cán nhân viên, năm gần ñây ðLL ngày càng chú trọng ñến việc tuyển dụng lao ñộng có trình ñộ chuyên môn cao vào làm việc Tổng công ty nhiên lượng lao ñộng này xã hội Lào còn ít gây khó khăn cho công tác tuyển dụng, bên cạnh ñó tượng xin nghỉ việc, bỏ việc ñang là vấn ñề Tổng công ty v.v Từ ñặc thù NNL kể trên ñã tác ñộng tới hoạt ñộng Quản trị NNL ðLL theo số hướng sau: - Số lượng cán công nhân viên tổng công ty không nhiều nằm dải dác trên khắp các tỉnh nước, dẫn ñến nguồn lực bỏ cho hoạt ñộng 59 Quản trị NNL Tổng công ty khá lớn, các chính sách phải ña dạng phù hợp với vùng, ñịa phương - Số lượng lao ñộng nữ chiếm tỷ lệ nhỏ Tổng công ty ðLL dẫn ñến việc ñấu tranh dành quyền lợi gặp nhiều khó khăn, bời công tác Quản trị NNL, tiếng nói lao ñộng nữ Tổng công ty cần ñược chú trọng quan tâm hơn, các chính sách cho chị em phụ nữ cần ñược ñánh giá và ñiều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh thực tế và nhu cầu nữ lao ñộng - Lao ñộng có trình ñộ chuyên mộn, kiến thức cao tổng công ty còn thiếu, nguồn lao ñộng ñó xã hội Lào còn hạn chế số lượng Bời vậy, chính sách thu hút nhân tài, bồi dưỡng và trọng dụng nhân tài Tổng công ty càng phải chú trọng và hoàn thiện - Hiện tượng nghỉ việc, bỏ việc chuyển sang ñơn vị khác xây dựng kinh tế gia ñình còn chiếm tỉ lệ khá cao NNL ðLL thể chính sách lương, thưởng, ñãi ngộ Tổng công ty còn hạn chế cần tìm hiểu và khắc phục 3) Lãnh ñạo Tông công ty ðLL Lãnh ñạo là yếu tố ñịnh tới các chính sách nói chung doanh nghiệp ñó có chính sách Quản trị NNL Một thời gian dài trước ñây, lãnh ñạo Tổng công ty ðLL tập trung vào công tác sản xuất, kinh doanh mà chưa quan tâm thích ñáng tới hoạt ñộng Quản trị NNL Tổng công ty Theo quá trình phát triển, mở rộng quy mô hoạt ñộng ðLL và hội nhập kinh tế tạo nhu cầu thiết phải có phận chuyên trách quản lý công tác NNL Tổng công ty, ñiều ñó ñã làm thay ñổi quan ñiểm lãnh ñạo tổng công ty dẫn ñến việc thành lập và ñời Phòng Tổ chức cán sau ñó nâng lên trở thành Ngành Nguồn nhân lực vào năm 2009 ðến nay, hoạt ñộng Quản trị NNL Tổng công ty ðLL ñã ñược quan tâm lớn Ban giám ñốc Tổng công ty Thông qua việc ñưa chính sách chung và ñịnh hướng cho công tác NNL lãnh ñạo Tổng công ty ðLL ñã thống ñược phương hướng hoạt ñộng Ngành NNL nói chung 60 công tác quản trị NNL Tuy nhiên, bên cạnh kết ñạt ñược công tác Lãnh ñạo hoạt ñộng Quản trị NNL Tổng công ty còn số ñiểm hạn chế như: (i) Lãnh ñạo còn chịu nhiều ảnh hưởng và sức ỳ kinh tế nông nghiệp lạc hậu Lào trước ñây và chưa thích ứng cao với kinh tế thị trường, hội nhập nay; (ii) Kiến thức và kinh nghiệm công tác Quản trị NNL Tổng công ty ðLL nói chung là yếu và thiếu; (iii) Thời gian gần ñây cấp lãnh ñạo Tổng công ty ðLL bị luân chuyển và thay khá nhanh dẫn ñến việc ñiều hành ñịnh hướng nói chung bị ngắt ñoạn và tồn ñiểm không thống nhất; (iv) Những yếu tố ñặc thù doanh nghiệp nhà nước tạo ñường lối lãnh ñạo ñặc trưng khác với doanh nghiệp tư nhân số trường hợp trái với quy luật thị trường…v.v Những ñiểm hạn chế này ñã ñược Tổng công ty ðLL nhìn nhận và ñang quá trình khắc phục 4) Khả tài chính cho hoạt ñộng Quản trị NNL Tổng công ty Bất hoạt ñộng nào doanh nghiệp phát triển mạnh ñược ñầu tư các nguồn lực cách thích ñáng Hoạt ñộng Quản trị NNL cần ñược ñầu tư tài chính, sở vật chất trang thiết bị ñể hoạt ñộng cách hiệu Tổng công ty ðLL ñã có quan quan tâm ñịnh việc ñầu tư cho Ngành Quản trị NNL nhiên hoạt ñộng ñầu tư này chịu hạn chế chung khả nâng tài chính Tổng công ty còn yếu Khả tài chính hạn chế tác ñộng ñến hoạt ñộng Quản trị NNL Tổng công ty ðLL trên mặt sau: Khả tài chình hạn chế dẫn ñến chính sách lương, thưởng, ñãi ngộ cho cán công nhân viên bị hạn chế, gây khó khăn cho việc xây dựng và thực các chính sách Quản trị NNL Khả tài chính hạn chế dẫn ñến việc phát triển ñội ngũ làm công tác Quản trị NNL gặp nhiều khó khăn: Việc tuyển dụng cán có trình ñộ chuyên môn cao, có kinh nghiệm Quản trị NNL, ñươc ñào tạo nước ngoài…v.v bị hạn chế mức lương chi trả thấp; Việc ñào tạo cán bộ, nâng cao lực cán làm công tác Quản trị NNL ñã ñược thực số lượng và chất lượng chưa cao 61 Trang thiết bị, máy móc v.v cho công tác Quản trị NNL còn lạc hậu, chưa theo kịp với yêu cầu giới Một số công nghệ, quy trình quản lý nhân lực hiệu trên giới chưa ñược cập nhật và chuyển giao Tổng công ty nguồn tài chính chưa cho phép Nhìn chung, khả tài chính hạn chế là yếu ñiểm chung tất các hoạt ñộng Tổng công ty ðLL và kinh tế CHDCND Lào Huy ñộng các nguồn ñầu tư quốc tế ñang là ñịnh hướng quan trọng ñể cải thiện tình trạng trên 2.2.2 Các nhân tố bên ngoài Tổng công ty ðLL 1) Môi trường pháp luật CHDCND Lào và hành lang hoạt ñộng công tác Quản trị NNL Là doanh nghiệp quốc doanh CHDCNH Lào, Tổng công ty ðLL tất yếu chịu quản lý Chính phủ Lào, mà cụ thể là hoạt ñộng ñiều chỉnh hệ thống pháp luật Lào Bởi vậy, môi trường pháp luật Lào có tác ñộng ñịnh ñến các hoạt ñộng Tổng công ty ðLL ñó có hoạt ñộng Quản trị NNL Về bản, hoạt ñộng Quản trị NNL Tổng công ty ðLL chủ yếu chịu ñiều chỉnh Bộ Luật Lao ñộng, ñó có số nét bật sau: Pháp luật Lào quy ñịnh ñầy ñủ trách nhiệm người sử dụng lao ñộng ñối với người lao ñộng Luật Lao ñộng Lào ñã ghi rõ: Người sử dụng lao ñộng phải ñảm bảo việc toán tiền lương cách công bằng, ñảm bảo các ñiều kiện an toàn lao ñộng và thực ñóng bảo hiểm xã hội Theo ñó Tổng Công ty ðLL phải có trách nhiệm thực ñầy ñủ các nghĩa vụ Lương, thưởng và bảo hiểm ñối với người lao ñộng ñược tuyển dụng theo ñúng quy ñịnh Pháp luật và thỏa thuận hợp ñồng ðồng thời Tổng công ty ðLL cần phải chú trọng ñến việc bảo ñảm an toàn lao ñộng cho cán bộ, công nhân viên quá trình công tác ðây là nhiệm vụ quan trọng ñòi hỏi ngành quản trị NNL phải nghiên cứu ñiều kiện lao ñộng, các biện pháp ñảm bảo an toàn, ñặt an toàn người lao ñộng lên hàng ñầu 62 Luật Lao ñộng quy ñịnh người tuyển dụng lao ñộng tuyệt ñối không ñược áp dụng biện pháp cưỡng chế, áp ñặt nào quá trình tuyển dụng Việc tuyển dụng Lao ñộng phải ñảm bảo việc công khai minh bạch và có tự nguyện Lao ñộng ñược tuyển dụng ðồng thời, quá trình sử dụng lao ñộng không ñược bắt buộc người lao ñộng làm việc quá thời gian mà luật quy ñịnh, bao gồm quy ñịnh làm việc chính thức, làm thêm (Số làm thêm không quá 30 tháng, và lần cao không quá giờ), thời gian ăn trừa, nghỉ ngơi các ca làm việc người lao ñộng ðây là thách thức ñối với hoạt ñộng quản trị NNL tổng công ty, yêu cầu cán ngành phải xếp thời gian, và phân công lao ñộng cách hợp lý tránh trường hợp công nhân viên công ty phải làm việc quá thời gian so với quy ñịnh cùa luật Luật Lao ñộng Lào yêu cầu người sử dụng lao ñộng phải có trách nhiệm tạo ñiều kiện cho người lao ñộng thực nghĩa vụ ñối với ñất nước Ví dụ như: Việc vào quân ngũ ñất nước có chiến tranh, huy ñộng nhân lực có thiên tai, lũ lụt v.v Ngoài Luật Lao ñộng quy ñịnh rõ các quyền lợi nghỉ phép, quyền lợi phụ nữ mang thai ñược hưởng, quyền ñược có tổ chức ñứng ñại diện cho quyền lợi người lao ñộng công ty trước người sử dụng lao ñộng (Cơng đồn) Các quy định việc cho thơi việc, cắt hợp đồng, tuổi và chế độ nghỉ hưu ñược Luật ñưa cụ thể Tổng công ty ðLL là doanh nghiệp quốc doanh, có trách nhiệm thực ñầy ñủ và thực tốt các quy ñịnh mà luật ñưa ñể là ñiển hình cho các doanh nghiệp nước noi theo thực 2) Văn hóa và thói quen người lao ñộng CHDCND Lào là quốc gia ñó bề dày truyển thống văn hóa và có ñiểm ñặc trưng riêng so với nhiều quốc gia khác trên giới Về văn hóa Lào là xứ sở Phật giáo tiểu thừa, 90% dân số theo ñạo Phật ðạo Phật ñược truyền vào xứ Lào vào kỷ thứ và ñã trở thành quốc giáo từ kỷ 14, văn hóa 63 Lào chịu ảnh hưởng lớn bời chiết lý của ñạo Phật Ảnh hưởng hệ tư tưởng này, ñặc trưng chung tính cách người dân Lào nói chung và người lao ñộng Lào nói riêng ðặc ñiểm văn hóa người lao ñộng Lào tạo nhiều ñiều kiện thuận lợi cho hoạt ñộng quản trị NNL tổng công ty, Người Lào thật thà, chất phát, buôn bán, nhiều nơi hàng hóa bày bán, người mua việc chọn hàng ñể lại số tiền tương ứng, chủ cửa hàng không có mặt quầy Người lao ñộng Lào ít gây gỗ với nhau, các hoàn cảnh có mâu thuẫn người Lào thích cách cư sử lễ phép ðiều này giúp cho việc quản trị NNL Tổng công ty ðLL ñược thực thuận lợi hơn, môi trường làm việc công ty nhìn chung là hòa hợp ít có mâu thuẫn nội bộ, tạo ñiều kiện thuận lợi cho các công tác xếp nhân sự, tổ chức sản xuất kinh doanh, khen thưởng và kỷ luật…v.vv Bên cạnh ưu ñiểm, ñặc trưng văn hóa Lào có ñiểm gây khó khăn cho việc Quản trị NNL Lào là quốc gia lễ hội, tháng người Lào ñều có lễ hội và tổ chức trên nước ví dụ: tháng có lễ hội Pha Vet (Phật hóa than); Tháng có lễ hội Visakha Puya (lễ Phật ñản); tháng có lễ hội BangPhay (pháo thăng thiên); tháng có lễ hội Khao PhanSa – (mùa chay); Bun Khao Padapdin (tưởng nhớ người ñã mất) vào tháng và Bun Suanghua (ñua thuyền) vào tháng 10…v.v Theo thống kê thời gian nghỉ lễ hội trung bình người lao ñộng Lào là 70 ngày/năm Lễ hội là nét văn hóa ñẹp nhiên tạo cho hoạt ñộng ðLL khó khăn ñáng kể, việc thiếu lao ñộng nghỉ lễ, tết dẫn ñến hoạt ñộng sản xuất, kinh doanh Tổng công ty bị ñình trệ, ñây ñang là vấn ñề khó khăn ñặt cho ngành quản trị NNL Lào 3) Hội nhập quốc tế và thay ñổi môi trường kinh tế Xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập trên giới ñang diễn mạnh mẽ, CHDCND Lào ñang bước mở cửa và hòa nhập vào xu hướng chung giới ðiều ñó ñang và ñem lại nhiều hội thuận lợi cho CHDCND Lào, ñặc biệt là ñối với lĩnh vực lao ñộng nói chung và công tác quản trị NNL tổng công ty ñiện lực Lào nói riêng 64 CHDCND Lào mở cửa và hội nhập tạo hội nâng cao chất lượng nhân lực cho lao ñộng ðLL, ñặc biệt là lao ñộng kỹ thuật trình ñộ cao Quá trình hội nhập Lào ñang ñẩy nhanh quá trình công nghiệp hoá, ñại hoá nông thôn, dẫn ñến lượng lớn lao ñộng nông nghiệp, niên nông thôn nhàn rỗi, thiếu việc làm tham gia vào hoạt ñộng kinh tế các doanh nghiệp ðiều này ñồng nghĩa với mang lại nguồn lao ñộng dồi dào cho các hoạt ñộng Tổng công ty ðLL Hơn nữa, phát triển nhanh chóng công nghệ và thiết bị sản xuất trên giới, các hoạt ñộng chuyển giao công nghệ và trao ñổi chuyên gia các nước với Lào làm cho trình ñộ chuyên môn kỹ thuật hoạt ñộng sản xuất, kinh doanh Tổng công ty ðLL tăng lên nhanh chóng Hợp tác quốc tế lao ñộng có hội phát triển, từ ñó góp phần nâng cao chất lượng nhân lực, có thể áp dụng các công nghệ và thiết bị tiên tiến trên giới vào hoạt ñộng sản xuất kinh doanh tổng công ty Mở cửa ñang tạo thêm nguồn lực vật chất cho phát triển nguồn nhân lực ðLL Thông qua các dự án hợp tác ñầu tư với các nước trên giới vào Lào, tạo các nguồn tài chính dồi dào cho việc ñổi công nghệ và thiết bị các ngành kinh tế ñó có ngành ñiện lực Việc hội nhập quốc tế tạo ñiều kiện và thúc ñẩy việc thiết lập cấu lao ñộng Tổng công ty theo ñịnh hướng thị trường; tạo ñiều kiện lựa ñược lao ñộng có trình ñộ chuyên môn kỹ thuật cao, lao ñộng không có chuyên môn kỹ thuật phải ñược cắt giảm; tạo ñiều kiện cho nguồn nhân lực ðLL ñược phân công và hợp tác lao ñộng quốc tế; ñặt móng cho việc tạo việc làm cách ổn ñịnh và bền vững Hội nhập quốc tế ñang diễn Lào tạo thay ñổi tổ chức doanh nghiệp Tổng công ty ðLL và ñổi kiến thức hoạt ñộng quản trị NNL Trên giới, thay ñổi cấu trúc tổ chức và cách thức tiến hành công việc ñang diễn theo chiều hướng khác hẳn so với truyển thống vào năm trước ñây (Charles Handy) ðiều này ñúng với Tổng công ty ðLL và các Chiều hướng này có ñiểm chính sau ñây: 65 Hoạt ñộng các ðLL ñang bắt ñầu xuất các nhóm nhỏ với các chuyên gia, các kỹ thuật viên và các nhà quản trị ñến từ nhiều nước trên giới Việt Nam, Nhật Bản, Hàn Quốc v.v Những nhóm chuyên gia này ñang góp phần quan trọng hoạt ñộng ñiện lực Lào và có chiều hướng chi phối ngày càng nhiều tới kết hoạt ñộng sản xuất, kinh doanh công ty Các nhóm nhân viên làm việc tạm thời, bán thời gian, ngày càng gia tăng họ ñược thuê vào ñể cung cấp các dịch vụ ñặc biệt giúp ñỡ vào lúc cao ñiểm công việc Tổng công ty Vấn ñề quản lý, trả thù lao và chính sách khác ñối với nhóm này ñang ñược ñặt cấp thiết Các công ty ña quốc gia các nước công nghiệp ñã ñẩy mạnh ảnh hưởng mình Chúng tác ñộng vào các quốc gia ñang phát triển khu vực châu Á ðiều này đã xảy các nước cơng nghiệp NIEs Tổ chức liên đồn lao động Singapore nghiên cứu cấu trúc lao ñộng và tác ñộng ñã các chi nhánh công ty ña quốc gia ñang chi phối kinh tế Singapore Ở CHDCND Lào hoạt ñộng này chưa biểu rõ rệt nhiên ñây là thay ñổi tất yếu quá trình mở cửa và Tổng công ty ðLL phải có thay ñổi ñể ñón ñầu Các thay ñổi công nghệ, ñặc biệt là công nghệ thông tin và truyền thông ñã tạo thay ñổi lớn các tổ chức và xuất cách thức thực công việc Việc sản xuất sản phẩm và dịch vụ ñã trở nên linh hoạt và có thể ñáp ứng tốt các yêu cầu chuyên biệt nhóm khách hàng, ñiều này ñã thay việc sản xuất ñại trà trước ñây ñòi hỏi Tổng công ty phải quan tâm và phân loại các ñối tượng khách hàng cách cụ thể Tự ñộng hóa theo kiểu cố ñịnh gắn với công việc mang tính lặp lại ñã thay tự ñộng hóa linh hoạt Kiểm soát quá Khoảng cách công tác giám sát người lãnh ñạo và các phận chịu trách nhiệm cung cấp các sản phẩm và dịch vụ bị thu hẹp lại Kết biến ñổi này tổ chức ñã làm thay ñổi vai trò người công nhân, họ có nhu cầu việc ñịnh và thực cần thiết việc mở rộng các kỹ làm việc Các phận sản xuất Tổng công ty ðLL không thực các công việc mình mà còn hiểu ñược các chức từ các phận khác ðiều này cho phép gia tăng tính linh hoạt các nhóm, các 66 2.3 Thực trạng Quản trị nguồn nhân lực Tổng công ty ðiện lực Lào 2.3.1 Quan ñiểm và các chính sách chung Quản trị nguồn nhân lực Công tác Quản trị NNL ñược Hội ñồng Quản trị và Ban giám ñốc Tổng công ty ðLL quan tâm Nhiều nội dung Quản trị NNL ñã ñược nghiên cứu và ứng dụng triển khai Tổng công ty ñánh giá thực công việc, tuyển dụng lao ñộng, khuyến khích tạo ñộng lực cho người lao ñộng…vv Quan ñiểm Quản tri NNL Tổng công ty ðLL ñược thể các chính sách, các quy ñịnh Tổng công ty, các kế hoạch và chiến lược phát triển Các quan ñiểm Tổng công ty ðLL Quản trị NNL ñược Hội ñồng Quản trị và Ban giám ñốc xác ñịnh ñó là: (i) Coi trọng người lao ñộng, coi NLL là nguồn lực quan trọng Tổng công ty; (ii) Không có phân biệt ñối xử lao ñộng nam và nữ, các dân tộc, tôn trọng các giá trị văn hóa các dân tộc Lào Tổng công ty; (iii) Khuyến khích tạo ñộng lực cho người lao ñộng thông qua các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần, chú ý nâng cao ñời sống người lao ñộng; (iv) Áp dụng tiến Quản trị doanh nghiệp là Quản trị NNL vào Tổng công ty ñảm bào phù hợp với phong tục, tập quán Lào, ñặc ñiểm ngành; (v) ðảm bảo thống chính sách, là chính sách liên quan ñến người lao ñộng toàn hệ thống Tổng công ty (bao gồm Văn phòng Tổng công ty, các nhà máy, các chi nhánh…) Một số chính sách chung Quản trị NNL ñã ñược Tổng công ty ðLL thực thời gian qua, ñó là: Thứ nhất, cán công nhân viên Tổng công ty ðLL có quyền bình ñẳng theo quy chế công ty ñiện lực Lào và pháp luật CHDCND Lào; có quy chế cán công nhân viên và chính sách khuyến khích cán nhân viên làm việc Thứ hai, Tổng công ty ðLL ñã thực chính sách ñối với gia ñình cán 67 công nhân viên, có phúc lợi ñối với gia ñình cán công nhân viên ốm ñâu, gặp nạn và (chết) theo quy chế Thứ ba, Tổng công ty có chính sách ñầu tư phát triển nguồn nhân lực, có kế hoạch ñào tạo và phát triển NNL Thứ tư, chính sách bố trí, ñề bạt cán ñã ñược dựa trên sở trình ñộ học vấn, khả và kinh nghiệm người lao ñộng, hạn chế ñược tình trạng “thân quen, ñồng hương” khá phổ biến CHDCND Lào Thứ năm, chính sách thù lao lao ñộng ñã ñược thực trên sở ñánh giá tình hình thực công việc, lực và thâm niên công tác; nhìn chung chính sách thù lao ñược thực theo nguyên tắc bình ñẳng, hợp lý và giảm thiểu khoảng cách cán các cấp Chính sách thù lao lao ñộng ñã chú ý tới khuyến khích nâng cao trình ñộ chuyên môn, trả lương cao người lao ñộng có ñược cấp cao Thứ sáu, Tổng công ty ðLL có chính sách phúc lợi xã hội cho cán công nhân viên theo quy ñịnh Nhà nước ñồng thời có chính sách riêng, có chính sách cho cán công nhân viên xảy tai nạn lao ñộng, cán công nhân viên hưu và ñược thực theo luật lao ñộng Thứ bày, Tổng công ty ðLL ñã có các chính sách biểu dương, khen thưởng người lao ñộng, hàng năm có tổ chức hội nghị thi ñua, khen thưởng biểu dương cán công nhân viên, trao giấy khen, giấy chứng nhận cán nhân viên xuất sắc 2.3.2 Bộ máy làm công tác Quản trị nguồn nhân lực 1) Bộ máy chuyên trách làm công tác Quản trị NNL Tổng công ty Bộ máy chuyên trách làm công tác Quản trị nguồn nhân lực Tổng công ty ðLL là Phòng tổ chức cán Trong cấu tổ chức năm 2005, Tổng công ty ðLL xếp Phòng tổ chức cán là phòng ban trực thuộc nghành dịch vụ Sau ñó có ñiều chỉnh cấu tổ chức lại năm 2009 và ñã nâng vị trí Phòng tổ chức và cán lên thành ngành riêng và tập hợp công việc nhân lực, nhân và phòng tổ chức thành ngành bao gồm: phòng quản lý, phòng tổ chức, trung tâm ñào tạo, phòng 68 quản lý các phương tiện và sửa chữa và trường mẫu giáo Ban kinh doanh ñược ñổi thành ngành kinh doanh-tài chính và bao gồm phòng kế tóan kho, phòng tài chính, phòng thống kê - kế hoạch và tổng hợp, phòng tìm kiếm dụng cụ phục vụ , phòng IT và phòng bảo hộ việc ñầu tư -hợp ñồng Ngoài còn tách ngành sản xuất, ngành ñường truyền và trạm biến và ngành kỹ thuật thành ngành Ngành sản xuất bao gồm: dự án xê xết, dự án nhà máy thủy ñiện, Nặm ngừm I, dự án thủy ñiện Nặm Lớc, nhà máy thủy ñiện xê xết I, nhà máy thủy ñiện Nặm măng 3, nhà máy thủy ñiện Sê la băm, phòng sửa chữa nhà máy thủy ñiện, dự án sửa chữa nhà máy thủy ñiện, dự án xây dựng nhà máy thủy ñiện, và văn phòng sản xuất ñiện Ngành dây tải ñiện và các trạm biến bao gồm: dự án dây tải 230 v, dự án dây tải trạm 500, dự án dây tải 115 kv, dự án GMS Nam Lào và dây tải Pak Xong-Chiêng khảy, dự án dây tải 115kv Văng Viêng-Nặm Ngừm 5- Phôn Sa Văn, dự án NARPD & GMS, dự án REP Nam Lào, dự án trung tâm hệ thống ñiều khiển LDC, dự án 115 kv Phôn sa văn và phòng dây tải trạm Còn ngành phân phối bao gôm: ñiện Bắc Lào, ñiện thủ ñô Viêng Chăn và ñiện Nam Lào và thành phần cấu thành cũ Sự ñổi lần này ñã cho thấy việc nâng cao vai trò vị trí phòng tổ chức và cán và tạo cho việc quản lý nguồn nhân lực trở nên rõ ràng Ban lãnh ñạo Phòng tổ chức cán gồm người phụ trách ñạo công việc hoạt ñộng phòng theo chức năng, nhiệm vụ ñã ñược quy ñịnh và công việc khác theo phân công Trưởng ngành quản trị nhân lực, ðảng ủy sở và Ban giám ñốc Tổng công ty Việc phân công trịu trách nhiệm Ban lãnh ñạo Phòng tổ chức cán là thực theo nguyên tắc tập trung dân chủ, làm việc tập thể, phân công công việc và trách nhiệm cụ thể tới cá nhân, cá nhân phục tùng tổ chức, cấp phục tùng cấp trên Trưởng phòng: làm tham mưu cho Lãnh ñạo ngành quản lí nhân sự, ðảng ủy sở và Ban giám ñốc công tác giáo dục tư tưởng chính trị, công tác cán bộ; nghiên cứu, tổ chức máy; sửa ñổi bổ sung các ñiều lệ, nội quy quy chế Tổng công ty ðLL; công tác biên chế cán bộ, công tác thi ñua khen thưởng và kỷ luật và thực công việc khác Trưởng phòng còn phụ trách chung các 69 công tác tổ chức, ñào tạo nhân lực, thi ñua khen thưởng và kỷ luật lao ñộng; soạn thảo nội dung thông báo, giấy giới thiệu, các ñịnh liên quan ñến công việc phòng tổ chức và cán Phó phòng thứ nhất: làm nhiệm vụ thay Trưởng phòng theo ủy nhiệm Trưởng phòng; làm công tác quản lý và kiểm tra thực luật pháp, các ñiều lệ, nội quy, quy chế Tổng công ty, Nhà nước; quản lý và sử dụng các tài liệu phòng tổ chức và cán và các tài liệu khác, kiểm tra việc dự thảo, việc thực và việc tổng kết các kế hoạch hàng tuần, hàng tháng, tháng và năm Phòng tổ chức cán và Tổng công ty ðLL; thống kê cán công nhân viên chức hàng tháng, tháng, năm toàn công ty ñiện lực Lào; nghiên cứu và kiểm tra việc thực các chính sách và các phúc lợi xã hội toàn công ty ðLL; kiểm tra công tác tổng hợp các ñợt, các lần khen thưởng và kỷ luật và các công việc khác theo ủy nhiệm Trưởng phòng tổ chức và cán bộ, Trưởng ngành quản lý nhân sự, Ban giám ñốc Tổng công ty Phó phòng thứ 2: làm nhiệm vụ thay Trưởng phòng theo ủy nhiệm Trưởng phòng, lập kế hoạch năm lao ñộng tiền lương, nghiên cứu ñể ñiều chỉnh tiền lương theo ñạo Ban giám ñốc và Hội ñồng quản trị Tổng công ty ðLL, tính toán và phân phối tiền lương, tiền thưởng, tiền hưu trí cán công nhân viên; tiền mua sắm quần áo và tiền chi phí các khoản khác, theo dõi việc làm thẻ cước cán công nhân viên, làm hồ sơ sơ yếu lý lịch cán mới, tính toán tiền tài trợ cho cán công nhân viên (chết) và Tổng công ty và tiền tài trợ cán công nhân viên ñã ñủ tuổi hưu; thực chính sách cho các cán mà các quan khác ñến mượn ñi làm việc; lập kế hoạch số lượng cán công nhân viên ñến tuổi hưu tháng ñầu năm và tháng cuối năm, theo dõi và kiểm soát việc ñề bạt, thăng cấp thăng bậc, thâm niên cán công nhân viên và dự thảo các thông báo Các tổ Phòng tổ chức và cán bộ: Các tổ công tác Phòng tổ chức và cán bao gồm: Tổ tổ chức quản lý, tổ công tác hành chính và công tác chính sách, tổ lao ñộng tiền lương; tổ nhân lực 70 Công việc các tổ sau: Tổ tổ chức quản lý: có nhiệm vụ tham mưu cấu tổ chức và các ñịnh bổ nhiệm Tổng công ty; tham mưu nhiệm vụ các ngành, chuẩn bị các hội nghị ủy ban nghiên cứu chính sách, khen thưởng và kỷ luật, chuẩn bị soạn thảo và củng cố các nội dung thi ñua khen thưởng hàng năm ñợt thi ñua khen thưởng; thông báo nội dung thi ñua khen thưởng hàng năm ñợt thi ñua khen thưởng; chuẩn bị nghi lễ trao tặng huân chương, huy chương, giấy khen theo ñạo cấp trên, tổng hợp báo các trường hợp phạm sai lầm cán công nhân viên Tổng công ty ðLL ñể báo cáo hội nghị Hội ñông khen thưởng và kỷ luật ñể ñịnh, soạn thảo ñịnh theo nghị Hội ñồng khen thưởng và kỷ luật và theo dõi việc thực các chính sách Tổng công ty Tổ công tác hành chính và công tác chính sách: phục trách công việc hành chính quản trị; theo dõi việc thực các nghị và ñịnh, các thị và nội quy, quy chế Tổng công ty và Nhà nước; soạn thảo, theo dõi và tổng kết việc thực kế hoạch hàng tuần, hàng tháng, tháng và hàng năm Phòng tổ chức cán và Tổng công ty; quan hệ và phối hợp với các phòng, các ngành và các phận khác có liên quan; ñề nghị việc mua sắm các văn phòng phẩm ñể phục vụ hoạt ñộng Phòng tổ chức và cán bộ; nhận và phân phát tiền phí ñiện thoại phí xăng dầu kể các cán ñi học tiếp, bảo quản hồ sơ lý lịch các cán công nhân viên ñã hưu kể từ năm 2005 trở lại ñây toàn quốc, chuẩn bị tiền trợ cấp cho cán công nhân viên ñã (chết), tiền trợ cấp cho gia ñình cán công nhân viên ñã mất; công việc khác là làm theo ủy thác lãnh ñạo phòng tổ chức và cán bộ, Trưởng ngành quản lý nhân và Ban giám ñốc Tổng công ty Tổ lao ñộng và tiền lương: có nhiệm vụ lập kế hoạch năm lao ñộng, tiền lương và các khoản tiền chi tiêu khác liên quan ñến lao ñông và tiền lương Tổng công ty; theo dõi kiểm tra việc ñề bạt cấp, bậc, thâm niên công tác; nghiên cứu hoàn thiện công tác tiền lương và tiền thưởng; tính toán và phát tiền lương, tiền 71 thưởng tiền mua sắm quần áo và các khoản tiền khác; tính toán tiền trợ cấp cho cán công nhân viên và tiền trợ cấp cho cán công nhân ñủ tuổi hưu; kiểm tra các loại giấy tờ và bố trí cán mới; theo dõi việc phân phát lương thông qua hệ thống ngân hàng cách sử dụng thẻ ATM, toán tiền cho cán ñi làm việc cho các dự án phận khác; phối hợp với phòng kế toán – kho, tổng hợp danh sách cán công nhân viên ñã ñến tuổi hưu năm; bảo quản các hồ sơ lý lịch cán công nhân phương pháp vận dụng hệ thống IT; ghi số mã báo danh các cán mới, và làm thêm công viêc khác theo ủy thác lãnh ñạo Phòng tổ chức cán bộ, Trưởng ngành quản lý nhân và Ban giám ñốc Tổng công ty Tổ nguồn nhân lực: có nhiệm vụ lập kế hoạch ngắn hạn và dài hạn ñào tạo cán lãnh ñạo và cán chuyên môn cho ñược lớp người như: lớp trẻ, lớp trung niên và lớp lão thành (về mặt chuyên môn và mặt lý luận chính trị) xây dựng và tổng hợp kế hoạch hàng năm cần thiết nhân viên và nhân viên bổ sung thêm cho toàn Tổng công ty ðLL Tổ nguồn nhân lực còn có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch dài hạn và ngắn NNL Tổng công ty trên sở các kế hoạch nhân lực các chi nhánh, nhà máy và các ñơn vị; xây dựng kế hoạch bổ sung nhân lực hàng năm; xây dựng và triển khai kế hoạch ñào tạo và phát triển NNL; xây dựng và triển khai kế hoạch tuyển dụng nhân lực; xây dựng các chính sách liên quan ñến ñề bạt, thăng cấp thăng bậc cho ñội ngủ cán công nhân viên Tổng công ty 72 H§QT Ban TG§ P Kiểm tãan nội P Ban TGð P.ðảng – c¸c tổ chức Quần chóng Ngµnh ph©n phèi P Ngành ph©n phèi Ban kinh doanh Trung tâm đào tạo Ban sản xuất và quản lý dù ¸n Ban ph¸t triển kỹ thuật P.Khảo s¸t S¶n xuÊt §iÖn miÒn B¾c P ban T Viªng ch¨n P M«I tr−êng ðập Nam ngõm Điện Thủ đô C¸c v¨n phßng trùc thuéc T Luang pha b¨ng P KÕ to¸n-tµi chÝnh DA Xª xÕt ðập Nam lîk T Bß kÑo DA GSM Miền nam P KÕ ho¹ch P KÕ ho¹ch HÖ thèng DA TruyÒn t¶i Pak san-pak bß §Ëp Xª xÕt T Xay nha bu ly §Ëp Nam m¨ng T Xiªng khuang Bèn huyÖn H.Had sai phong H.Xay tha ny P Tµi vô KD P Tiªu chuÈn Kü thuËt DA Ph¸t triển ®iÖn MiÒn Bắc NARPD T Hua ph¨n P Tu sửa ðập và truyền th«ng P IT P Gi¶m bít Tæn thÊt n¨ng l−îng §Ëp Xª la b¨m T U đôm xay DA Ph¸t triÓn ®iÖn MiÒn nam( REP) H.Pak ngõm H.Xăng thong P Qñan lý tr¹m & TruyÒn t¶i T Luang nam tha P.LDC/TruyÒn th«ng DA N©ng cÊp tr¹m ®iÖn T Phæng xa ly DA TruyÒn t¶i Nam ngõm Nguồn: báo cáo hàng báo cáo hàng năm TCTðLL 2005-2011 Bảng 2.4 Sơ ñồ tổ chức Của Tổng công ty ðLL năm 2005 T.Bolikhamxay T.Kham muồn P Hợp ñồng KD P Kh¶o s¸t Ph©n phèi §iÖn miÒn nam P Kü thuËt & KÕ ho¹ch T.Sa văn na khệt T.Cham pa xắc T.Sa van T.At ta p− T.Xe kong Héi ñồng cæ ñông 73 H§ G§ P Ban TG§ & quan hÖ víi n−íc ngoµi Ban TG§ P §¶ng – c¸c tæ chức quÇn chóng vµ b¶o vÖ Trung tâm đào tạo P Chøng kho¸n Ngành kinh doanh-tài chÝnh Ngµnh Tæ choc -Nh©n sù Ngành Sản xuất Ngành truyền tải và trạm Ngành Kỹ thuật P Kế to¸n -kho VP Hµnh chÝnh DA Xª xÕt DA Truyền tải 230 KV P.Kh¶o s¸t thiÕt kÕ SX VP Tæ chøc §Ëp.Nam ngõm VP Ngµnh DA TruyÒn t¶itr¹m 500 §Ëp Nam lîk P.Tµi chÝnh P Thèng kª kÕ ho¹ch & tæng hợp P Thu mua VP IT Tr−êng mÉu gi¸o P Qu¶n lý ®Çu t− – hợp đông DA XD ®Ëp / IPP - Nam lÞk 1/2 - Nam ngõm - Nam ngõm - Xª kha man - Th¬n hin bun (ph¸t triÓn) Ngành ph©n phèi P Kh¶o s¸t thiÕt kÕ truyÒn t¶I & Tr¹m §iÖn MiÒn B¾c Điện Thủ đô T Viªng ch¨n Bốn huyện DA Truyền tải 115 KV Văng viªng P M«i tr−êng T Luang pha băng H Had sai phong §Ëp Nam m¨ng DA TruyÒn t¶i115 KV P KÕ ho¹ch hÖ thèng §Ëp Xª la b¨m DA GMS miền nam P Tiªu chuÈn kü thuËt §Ëp Xª xÕt VP Qu¶n lý tµi S¶n & söa ch÷a P KiÓm to¸n néi bé P Söa ch÷a ®Ëp DA Tu söa ®Ëp -Nam ngõm - Xª la b¨m - Nam song DA NARPD & GMS miền bắc P Gi¶m tæn thÊt & DSM DA REP miền nam DA Trung t©m ®iÒu chØnh LDC P An toµn kü thuËt P Ngành P Ngµnh SX Nguồn: báo cáo hàng báo cáo hàng năm TCTðLL 2005-2011 DA 115 KV Phon xa văn T Bo ly kham xay T Kham muan T Xa van na khet H Na xai thong T Bß kÑo ðiện miền nam H Xai tha ny T Cham pa xắc T Sa van T Xay nha bu ly H Pak ngõm T At ta p− T Xiªng khuang H X¨ng thong T Xª kong T Hua phăn P Kế họach hệ thống & kỹ thuật T U đôm xay T Luang nam tha T Phong xa ly P Ngành truyền tải và trạm Bảng 2.5 Sơ ñồ tổ chức Tổng công ty ðLL năm 2010 P.Hµnh chÝnh P Kế họach thu mua P KÕ to¸n-tµi chÝnh P ngành P TruyÒn t¶i & tr¹m P Tu söa truyªn Th«ng P QL nî ñiện P IT & Hoá đơn 74 2) ðội ngũ cán bộ, nhân viên làm công tác Quản trị NNL: Vào thời ñiểm năm 2010, số lượng cán bộ, nhân viên làm công tác QTNNL Tông công ty ðLL tổng cộng là 247 người (trong ñó nam 160 người và nữ 87 người) Bao gồm ba phận lớn sau: - Phòng tổ chức và cán Tổng công ty có 10 người (nam người và nữ người) - Phòng tổ chức và cán trực thuộc ngành phân phối: Ngành phân phối bao gồm phận ñó là ðiện lực Thủ ñô, ðiện lực Miền bắc và ðiện lực Miền nam Số lượng có 172 người (nam 122, nữ 50 người) Trong ñó: + ðiện lực Thủ ñô bao gồm quận, huyện Thủ ñô có số lượng 15 người (nam và nữ người) + ðiện lực Miền Bắc (gồm tỉnh) có số lượng 69 người (nam 50 người và nữ 19 người) + ðiện Miền Nam (gồm có tỉnh) có số lượng 88 người (nam 63 người và nữ 25 người) - Phòng tổ chức và cán các nhà máy thủy ñiện trực thuộc Tổng công ty ðLL (với nhà máy) có số lượng cán bộ, nhân viên là 65 người (nam 35 người và nữ 30 người) Bảng 2.6 ðội ngũ cán bộ, nhân viên làm công tác Quản trị NNL ðơn vị Tông số Sơ cấp Trung cấp Cao ñẳng ðại học Thạc sỹ Phòng TC Tổng 10 01 01 01 05 02 công ty Phòng TC thuộc 172 76 28 48 19 01 ngành phân phối ðiện lực Thủ ñô 15 02 05 03 05 ðiện lực Miền Bắc 69 31 13 23 02 ðiện lực Miền Nam 88 43 10 22 01 Các nhà máy Thủy ñiện 65 29 14 15 07 Toàn Tổng công ty 247 106 43 64 31 03 Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo Tổng công ty ðLL và các ñơn vị 2010 Nhìn chung, trình ñộ chuyên môn ñội ngũ cán nhân viên làm công tác Quản trị NNL còn chưa cao, số cán có trình ñộ ñại học và thạc sỹ còn ít Toàn Tổng công ty có 31 người có trình ñộ ñại học và 03 người có trình ñộ thạc sỹ 75 Tổng số cán có trình ñộ ñại học và trên ñại hoc chiếm 13,77% tổng số cán bộ, nhân viên chuyên trách làm công tác Quản trị NNL Tuy nhiên số 34 cán có trình ñộ ñại học, trên ñại học có 06 người có chuyên môn ñào tạo Quản trị NNL Lao ñộng – Tiền lương, chiếm 17,65% tổng số cán có trình ñộ ðại học và trên ðại học mà thôi Về thời gian ñảm nhận công tác QTNNL cán bộ, nhân viên Tổng công ty sau: Dưới năm có 86 người, từ 5-10 năm có 70 người, từ 10-15 năm có 26 người, từ 15-20 năm có 27 người và trên 20 năm có 38 người Trong ñó phận sau: - Phòng tổ chức và cán Tổng công ty: Dưới năm có 08 người và trên 20 năm có 02 người - Phòng tổ chức và cán thuộc ngành phân phối: Dưới năm có 53 người, từ 5-10 năm có 54 người, từ 10-15 năm có 24 người, từ 15-20 năm có 16 người và trên 20 năm có 25 người Trong ñó bao gồm sau: + ðiện lực Thủ ñô: Dưới năm có 05 người, từ 5-10 năm có 04 người, từ 1015 năm có 03 người và trên 20 năm có 03 người + ðiện lực Miền bắc: Dưới năm có 29 người, từ 5-10 năm có 24 người, từ 10-15 năm có 06 người, từ 15-20 năm có 02 người và trên 20 năm có 08 người + ðiện lực Miền nam: Dưới năm có 19 người, từ 5-10 năm có 26 người, từ 10-15 năm có 15 người, từ 15-20 năm có 14 người và trên 20 năm có 14 người - Phòng tổ chức và cán các nhà máy thủy ñiện Tổng công ty: Dưới năm có 25 người, từ 5-10 năm có 16 người, từ 10-15 năm có 02 người, từ 15-20 năm có 11 người và trên 20 năm có 11 người 2.3.3 Một số nội dung hoạt ñộng Quản trị nguồn nhân lực Tổng công ty ðiện lực Lào 1) Kế hoạch hóa nguồn nhân lực Tổng công ty ðLL có quan tâm ñến công tác kế hoạch hóa NNL Công tác kế hoạch hóa NNL ñược xây dựng cho giai ñoạn 05 năm và ñược xem xét, ñiều chỉnh năm cho phù hợp với tình hình thực tế 76 Công tác quy hoạch NNL ñược Tổng công ty xác ñịnh là nhiệm vụ quan trọng toàn Tổng công ty và ñược thực lãnh ñạo các cấp ủy ðảng và Ban lãnh ñạo các cấp Công tác kế hoạch hóa NNL Tổng công ty ðLL bao gồm các hoạt ñộng cụ thể sau: - Xác ñịnh tổng nhu cầu nhân lực Tổng công ty Tổng nhu cầu nhân lực Tổng công ty ñược tổng hợp từ nhu cầu nhân lực các ñơn vị Nhu cầu nhân lực các ñơn vị ñược xác ñịnh trên sở nhu cầu phát triển (nhu cầu mới), nhu cầu nhân lực thay (cho hưu và thuyên chuyển) Phương pháp xác ñịnh nhu cầu NNL chủ yếu dựa theo kinh nghiệm và thống kê báo cáo từ các chi nhánh, nhà máy và ñơn vị Nhìn chung phương pháp xác ñinh nhhu cầu NNL còn thiếu khoa học, chưa tính ñược biến ñộng NNL Tổng công ty - Nhu cầu NNL Tổng công ty ñã ñược xác ñịnh số lượng và cấu Trong ñó có cấu theo ñộ tuổi, giới tính, theo ngành nghề và chuyên môn ñào tạo - Việc xác ñinh nhu cầu nhân lực theo trình ñộ chuyên môn ñược quan tâm, là nhu cầu nhân lực có trình ñộ cao ñẳng, ñại học và trên ñại học, giảm số lượng cán bộ, nhân viên có trình ñộ sơ cấp - ðưa các giải pháp nhằm thực kế hoạch hóa nguồn nhân lực ñó ñặc biệt quan tâm tới tuyển dụng, ñào tạo và phát triển NNL, thuyên chuyển nội và ñề bạt Trong ñó biện pháp chủ yếu là tuyển dụng và ñào tạo - Thực công tác quy hoạch cán từ cấp trưởng, phó phòng và tương ñương trở lên ðây là nhiệm vụ ñược Tổng công ty ðLL ñặc biệt quan tâm Công tác quy hoạch ñược thực giai ñoạn 05 năm và có xem xét, ñiều chỉnh hàng năm dựa trên sở ñánh giá cán bộ, kết thi ñua khen thưởng và biến ñộng nhân 2) đào tạo và Phát triển Nguồn nhân lực Công tác ñào tạo và phát triển Nguồn nhân lực ñã ñược quan tâm từ Lãnh ñạo Tổng công ty ñến các ñơn vị thành viên Tổng công ty ñã ñưa nhiều chính sách ñể khuyến khích cán công nhân 77 viên học tập nâng cao trình ñộ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ công việc Một số chính sách có thể ñược ñề cập ñến như: - Cử cán bộ, công nhân viên nước ngoài học tập Trong ñó tập trung gửi sang học tập Việt Nam, Thái Lan, Pháp Cấp kinh phí cho cán bộ, công nhân viên ñi học ðại học, Thạc sỹ, Tiến sỹ và tham dự các lớp bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ - Tăng bậc lương cho cán công nhân viên ñã nhận ñược ðại học, Thạc sỹ, Tiến sỹ - Ưu tiên ñề bạt cán có trình ñộ chuyên môn cao (ðại học, Thạc sỹ, Tiến sỹ) - Nguồn tài chính ñược huy ñộng cho ñào tạo và phát triển nguồn nhân lực từ nhiều nguồn khác như: (i) Kinh phí Tổng công ty, hàng năm Tổng công ty dành khoản kinh phí cho công tác ñào tạo; (ii) Kinh phí từ các dự án Hợp tác ñầu tư Tổng công ty ðLLvới các ñối tác nước ngoài; (iii) Từ nguồn Ngân sách nhà nước; (iv) Người học tự bỏ tiền: ðây là hướng tích cực Số liệu thống kê, báo cáo cho thấy, giai ñoạn 2006 - 2010 ñã có 105 cán bộ, công nhân viên Tổng công ðLL tự bỏ tiền theo học các cấp Trung cấp, ðại học, Thạc sỹ, Tiến Sỹ ðặc biệt có người tham gia Khóa ñào tạo Tiến sỹ chương trình hợp tác Trường ðại học Kinh tế Quốc dân Việt Nam và ðại học Quốc gia Lào và có người tham gia lớp ñào tạo Tiến sỹ Thái Lan Với các chính sách này, số lượng cán công nhân viên ñược ñào tạo trình ñộ chuyên môn cao ngày càng tăng qua các năm Bên cạnh ñó số cán công nhân viên ñược bồi dưỡng nghiệp vụ tăng nhanh Trình ñộ cán Tổng công ty ðLL từ năm 2006 ñến năm 2010 ñã tăng lên ñáng kể Kết thống kê cho thấy cán có trình ñộ trên ñại học ñược tăng lên từ 143 người năm 2006 thành 154 người năm 2008 và 176 người năm 2009 Cán có trình ñộ ñại học tăng từ 251 người năm 2006 lên 359 người năm 2008 và 527 người năm 2009 Cán có trình ñộ cao ñẳng và trung cấp ñã tăng từ 410 và 100 người năm 2006 lên thành 559 người và 1079 người năm 2008 theo trình tự Tương ứng, cán có trình 78 ñộ sơ cấp giảm ñi từ 667 người năm 2006 còn 500 người năm 2008 Trong năm qua Tổng công ty ðLL ñã chủ ñộng cử cán ñi học tập nước ngoài, năm 2008 ñã gửi 55 cán Tổng công ty sang dự lớp ñào tạo các trường ñại học và học viện nước ngoài, số ñó ñã có 44 người ñã tốt nghiệp Tổng công ty công tác Trong thời gian qua Tổng công ty ðLL ñã chú trọng việc phát triển nguồn nhân lực mình, có hợp tác nước và quốc tế ngành phát triển nguồn nhân lực Có thể tổng kết ñánh giá ñào tạo và phát triển NNL ñã ñược phát triển liên tiếp, chú ý tuyển chọn cán có khả trình ñộ ñể làm cán kế thừa Tuy nhiên công tác đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực còn hạn chế ñịnh, cụ thể là: - Chưa xây dựng ựược Kế hoạch ựào tạo và Phát triển dài hạn đào tạo còn mang tính bị ñộng chưa khoa học - Xác ñịnh cầu ñào tạo còn mang tính tự phát, chưa dựa trên sở phân tích ñánh giá thực công việc - Thiếu các chính sách ñủ mạnh ñể khuyến khích cán công nhân viên học ngoại ngữ Chính vì mà trình ñộ ngoại ngữ chung ñội ngũ cán nhân viên Tổng công ty còn yếu, khó khăn cho học tập, nghiên cứu tiếp nhận công nghệ tiên tiến từ nước ngoài là bối cảnh hội nhập quốc tế 3) Tuyển dụng nhân lực Bảng số 2.7 cho thấy cán công nhân viên ñược tuyển vào làm việc các ñơn vị thuộc Tổng công ty ðLL giai ñoạn 2005-2008 Kết tuyển dụng cho thấy, Tổng công ty ðLL ñã chú ý tiếp nhận các cán có trình ñộ chuyên môn cao thời gian từ năm 2005 ñến năm 2008 Trong năm 2006 số cán có trình ñộ thạc sĩ ñược tuyển dụng là người, năm 2007 là 20 người và năm 2008 là 12 người Cán có trình ñộ ñại học ñược tuyển dụng năm 2005 là 13 người; năm 2006 là 27 người; năm 2007 là 35 người và năm 2008 là 42 người Cán có trình ñộ cao ñẳng, năm 2005 nhận vào là 13 79 người; năm 2006 nhận vào 37 người; năm 2007 nhận vào 16 người và năm 2008 nhận vào là 64 người Cán công nhân viên trung cấp vào có số lượng nhiều nhất, mà năm 2005 nhận vào là 50 người; năm 2006 nhận vào là 77 người, năm 2007 nhận vào là 38 người và năm 2008 nhận vào là 105 người Bảng 2.7 Thống kê tuyển dụng cán nhân viên từ năm 2005 - 2008 2005 Nội dung 2006 2007 2008 Tổng Nữ Tổng Nữ Tổng Nữ Tổng Nữ Thạc sĩ 0 20 11 12 ðại học Cao ñẳng 13 13 2 27 37 35 16 42 64 Trung cấp 50 77 12 38 105 12 Sơ cấp 20 Lái xe 0 Không có chuyên 0 0 0 môn Tổng 87 14 165 15 118 22 233 Nguồn: Báo cáo hàng năm Tổng công ty ðLL 0 24 Kết tuyển dụng cho thấy, ña số cán ñược tuyển dụng là bù ñắp thiếu hụt nhân lực hưu và thuyên chuyển công tác là chủ yếu Tuyển dụng cho nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tuyển dụng cho nhu cầu phát triển còn hạn chế Tổng công ty ðLL có số lượng cán nghỉ việc hàng năm khá lớn; năm 2005 cán công nhân viên nghỉ việc là 110 người; năm 2006 là 422 người; năm 2007 có 86 ngưới; năm 2008 có 104 người và năm 2009 có 70 người, ba tháng ñầu năm năm 2010 số cán công nhân viên khỏi tổ chức là 14 người Những cán xin nghỉ việc khá ña dạng trình ñộ, ñó nhiều là các cán công nhân viên có trình ñộ sơ cấp, trung cấp và cao ñẳng Nguyên nhân việc xin khỏi Tổng công ty chủ yếu hợp lý hóa gia ñình, chưa thấy lý xin khỏi Tổng công ty tiền lương thấp hay môi trường làm việc chưa tốt Số liệu thống kê cho thấy năm 2007 có 28 người ñến tuổi nghỉ hưu, năm 2008 có 28 người và năm 2009 có 24 người Số người xin khỏi Tổng công ty với lý hợp lý 80 hóa gia ñình là tương ñối nhiều: năm 2005 có 48 người, năm 2006 có 38 người, năm 2007 có 24 người, năm 2008 có 36 người và năm 2009 có 10 người.Số người chuyển ñi tới ñơn vị khác tương ñối nhiều, riêng năm 2006 có 338 người ña thuyên chuyển tới công ty khác Bảng 2.8 Thống kê cán công nhân viên khỏi quan 2005 2006 2007 2008 2009 Nội dung Tổng cộng nữ Tổng cộng nữ Tổng cộng nữ Tổng cộng 03/2010 Tổng nữ Tổng nữ nữ cộng cộng Thác sĩ 16 1 ðại học 15 27 10 10 10 Cao ñẳng 11 55 13 18 0 Trung cấp 17 106 17 22 29 17 3 Sơ cấp 29 111 27 33 12 2 Lái xe 19 51 15 56 12 6 0 110 10 422 36 86 Không có chuyên môn Cộng 13 104 11 70 14 Nguồn: Báo cáo hàng năm Tổng công ty ðLL 4) Thù lao lao ñộng Công tác thù lao lao ñộng là nội dung quan trọng Quản trị NNL ðây là công tác ñược Lãnh ñạo Tổng công ty ðLL ñặc biệt quan tâm Tổng công ty ðLL ñã xây dựng ñược chính sách rõ ràng thù lao lao ñộng như: (i) Xây dựng hệ thống thang bảng lương hợp lý, phù hợp với tình hình thực tiễn; (ii) Có các hình thức thù lao ngoài tiền lương ñể khuyến khích cán công nhân viên; (iii) Ngoài thù lao tiền còn có thù lao vật; (iv) Các chính sách thù lao ñã hướng vào khuyến khích cán công nhân viên 81 học tập nâng cao trình ñộ chuyên môn a) Về tiền lương bình quân Tổng công ty Tiền lương bình quân toàn Tổng công ty khoảng 1,087,480 kịp tháng/người (cả tiền lương + tiền chức vụ + tiền làm quá có ) Trên thực tế thù lao cán chưa ñủ cho giá sinh hoạt và cần phải ñiều chỉnh cho phù hợp với tình hình xã hội Tổng công ty nên có hệ thống nguồn thu khác phù hợp với cán thực tốt công việc Ngoài chính sách phúc lợi xã hội còn phải phù hợp với tình hình thực tế nay, dịch vụ bảo hiểm xã hội dành cho cán chưa ñược tốt và chưa ñáp ứng ñầy ñủ cho các chi nhánh Tổng công ty ðLL Nghiên cứu mức tiền lương bình quân các nhóm cán công chức Tổng công ty cho thấy không có khác biệt lớn các nhóm cán công chức cùng ñơn vị (cùng Văn phòng Tổng công ty, cùng chi nhánh, nhà máy).Tuy nhiên có khác biệt lớn thù lao vật và các khoản thù lao khác là công tác phi tham dự các hội nghị, hội thảo ngành Nhóm cán ñảm nhận chức danh quản lý (từ phó trưởng phòng trở lên) có mức thù lao cao nhiều so với nhóm cán không ñảm nhận chức danh quản lý Tiền lương bình quân chủa Tổng công ty ñược xếp nhóm tiền lương cao thứ hai số các doanh nghiệp Nhà nước, sau nhóm các doanh nghiệp ngân hàng, tài chính Tại Thủ ñô Viêng chăn, tiền lương bình quân Tổng công ty ðLL cao thứ sau Công ty Bia Lào, số công ty liên doanh viễn thông và số ngân hàng thương mại Ở các tỉnh, tiền lương bình quân cán nhân viên các chi nhánh, nhà máy luôn nhóm có tiền lương cao, xếp sau số ngân hàng, bảo hiểm, công ty liên doanh viễn thông Nhìn chung, tiền lương bình quân cán nhân viên Tổng công ty ðLL luôn nằm nhóm doanh nghiệp có tiền lương cao trên thị trường lao ñộng Tuy nhiên mức lương bình quân mức thấp so với mức sống Tổng công ty ðLL áp dụng chế ñộ thù lao vật gạo, vải, xăng dầu…cho cán công nhân viên Những khoản thù lao vật này ñược tính mặt giá trị bình quân 82 chiếm khoảng 40% tổng tiền lương bình quân Mặc dầu vậy, tổng thu nhập cán nhân viên Tổng công ty ðLL còn chưa ñáp ứng mức sống người lao ñộng Theo KPMG (2010) ñể ñảm bảo sông, mức thu nhập bình quân cán công chức Viêng Chăn và số thành phố lớn CHDCND Lào phải vào khoảng 250 USD tương ñương khoảng triệu kịp b) Hình thức và chế ñộ tiền lương Tổng công ty áp dụng chế ñộ tiền lương theo thời gian cho cán bộ, nhân viên quản lý và ñược ghọi là “Tiền lương quản lý” Tiền lương quản lý là tiền người sử dụng lao ñộng trả công lao ñộng cho cán công nhân viên ñã thực ñủ công việc theo quy ñịnh ngày lao ñộng tháng Tiền lương tiền trả công lao ñộng cho người lao ñộng ít là tháng lần theo quy ñịnh thời gian Tổng công ty ðLL ñã xây dựng bảng lương cho cán công nhân viên Tổng công ty cách tương ñối cụ thể Một số nội dung cách tính lương tổng công ty sau: • Tiền lương theo bậc/cấp (lương bản) Theo chế ñộ này, “Bậc lương” ñược xây dựng dựa vào tốt nghiệp người lao ñộng; “Cấp lương” ñược xây dựng theo thời gian công tác cán bộ, nhân viên Ví dụ sau: Anh A tốt nghiệp thạc sĩ nhận công tác Bậc/cấp lương là 10/1 tiền lương là: Chỉ số tiền lương bậc 10 là 1,202 số nhân là 1,180 1,418,360 kíp (xem bảng 10.6) Số nhân này thay ñổi giai ñoạn Từ năm 2005 là 848 sang năm 2009 là 1,180 Trong việc ñiều chỉnh hệ thống tiền lương năm 2005, có cấp/bậc ñược hưởng lương thấp trước ðối với người ñược hưởng lương thấp hệ thống phân phát tiền lương mới; Tổng công ty có chính sách sau: “Những cán công nhân viên không có cấp chuyên môn, có chức vụ, tuổi tác cao, Tổng công ty có chính sách tổ chức thi chỗ cho cán công nhân viên có tuổi trên 35 tuổi trở lên và chứng nhận cho họ ñã học xong chương trình sơ cấp 83 Còn cán công nhân viên 35 tuổi, muốn giữ mức lương mình cũ, phải tham dự chương trình ñào tạo nào ñó mà có chứng tốt nghiệp sơ cấp trung cấp tùy theo ñiều kiện cụ thể Tổng Công ty cho phép người 35 tuổi ñược hưởng lương theo vị trí cũ vòng 18 tháng kể từ ngày công bố thực hệ thống chế ñộ lương mới; quá hạn ñình thực và chuyển sang hướng theo chế ñộ lương Tổng công ty” • Tiền lương theo chức vụ, cấp bậc Chế ñộ tiền lương theo chức vụ, cấp bậc ñược áp dụng cho nhứng cán các chức vụ trưởng nhóm, tổ trưởng, trưởng phòng, giám ñốc, phó giám ñốc chi nhánh cấp tỉnh và nhà máy Từ năm 2005 Tổng công ty ðLL ñã có ñiều chỉnh hệ thống tiền lương nhằm nâng cao hiệu hoạt ñộng kinh doanh, tăng cường công tác Quản trị NNL, khuyến khích tạo ñộng lực cho cán công nhân viên ðể ñạt ñược mục tiêu nói trên, Tổng công ty ðLL ñã ñề nghị phương pháp giải cho phù hợp với ðiều quy mô doanh nghiệp Nhà nước Luật ðiện lực và ñể phù hợp với vai trò nhiệm vụ việc quản lý Cụ thể sau: - ðập lớn phải có công xuất lắp ñặt lớn 50 MW - ðập vừa ( trung bình ) có công xuất từ 2-50 MW - ðập nhỏ có công xuất nhỏ MW - Việc xếp thứ tự các chi nhánh lớn, trung bình, nhỏ lấy ñơn vị công việc mà chi nhánh ñó quản lý làm mốc ñể quy ñịnh quy mô chi nhánh Tổ chức hệ thống tiền lương theo chức vụ, cấp bậc Tổng công ty ðLL ñược chia thành nhóm trên sở quy mô ñơn vị và thể cụ thể Biểu 2.9 o Thuộc nhóm A có A1, A2 và A3 o Thuộc nhóm B có B1và B2 o Thuộc nhóm C có C1 và C2 o Thuộc nhóm D có D1 và D2 84 Bảng 2.9 Phân nhóm các ñơn vị Tổng công ty ðLL Nhóm Các ñơn vị thuộc nhóm Nhà máy Thủy ñịên Nặm Ngừm 1, Nặm Lớc, ðiện Thủ ñô Viêng A1/Cấp lớn Chăn, Chi nhánh xây dựng và lắp ñặt ñiện, Chi nhánh ðiện tỉnh Khăm Muộn, Chi nhánh ðiện tỉnh Sa Van Na Khết Nhà máy Thủy ñiện Xê Xết, Xê La Băm, Nặm Măng 3, Chi A2/Cấp trung bình nhánh ðiện tỉnh Luang Pha Bang, Chinh nhánh ðiện tỉnh Xay Nha Bu Ly, Chi nhánh ðiện tỉnh Bo Ly Khăm Xay, Chi nhánh ðiện tỉnh Sa La Văn, Phòng Tham mưu, các Dự án, Trung tâm ñào tạo, Nhà máy sản xuất cột ñiện A3/Cấp nhỏ Các phòng các Ngành, Câu lạc bộ, Trường mẫu giáo, Chi nhánh ðiện tỉnh Hua Phăn, Chi nhánh ðiện tỉnh Bò Kẹo, Chi nhánh ðiện tỉnh U đôm Xay, Chi nhánh điện tỉnh Xiêng Khuang Các sở trực thuộc (A1) + trung tâm dịch vụ trực thuộc Thủ ñô B1 Viêng Chăn, tổ xây dựng trực thuộc chi nhánh xây dựng và lắp ñặt ñiện, Chi nhánh ðiện tỉnh Xê Kong, Chi nhánh ðiện tỉnh Ăt Ta Pư và Khu ñặc biệt Các sở trực thuộc (A1 + A3), trạm ñiện 115 KV Toàn quốc, Tổ xây dựng trực thụộc dự án, Trạm ñiện 22 KV Thủ ñô Viêng B2 Chăn, Cán chuyên môn lão thành, Trung tâm dịch vụ, ðập nhỏ, Tổ trưởng trực thuộc phòng tham mưu, Tổ trưởng trực thuộc trung tâm ñào tạo C1 C2 Tổ trưởng trực thuộc (A1) Tổ trưởng trực thuộc (A2 + A3), nhóm thuộc phòng tham mưu và trung tâm ñào tạo, trưởng trung dịch vụ lẻ thuộc (A1; A2 và A3) D1 Trưởng nhóm thuộc A1 D2 Trưởng nhóm thuộc A2 và A3 Nguồn: Tài liệu bổ sung tiền lương số 410/ðLL ngày 02/06/2009 85 Bảng 10 Hệ số lương theo cấp bậc chuyên môn STT Bậc Hệ số ðặc biệt Tiến sĩ 11 Thạc sĩ 10 ðại học Văn (chứng ñại học), cao ñẳng Trung cấp 7 Sơ cấp và lái xe có tốt nghiệp (qua trường học) Lái xe vận tải (Nặng) Các lọai lái xe không qua trường học 10 Không có chuyên môn mà học hết lớp 11 (cấp III) 11 Không có chuyên môn mà học hết lớp (cấp II) 12 Không có chuyên môn mà họ hết lớp (cấp I) 13 Không có chuyên môn, không học hết lớp 12 -15 Nguồn: Tài liệu bổ sung tiền lương số 410/ðLL ngày 02/06/2009 Các số liệu trên cho thấy trả lương theo chức vụ, cấp bậc Tổng công ty ðLL có phân biệt trình ñộ theo ñào tạo khá rõ Hệ thống tiền lương này ñã xếp chuyên môn thành 15 cấp và thâm niên 15 bậc, từ cấp 12 ñến cấp 15 là cấp ñặc biệt Những người có trình ñộ tiến sĩ tương ñương với cấp 11; ñó là cấp thạc sĩ tương ñương với cấp 10; cấp ñại học tương ñương cấp 9; cao ñẳng tương ñương cấp 8; trung cấp tương ñương cấp 7; lái xe có và lái xe nặng tải tương ñương cấp 6; lái xe các loại không ñược học qua trường và không có chuyên môn, học hết lớp 12 tương ñương cấp 5; không có chuyên môn, học hết cấp II tương ñương cấp 4; không có chuyên môn, học hết cấp I tương ñương cấp 3; không có chuyên môn, không học hết cấp tương ñương cấp Việc xếp cán công nhân viên theo cấp chuyên môn và bậc thâm niên ñã tách nhiệm vụ phụ trách khỏi học vị; có nghĩa là tiền lương là dựa theo học vị (theo tốt nghiệp) thâm niên công tác và tiền chức vụ là theo chức vụ trách 86 nhiệm mà ñã ñược cấp trên giao phó Hiện cán công nhân viên thuộc Tổng công ty ðLL ñều ñược nhận tiền lương theo cấp chuyên môn mình ðến năm 2009, Tổng công ty ðLL ñã có chính sách củng cố lại tiền lương và cấp/ bậc lương Sự thay ñổi này chủ yếu là việc quy ñịnh tiền chức vụ và tiền lương - Tiền làm ngoài Tiền làm ngoài ñể chi trả cho hoạt ñộng nằm ngoài chế ñộ làm việc từ 08:00 - 12:00 và 13:00 – 16:30 Thông thường cán và công nhân viên Tổng công ty ðLL làm việc giờ/ngày; lao ñộng quá thời gian kể trên ñược hưởng tiền làm quá thời gian theo quy ñịnh luật pháp lao ñộng ñã quy ñịnh Theo quy ñịnh Luật lao ñộng, thời gian làm ngoài không cho quá 30 tiếng/tháng/người, ngoại trừ trường hợp khẩn cấp Quy chế thực tiền làm thêm giờ: Theo quy ñịnh, cán và công nhân viên Tổng công ty ðLL người phải làm việc giờ/ngày; lao ñộng quá thời gian kể trên ñược hưởng tiền làm quá thời gian theo quy ñịnh luật pháp lao ñộng ñã quy ñịnh Theo quy ñịnh luật lao ñộng ñã ghi rõ ñiều 25, ñiều 27 và ñiều 42; làm việc cán và công nhân viên là không quá tiếng/ngày; lao ñộng tiếng/ngày trở lên Tổng công ty toán tiền làm quá theo ñúng quy chế ñã ñề ra, không cho quá 30 tiếng/tháng/người, trừ trường hợp có việc khẩn cấp - Tiền bảo vệ Tiền bảo vệ dành cho cán bộ, nhân viên tham gia công tác bảo vệ Theo quy ñịnh Tổng công ty, cán bộ, nhân viên tham gia công tác bảo vệ ñược hưởng tiền bảo vệ thêm người 15,000 kíp/ngày/người (Quy ñịnh số 929/ðLL, ngày 08/09/2006) - Tiền ăn trưa Mỗi người ñược hưởng 5,000 kip/ngày ngày làm việc thường xuyên (nếu có mặt làm việc), trừ ngày ñi công tác các tỉnh (Quy ñịnh số 449/ðLL, ngày 18/03/2009) 87 - Bảo hiểm xã hội Bảo hiểm xã hội ñược thực theo quy ñịnh Chính phủ CHDCND Lào Tổng công ty ðLL luôn quan tâm thực ñúng các quy ñịnh Nhà nước công tác này Bảo hiễm xã hội ñược tính trên sở tiền lương, tổng số khoảng 1,500,000 kip • Chế ñộ tiền lương khoán Việc thực chế ñộ tiền lương khoán phải thực theo ñiều kiện sau ñây: (i) Phải xây dựng quỹ tích trữ thấp là 20% nhiều quỹ tiền ñã tìm ñược và phải có sổ sách kèm theo và có tổng kết hàng tháng; (ii) Mức cao việc cấp phát tiền theo sản phẩm không cho quá lần tiền lương tính bình quân; (iii) Việc phân phối tiền lao ñộng theo khoán sản phẩm phải thống toàn Tổng công ty và phải thực sau: Phải sử dựng hệ thống phân phát tiền lương ñã quy ñịnh; 30% tiền lao ñộng khoán ñã nhận ñược (sau ñã trừ quy tích lũy rồi) mang giao cho phận người làm quản lý; 70% tiền lương khoán ñã nhận ñược (sau ñã trừ quỹ tích lũy rồi) giao cho phận làm trực tiếp; (iv) Việc tính toán bảng phân chia ñể phân phát tiền lương và sản phẩm phải tách tiền lương người trước theo quy chế Tổng công ty; phải tách tiền chức vụ người trước theo quy chế công ty ñiện lực Lào; sau ñã tách các phần tiền ñã nói trên; tiền còn thừa chia thành tiền sản phẩm Việc chia tiền lương theo sản phẩm là lấy tổng số tiền còn lại chia cho tổng số ngày lao ñộng người làm thực tế; sau ñó lấy tiền ngày lao ñông nhân với số ngày lao ñộng người; (v) Trong trường hợp quỹ tiền khoán không ñược không ñủ chi tiền lương và tiền chức vụ; phận ñó có quyền lấy quỹ tiền lương mà cấp phát, vấn không ñủ có thể vay với công ty và nào quy tiền khoán có số dư ñịnh thì phải trả lại cho Tổng công ty theo quy chế Nhưng việc vay với công ty cho phép vay khoản tiền lương Chế ñộ tiền lương khoán ñược áp dụng cho các tổ/nhóm thực chế ñộ khoán việc và ñược gọi là “tiền lương khoán” ñó là tiền mà tổ chức ñã quy ñịnh 88 thành tổ khoán thành nhóm việc, nhóm người cá nhân, tự tìm quỹ tiền lương tùy theo khả có thể tìm ñược cho ñúng với quy ñịnh Tổng công ty ðLL Ví dụ cụ thể nội dung cách tính tiền lương theo khoán sau: Nếu tổ A có công nhân là 50 người, có 15 người lao ñộng gián tiếp và 35 người lao ñộng trực tiếp, quỹ tiền lương là 120 triệu kịp tháng thì tiền lương khoán ñược chi trả sau: - Trừ tiền tích lũy 20% => 120 triệu * 20% = 24 triệu kịp - Quỹ tiền lương còn lại sau ñã trừ tiền tích lũy 20% => 120 triệu kịp-(trừ) 24 triệu kịp = 96 triệu kịp - Quỹ tiền chung phận gián tiếp ( phận làm việc quản lý, quản lý gián tiếp cho phận làm việc trực tiếp ) 96 triệu kịp * 30% = 28.8 triệu kịp => Tiền lương + tiền chức vụ cán công nhân viên gián tiếp 15 người 20 triệu kịp => Quỹ triền theo sản phẩm 28.8 triệu kịp-(trừ) 20 triệu kịp = 8.8 triệu kịp => Cán công nhân viên quản lý có 15 người, tổng cộng có mặt làm việc là 390 ngày; 8,8 triệu kịp/390 ngày = 22,564 kịp/ngày = = = => Thạo Bunmy có mặt làm việc là 26 ngày, Thạo Bunmy ñược tiền sản phẩm sản xuất là 22,564 kịp 26 ngày = 586,664 kịp/tháng - Qũy tiền chung phận trực tiếp sản xuất là 96 triệu kịp * 70% = 67,2 triệu kịp => tiền lương + tiền chức vụ cán công nhân viên trực tiếp 35 người 42 triệu kịp => Qũy tiền sản phẩm 67.2 triệu kịp– 42 triệu kịp = 25.2 triệu kịp => cán công nhân viên sản xuất trực tiếp có 35 người và có mặt làm việc tổng cộng là 900 ngày; 25,2 triệu kịp/900 ngày = 28,000 kịp ngày = => Thạo Chăn xỉ ñến làm việc 25 ngày, Thạo Chăn xỉ nhận ñược tiền sản phẩm 28,000 kịp *25 ngày = 700,000 kịp/tháng 89 5) Phân tích công việc Phân tích công việc là nội dung sở và chi phối các nội dung khác Quản trị nguồn nhân lực Nhận thức ñược tầm quan trọng phân tích công việc, Lãnh ñạo Tổng công ty ðLL ñã có quan tâm ñến công tác này ðể thực công tác này, Tổng công ty ñã thành lập Ban phân tích và ñánh giá công việc và thực chức trách Tuy nhiên, chưa có tiêu chuẩn và quy ñịnh chi tiết ñể hoạt ñộng, hoạt ñộng Ban còn lệ thuộc lớn vào ý chí Lãnh ñạo Tổng công ty Việc quy hoạch công việc thường cấp lãnh ñạo Tổng công ty ñịnh; thiếu thực tế và phân tích cần thiết trước ñịnh Những quy ñịnh vai trò, nhiệm vụ cụ thể vị trí công việc ñược thực ñối với các chức vụ quản lý cấp cao Tổng công ty Việc phân tích công việc nhiều ngành, phòng, ban chưa ñược thực ðiều này là nguyên nhân dẫn tới việc nhiều cán nhân viên chưa nắm vững chưa nhận thức rõ ràng chức năng, nhiệm vụ, vị trí công việc mà mình ñang ñảm nhận ñơn vị và Tổng công ty ðể công tác Phân tích công việc phù hợp với thực tế, Tổng công ty ñã chia cán công nhân viên thành hai khối Một khối bao gồm cán quản lý (cán lãnh ñạo) Khối thứ hai bao gồm cán và công nhân viên làm việc trực tiếp Khối người quản lý bao gồm: giám ñốc, phó giám ñốc, trưởng và phó các phòng ban làm tham mưu cho Tổng công ty, các ñập thủy ñiện, các chi nhánh, các dự án, các xưởng, các trung tâm tập huấn; câu lạc thể thao ðiện Lực Lào; nhà mẫu giáo công; các trưởng và phó sở các ñập thủy ñiện và các chi nhánh; trung tâm dịch vụ lớn; trạm biến cao; trạm biến trung; ñội xây dựng và các ñập nhỏ trực thuộc các chi nhánh trực thuộc các ñập thủy ñiện Nhìn chung ñối với khối quản lý, Tổng công ty ñã xây dựng ñược mô tả công việc cho các chức danh công việc Bản mô tả công việc bao gồm các nội dung như: (i) Tên chức danh (vị trí) công việc; (ii) Các nhiệm vụ công việc phải thực hiện; (iii) Các yêu cầu chuyên môn, nghiệp vụ ñối với người thực Trên thực tế các Bản mô tả công việc còn thiếu cụ thể nhiệm vụ và chức 90 trách phải hoàn thành, không rõ mối quan hệ các công việc cùng phòng (ban) ñơn vị, thiếu ñiều kiện cần thiết ñể hoàn thành công việc và là thiếu tiêu chuẩn quy ñịnh hoàn thành công việc ðối với khối làm việc trực tiếp, Tổng công ty ðLL ñã có quy ñịnh cụ thể nhiệm vụ và triển khai thực công tác ñịnh mức lao ñộng Các loại mức lao ñộng ñược xây dựng bao gồm các loại mức thời gian và mức sản lượng Việc xây dựng mức lao ñộng làm sở cho việc thực khoán quỹ lương Tổng công ty Tuy nhiên, mức lao ñộng chưa phản ánh ñầy ñủ hao phí lao ñộng, nhìn chung việc sử dụng thời gian lao ñộng còn nhiều lãng phí 6) đánh giá thực công việc đánh giá thực công việc ựã ựược Lãnh ựạo Tổng công ty đLL quan tâm Tổng công ty ðLL ñã xây dựng ñược quy ñịnh thưc ñánh giá thực công việc chung Một số nội dung chính kế hoạch ñánh giá thực công việc sau: - Quan ñiểm và cách tiếp cận ñánh giá ñã có thay ñổi, từ ñánh giá cán công nhân viên dựa trên sở ñạo ñức là chính sang ñánh giá theo mức ñộ hoàn thành công việc ðây có thể nói là thay ñổi “rất lớn” việc ñưa các nội dung khoa học Quản trị NNL vào Tổng công ty ðLL - đánh giá thực công việc ựược thực tháng lần, tập trung ñánh giá thực công việc vào cuối năm, gắn ñánh giá thực công việc với ñánh giá xếp loại cán bộ, bình bầu các danh hiệu thi ñua Tổng công ty và Nhà nước - đánh giá thực công việc chủ yếu thực theo kênh người lao ựộng tự ñánh giá, thực ñánh giá nội phòng/tổ nhóm công tác và cán quản lý trực tiếp ñánh giá cán quyền; không thực lấy ý kiến cấp ñánh giá cấp trên và ñánh giá chép các phòng ban, tổ/nhóm lẫn Trên sở xem xét, phân tích công tác ñánh giá thực công việc Tổng công ty, tác giả rút số nhận xét sau: 91 - Tiêu chuẩn ñánh giá thực công việc còn chung, chưa cụ thể hóa cho vị trắ công việc đánh giá thực công việc chưa ựược xây dựng trên sở phân tắch công việc cụ thể cho vị trí công việc Tổng công ty Do việc phân tích công việc còn nhiều hạn chế nên việc ñánh giá bị tác ñộng, ảnh hưởng - Tổ chức công tác ñánh giá còn thiếu tính hệ thống, còn mang nặng tính hình thức Cán am hiểu ñánh giá thực công việc còn thiếu - Việc sử dụng kết ñánh giá thực công việc còn chưa hiệu quả, không phát huy ñược vai trò công tác ñánh giá Việc ñánh giá thực công việc Tổng công ty ðLL phần lớn trên tiêu chuẩn lực ñạo ñức cách chung chung và nơi thực khác ðLL ñang thiếu hệ thống quy ñịnh chi tiết dẫn ñến việc ñánh giá và ñề bạt cán thiếu khoa học cần thiết 2.4 đánh giá Quản trị nguồn nhân lực Tổng công ty điện lực Lào Phần này trình kết phân tích ñánh giá tác giả công tác Quản trị NNL Tổng công ty ðLL Kết phân tich, ñánh giá ñược thực trên sở số liệu thứ cấp, quan sát thực tế Tổng công ty ðLL và kết ñiều tra khảo sát phiếu hỏi tác giả thực 2.4.1 đánh giá nhận thức, quan ựiểm, chắnh sách Quản trị NNL 1) Công tác Quản tri NNL ñã ñược Lãnh ñạo Tổng công ty và Lãnh ñạo các nhà máy, chi nhánh, ñơn vị quan tâm và ñược xác ñịnh là trọng tâm quản trị Tổng công ty Lãnh ñạo Tổng công ty ñã có quan tâm ñến công tác Quản trị NNL, có ñầu tư tổ chức, nhân và tài chính cho công tác này, coi công tác Quản trị NLL là công tác liên quan ñến người và vì người Lãnh ñạo các chi nhánh, nhà máy, ñơn vị thuộc Tổng công ty quan tâm ñến công tác Quản trị NNL, các nội dung Quản trị NNL ñược nghiên cứu và triển khai ứng dụng các chi nhánh, nhà máy, ñơn vị với nhiều sáng tạo Chính nhờ quan tâm này mà công tác Quản trị NNL có chuyển biến tích cực, số lượng NNL tăng nhanh, chất lượng NNL không ngừng ñược nâng cao 92 2) Các quan ñiểm và chính sách Quản trị NNL Tổng công ty ðLL ñã hướng tới người, coi người là trung tâm phát triển, khai thác ñiểm mạnh và khắc phục hạn chế ñể phát triển đã có thay ựổi lớn nhận thức Quản trị NNL Lãnh ựạo và các cán Tổng công ty các nhà máy, chi nhánh, ñơn vị ñó là nhận thức vị trí, vai trò người tổ chức Tổng công ty ñã có nhiều chính sách gắn kết người với tổ chức, quan tâm ñến người, ñến ñầu tư cho ñào tạo và phát triển người Theo dõi và phân tích các chính sách Quản trị NNL Tổng công ty ðLL giai ñoạn từ 2001 ñến 2010 có thể thấy rõ ñịnh hướng thay ñổi nhận thức, các quan ñiểm chính sách chung Quản trị NLL, ñó thể rõ là chính sách tuyển dụng cán công nhân viên, chính sách bố trí sử dụng và ñề bạt cán bộ, chính sách thù lao lao ñộng, chính sách ñào tạo và phát triển NNL Tổng công ty Tổng công ty ñã ñặc biệt quan tâm ñến công tác ñào tạo và phát triển NNL, khai thác và ña dạng hóa nhiều nguồn tài chính khác ñể ñào tạo cán công nhân viên, có nhiều chính sách nâng cao trình ñộ chuyên môn cán công chức tăng lương có ñược cấp cao hơn, trình ñộ chuyên môn, lực công việc là tiêu chí quan trọng ñề bạt cán vv 3) Công tác Quản trị NNL ñang quá trình chuyển ñổi từ tự phát sang tự giác, từ chưa có khoa học sang ngày càng có khoa học, từ ñánh giá theo ñạo ñức truyền thống sang ñánh giá theo lực và kết thực công việc Công tác Quản trị NNL Tổng công ty ðLL ñã có bước chuyển biến tích cực và ñang quá trình thay ñổi Các hoạt ñộng Quản trị NNL ñang ñược bước nghiên cứu, áp dụng thành tựu lĩnh vực này vào thực tiễn Các nội dung có thể thấy rõ ñó là phân tích công việc, ñánh giá thực công việc, ñào tạo và phát triển NNL đánh giá thực công việc là thay ựổi quan trọng và có tính cách mạnh Quản trị NLL Tổng công ty ðLL Trước ñây ñánh giá thường thường dựa vào các tiêu chuẩn, chuẩn mực ñạo ñức ñể ñánh giá Nhiều ñánh giá cán công nhân viên dựa vào cảm tính người ñánh giá, việc ñánh giá không gắn với việc thực và hoàn thành công việc cán nhân viên 93 Tổng công ty Hiện nay, việc ñánh giá ñã nghiêng hẳn ñánh giá thực công việc, dựa vào nhiệm vụ công việc ñể ñánh giá cán nhân viên Mặc dầu, ñánh giá này còn nhiều hạn chế song ñây là thay ñổi có ý nghĩa quan trọng ñánh giá thực công việc nói riêng và ñánh giá người lao ñộng nói chung Tổng công ty ðLL 4) Công tác Quản trị NNL ñã \quan tâm tới hội nhập quốc tế; các chính sách và các giải pháp Quản trị NNL ñã có ñiều chỉnh phù hợp với tiến trình hội nhập quốc tế CHDCND Lào Quản trị NNL Tổng công ty ðLL ñã chú trọng ñến tác ñộng Hội nhập quốc tế, nhiều chính sách và giải pháp Quản trị NNL ñã ñược ñiều chỉnh cho phù hợp với Hội nhập quốc tế Nhận thức Lãnh ñạo và ñội ngũ cán nhân viên Tổng công ty thay ñổi nghề nghiệp tác ñộng Hội nhập quốc tế Tuy nhiên, nhiều cán nhân viên chưa có chuẩn bị cụ thể và tích cực ñể ñáp ứng thay ñổi này đào tạo cán nhân viên là vắ dụ ựiển hình nhận ựịnh, ñánh giá này Chính sách ñào tạo và phát triển NNL ñã thay ñổi theo hướng: (i) Chương trình ñào tạo ñã ñược ñiều chỉnh theo chương trình ñào tạo số quốc gia Pháp, Thái Lan và Việt Nam, (ii) Quan tâm ñến ñào tạo ngoại ngữ cho cán nhân viên, là ñào tạo tiếng Anh ñể ñảm bảo khả hội nhập quốc tế, (iii) Gửi cán nhân viên ñi học tập, bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ và quản lý nước ngoài 2.4.2 đánh giá máy làm công tác Quản trị NNL 1) Bộ máy làm công tác Quản trị NNL ñã ñược quan tâm xây dựng, số lượng và chất lượng ngày càng ñược tăng cường Bộ máy làm công tác Quản trị NNL ñã ñược hình thành từ Tổng công ty ñến các chi nhánh, nhà máy, ñơn vị toàn Tổng công ty Có ñạo chặt chẽ, thống quan ñiểm, chính sách, chế ñộ, quy trình tác nghiệp…từ Văn phòng tổng công ty ñến các chi nhánh, nhà máy, ñơn vị ðội ngũ cán nhân viên làm công tác Quản trị NNL ñược quan tâm xay dựng và phát triển Trong giai ñoạn từ 2001 ñến 2010 số lượng cán nhân viên làm công 94 tác này ñã tăng 37%, ñưa số cán nhân viên làm công tác này toàn Tổng công ty lên ựến 247 người vào năm 2010 đã hình thành ựược máy làm công tác Quản trị NNL từ Văn phòng Tổng công ty ñến các chi nhánh, nhà máy và các ñơn vị Chất lượng cán nhân viên làm công tác Quản trị NNL ngày càng ñược nâng cao, số lượng cán có trình ñộ ñại học, thạc sỹ ñã tăng 50% giai ñoạn 20012010, số cán nhân viên có trình ñộ sơ cấp giảm cùng thời kỳ là 30% Kinh nghiệm và thâm niên công tác cán nhân viên làm công tác này ñã ñược nâng cao ðiều ñặc biệt là số cán nhân viên có trình ñộ ñại học và thạc sỹ ñúng chuyên ngành Quản lý và Quản trị NNL ñã tăng từ 07 người lên ñến 17 người giai ñoạn 2001-2010 Số cán ñược tham gia các khóa ñào tạo, bồi dưỡng chuyên môn Quản trị NNL (bao gồm các lớp quản trị, tiền lương, lao ñộng tiền lương, ñánh giá thực công việc vv) toàn giai ñoạn 2001-2010 là 745 lượt người, ñó có 155 lượt người ñược tham gia các khóa ñào tạo, tập huấn nước ngoài công tác này 2) Số lượng cán chuyên trách làm Quản trị NLL còn thiếu, trình ñộ chuyên môn còn chưa cao chưa ñáp ứng yêu cầu công việc Mặc dầu, số lượng cán nhân viên làm công tác Quản trị NNL ñã tăng nhanh, hình thành ñược máy và hệ thống từ Tổng công ty ñến các chi nhánh, nhà máy, ñơn vị làm công tác này, thực tế cho thấy số lượng cán chuyên trách cho công tác còn thiếu Theo kết khảo sát ñánh giá tác giả, số lượng cán thiếu hụt toàn hệ thống khoảng 30 người, thiếu hụt lớn là các Tổng công ty và các chi nhánh Chất lượng ñội ngũ cán nhân viên làm công tác Quản trị NNL còn thấp Trong tổng số 247 cán nhân viên làm công tác Quản trị NNL toàn Tổng công ty tính thời ñiểm tháng 12-2010, có 31 người có trình ñộ ñại học, người có trình ñộ thạc sỹ, 64 người có trình ñộ cao ñẳng, 106 người có trình ñộ sơ cấp và trung cấp Như số cán có trình ñộ ñại học và thạc sỹ chiếm 13,77% tổng số cán nhân viên làm công tác Quản trị NNL, tính số cán có trình ñộ cao ñẳng trở lên thì chiếm 39,68% tổng số Số cán có trình ñộ sơ cấp và trung cấp khá lớn chiếm 42,91% Trong tổng số 34 cán có trình ñộ ñại học và thạc sỹ, số cán nhân viên 95 ñược ñào tạo ñúng chuyên ngành Quản trị NNL ñạt 50%, tính chung ngành Quản lý, Quản trị kinh doanh, Công tác xã hội thì ñạt 79,4% Kinh nghiệm công tác ñội ngũ cán nhân viên làm công tác Quản trị NNL khá cao, với thâm niên công tác tính bình quân cho ñội ngũ là 10,2 năm 3) Kiến thức, kỹ Quản trị NNL ñại ñội ngũ cán lãnh ñạo, cán quản lý các cấp còn thiếu, cần ñược trang bị kịp thời Kết khảo sát cho thấy ña số Lãnh ñạo Tổng công ty, Lãnh ñạo và cán quản lý các chi nhánh, nhà máy, ñơn vị ñều thiếu hụt kiến thức, kỹ Quản trị NNL ñại Những kiến thức Quản trị NNL ñại mà nhiều Lãnh ñạo và cán quản lý còn thiếu như: (i) Cơ sở hành vi người lao ñộng, (ii) Mô hình ñại Quản trị NNL, (iii) Phân tích và ñánh giá thực công việc, (iv) Xác ñinh nhu cầu ñào tạo, (v) Khuyến khích sáng tạo người lao ñộng, (vi) Tạo ñộng lực cho người lao ñộng, (vii) Quản trị NNL môi trường thay ñổi và hội nhập quốc tế vv Phần lớn các kiến thức và kỹ mà Lãnh ñạo và cán quản lý có ñược chủ yếu là qua kinh nghiệm thực tiễn, các lớp bồi dưỡng và ñào tạo ngắn hạn vv Các kiến thức ñược trang bị thiếu tính hệ thống là khó khăn việc các ñịnh quản lý Nhìn chung, Lãnh ñạo và cán quản lý Tổng công ty, các chi nhánh, nhà máy và ñơn vị còn thiếu kỹ liên quan ñến quản trị người nói chung và Quản trị NNL nói riêng cần thiết cho vị trí lãnh ñạo và quản lý Một số kỹ quan trọng mà Lãnh ñạo và cán quản lý còn thiếu ñó là: (i) Kỹ ñịnh, (ii) Kỹ khuyến khích nhân viên, (iii) Kỹ tạo ñộng lực, (iv) Kỹ ñánh giá thực công việc 2.4.3 đánh giá nội dung hoạt ựộng Quản trị NNL 2.4.3.1 đánh giá theo kết phân tắch số liệu thứ cấp Nhìn chung các nội dung Quản trị NNL kế hoạch hóa NNL, phân tích công việc, ñánh giá thực công việc, tuyển dụng lao ñộng, ñào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao ñộng…vv ñã ñạt ñược nhiều tiến xong còn hạn chế cần khắc phục Kết cụ thể ñược thể Bảng 2.11 96 Bảng 2.11 đánh giá nội dung hoạt ựộng Quản trị NNL Tổng công ty đLL theo số liệu thứ cấp Nội dung Những ñiểm mạnh 1.Kế hoạch - Công tác kế hoạch hóa NNL ñược quan tâm; hóa nguồn - Kế hoạch hóa NNL ñược thực trên nhu cầu phát triển Tổng công ty ðLL; nhân lực - Coi tuyển dụng, ñào tạo là các giải pháp quan trọng thực kế hoạch hóa NNL; - Công tác quy hoạch cán ñược quan tâm triển khai Tuyển - Có kế hoạch tuyển dụng lấy cán có trình ñộ chuyên môn bổ dụng nhân sung cho thiếu hụt nhân lực; - Số lượng ứng cử viên ñến xin làm việc Tổng công ty nhiều, lực công tác tuyển chọn thuận lợi - Số lượng cán nhân viên ñược tuyển thời gian qua có trình ñộ chuyên môn nghiệp vụ khá cao, góp phần nâng cao chất lượng NNL chung Tổng công ty; Phân - Phân tích công việc ñược quan tâm Lãnh ñạo Tổng công ty; tích công - Khối cán quản lý ñã xây dựng ñược mô tả công việc; - Khối lao ñộng trực tiếp ñã triển khai thực công tác ñịnh mức việc lao ñộng ðây là sở quan trọng ñể thực tiền lương khoán nhiều ñơn vị thuộc Tổng công ty đào tạo - Công tác đào tạo và Phát triển NNL ựược Lãnh ựạo Tổng công ty, và Phát Lãnh ñạo các chi nhánh, nhà máy, ñơn vị quan tâm ñầu tư triển NNL - đào tạo và Phát triển dựa trên nhu cầu cá nhân và nhu cầu phát triển Tổng công ty; Những ñiểm yếu - Phương pháp kế hoạch hóa NNL chưa khoa học, chưa xem xét tới các nhân tố tác ñộng tới biến ñộng NNL; - Công tác kế hoạch hóa NNL chưa ñược quan tâm ñúng mức các chi nhánh, nhà máy, ñơn vị thuộc Tổng công ty; - ðiều chỉnh kế hoạch NL chưa ñược thực kịp thời; - Chưa có các giải pháp cụ thể, kiên ñể thực công tác quy hoạch - Các tiêu chuẩn tuyển dụng cán nhân viên chưa cụ thể ñã ảnh hưởng ñến chất lượng công tác tuyển dụng; - Quan hệ, thân quen còn khá phổ biến tuyển dụng cán nhân viên Tổng công ty ðLL - Công tác ñào tạo, bồi dưỡng giúp cán nhân viên nhanh chóng hội nhập với tập thể và công việc chưa ñược quan tâm ñúng mức - Những phương pháp khoa học phân tích công việc chưa ñược nghiên cứu ứng dụng Tổng công ty; - Bản mô tả công việc cho vị trí chức danh công việc còn thiếu tính cụ thể, chưa có tác tiêu chí ñánh giá mức ñộ hoàn thành công việc, chưa làm rõ ñược vị trí chức danh công việc ñơn vị và Tổng công ty; - Chưa xem xét tới các nhân tố tác ñộng là tiến khoa học kỹ thuật ứng dụng quản lý phân tích và xây dựng mô tả công việc - đào tạo và Phát triển NNL chưa bám sát kế hoạch phát triển NNL Tổng công ty; - Xác ñịnh nhu cầu ñào tạo còn thiếu khoa học, chưa tính ñược biến ñộng nghề nghiệp tương lai, 97 - Chú trọng tới ñào tạo nâng cao trình ñộ chuyên môn chung với ñào tạo kỹ nghề nghiệp; - Kết hợp nhiều nguồn kinh phắ đào tạo và Phát triển NNL ñó ñặc biệt chú ý tới nguồn kinh phí can nhân viên tự ñầu tư; - Có trung tâm ñào tạo công ty, có củng cố, nâng cao trình ñộ giáo viên mặt kinh nghiệm và chương trình - Có dự án trao ñổi với nước ngoài việc tập huấn và nâng cao trình ñộ đánh giá - đánh giá thực công việc ựược quan tâm Lãnh ựạo thực Tổng công ty, Lãnh ñạo các chi nhánh, nhà máy và ñơn vị; - đánh giá thực công việc ựã có thay ựổi có tắnh Ộcách công việc mạng” ñó là chuyển từ ñánh giá thái ñộ, ñạo ñức sang ñánh giá thực công việc; - đánh giá thực công việc ựược thực thường xuyên, tháng lần; - Kết ñánh giá thực ñã ñược quan tâm sử dụng vào ñánh giá thi ñua, tăng lương, ñề bạt cán bộ…vv Thù lao - Thù lao lao ñộng ñược quan tâm Lãnh ñạo tổng công ty và Lãnh ñạo các nhà máy, chi nhánh, ñơn vị lao ñộng - Mức lương bình quân Tổng công ty khá cao so với mặt chung CHDCND Lào - Áp dụng nhiều hình thức và chế ñộ lượng cho các ñối tượng khác nhìn chung hợp lý; - Khoảng cách các mức lương (hệ số lương) ñảm bảo hợp lý - Chính sách tiền lương khuyến khích cán nhân viên học tập nâng cao trình ñộ chuyên môn nghiệp vụ - Có phúc lợi xã hội cho cán công nhân viên Có phiếu bảo hiểm xã hội và có phúc lợi cho cán công nhân viên xảy tai nạn lao ñộng, cán công nhân viên hưu và ñược thực theo pháp luật lao ñộng cách nghiêm chỉnh tác ñộng hội nhập quốc tế; - Chưa tắnh ựược yếu tố hội nhập quốc tế công tác đào tạo và Phát triển NNL; - Chương trình ñào tạo nội Tổng công ty còn chưa ña dạng, chưa ñáp ứng ñược nhu cầu thực tế nội Tổng công ty; - đội ngũ cán làm công tác đào tạo và Phát triển NNL còn thiếu và yếu chuyên môn, kinh nghiệm công tác -đánh giá thực công việc chưa có tắnh hệ thống, chưa thực dựa vào kết phân tích công việc; - Những phương pháp tiến ñánh giá thực công việc chưa ñược nghiên cứu, ứng dụng; - Kết ñánh giá thực công việc chưa ñược quản lý và khai thác sử dụng hiệu quả, hợp lý; - Mức lượng bình quân cao so với thị trường chưa ñảm bảo ñược nhu cầu cán nhân viên - Vẫn chưa ñảm bảo ñược công trả lương - Tổ chức tiền lương chưa dựa trên sở phân tích và ñánh giá công việc; - Thù lao tiền kết hợp với vật gây khó khăn cho hạch toán và tạo bất bình ñẳng thù lao lao ñộng - Việc làm dịch vụ bảo hiểm xã hội cho cán công nhân viên chưa ñược tốt và chưa triển khai khắp tất các chi nhánh công ty ñiện lực Lào 98 2.4.3.2 đánh giá nội dung hoạt ựộng Quản trị NNL theo số liệu sơ cấp ðể ñánh giá hoạt ñộng cụ thể Quản trị NNL Tổng công ty, tác giả ñã sử dụng Bảng hỏi ñể lấy ý kiến phản hồi cán nhân viên Tổng công ty ðối tượng ñiều tra qua Bảng hỏi là cán quản lý, nhân viên các phòng ban chuyên môn, nghiệp vụ Tổng công ty và các nhà máy, chi nhánh, ñơn vị Tổng số phiếu phát hành là 150 phiếu, số phiếu thu là 120 phiếu Trên sở kết tổng hợp, xử lý số liệu và phân tích ñánh giá, tác giả Luận án rút kết luận chính sau ñây: 1) Cán nhân viên Tổng công ty thiếu hiểu biết rõ ràng, ñầy ñủ nhiệm vụ công việc và các trách nhiệm liên quan ñến công việc Tổng công ty ðLL ñã quan tâm ñến phân tích công việc, xây dựng Mô tả công việc khá rõ ràng là các vị trí, chức danh lãnh ñạo, cán quản lý cấp cao Tuy nhiên kết khảo sát cho thấy cán nhân viên còn chưa hiểu và nắm ñược ñầy ñủ các thông tin nhiệm vụ công việc và trách nhiệm người thực công việc Theo kết ñiều tra khảo, có tới 58,33% số người ñược ñiều tra chưa nắm ñược rõ ràng nhiệm vụ công việc mà họ ñảm nhận, có 16,67% số người ñược hỏi nắm rõ nhiệm vụ công việc mà họ ñảm nhận Kết này thể cán bộ, nhân viên Tổng công còn thiếu hiểu biết rõ ràng nhiệm vụ công việc và các trách nhiệm liên quan ñến công việc Hình 2.6 Hiểu biết nhiệm vụ và trách nhiệm công việc 99 Nguyên nhân chủ yếu dẫn tới vấn ñề này là các thông tin liên quan ñến công việc mà Tổng công ty cung cấp cho cán nhân viên không ñược rõ ràng chưa ñầy ñủ Có tới 61,67% số người ñược hỏi cho thông tin nhiệm vụ công việc, trách nhiệm ñối với thực công việc mà Tông công ty cung cấp cho người lao ñộng không rõ ràng và ñầy ñủ Kết này cho thấy mặc ñầu ñã ñược quan tâm chú ý, ñược ñầu tư công tác Phân tích công việc Tổng công ty còn nhiều hạnh chế, các nhiệm vụ công việc, các trách nhiệm người lao ñộng thực công việc, việc cung cấp ñầy ñủ và rõ ràng thông tin liên quan ñến công việc cho người thực còn chưa tốt Kết phân tích cho thấy nguyên nhân làm cho cán bộ, nhân viên chưa nắm rõ chức năng, nhiệm vụ công việc là Phân tích công việc chưa ñược thực nghiêm túc, khoa học Các Bản mô tả công việc là mô tả công việc của các vị trí quản lý các phòng/ban Tổng công ty các chi nhánh, nhà máy, ñơn vị còn sơ sài, chung chung, thiếu cụ thể 2) đánh giá thực công việc còn chưa ựảm bảo công bằng, sử dụng kết ñánh giá còn hạn chế Tổng công ty ðLL ñã có nhiều tiến việc tổ chức ñánh giá thực công việc, áp dụng phương pháp mới, ñại vào công tác ñánh giá thực công việc Như phần trên ñã trình bày, ñánh giá thực công việc ñã ñược thực theo chu kỳ tháng lần và ñã dựa trên mô tả công việc, lực công việc người thực Tuy nhiên, kết khảo sát cho thấy ña số cán công nhân viên chưa nhận thức ñúng mức ñánh giá thực công việc có thể họ chưa quan tâm không quan tâm ñến công tác quan trọng này Nhiều người ñươc hỏi ñã không nhận biết ñược Tổng công ty ñánh giá THCV tháng lần hay năm lần Kết ñiều tra cho thấy cán bộ, nhận viên cho ñánh giá thực công việc còn thiếu công bằng, hợp lý ðiểm trung bình cho mức ñộ công ñánh giá thực công việc ñạt 2,5/5,0, có tới 57,5% người ñược hỏi cho ñánh giá thực công viêc còn thiếu công 100 Kết ñánh giá này cán công nhân viên cho thấy công tác ñánh giá chưa ñạt ñược mục tiêu mong ñợi Hình 2.7 Mức ñộ công ñánh giá thực công việc Có thể thấy nguyên nhân hạn chế này là phân tích công việc chưa ñược thực tốt, các thông tin nhiệm vụ công việc chưa ñược rõ ràng và Tổng công ty chưa quan tâm ñến việc cung cấp và làm cho người lao ñộng hiểu rõ chức năng, nhiệm vụ và trách nhiệm công việc mà người lao ñông phải ñảm nhận thực công việc Mục ñích ñánh giá công việc chưa ñược người lao ñộng hiểu và nhận thức ñúng ða số cán nhân viên cho kết ñánh giá thực công việc chủ yếu là ñể tính toán trả lương, thưởng phạt Người lao ñộng chưa nhận thức ñược kết ñánh giá thực công việc là sở quan trọng các hoạt ñộng Quản trị NNL 3) Cán nhân viên Tổng công ty chưa nhận thức ñược thay ñổi công việc, nghề nghiệp tương lai và chưa có chuẩn bị ñể thích ứng với thay ñổi này Kết ñiều tra khảo sát cho thấy, cán nhân viên Tổng công ty chưa nhận thức ñược thay ñổi công việc, nghề nghiệp tương lai ða số các ý kiến ñều cho năm tới công việc họ ít có thay ñổi ðiều này ñi ngược với xu hướng và tác ñộng hội nhập quốc tế 101 ða số cán công chức cho công việc họ ổn ñịnh, có tới 74,16% số người ñược lấy ý kiến cho công việc họ ổn ñịnh, ít không có thay ñổi gì năm tới Rất ít người nhận ñịnh vè thay ñổi công việc, nghề nghiệp tương lai ðiều này phù hợp với nhận ñịnh công việc ñã nêu, ñồng thời phù hợp với ñặc ñiểm văn hóa người Lào Do nhận thức công việc ít thay ñổi nên họ cho khả thích ứng công việc họ tương lai mức “bình thường” Tuy vậy, cán nhân viên Tổng công ty sẵn sàng chuẩn bị cho thích nghi với thay ñổi công việc Sự chuẩn bị cán nhân viên ña số theo hướng: tham gia các khóa ñào tạo bồi dưỡng chuyên môn, ñối với người còn nhiều thời gian công tác (dưới 40 tuổi) thì chú ý tới học lấy cấp (cao ñẳng, ñại học) Hình 2.8 Mức ñộ thay ñổi công việc năm tới Khi ñề cấp tới kiến thức, kỹ cần ñược bổ sung tương lai, ý kiến tập trung vào các kiến thức và kỹ chính theo thứ tự ưu tiên sau: (i) Kỹ kiến thức chuyên môn, (ii) Kỹ sử dụng máy tính, (iii) Kỹ giải vấn ñề, (iv) Kỹ quản lý, (v) Tiếng Anh, (vi) Kỹ giao tiếp, (vii) Kỹ ñàm phán vv ðiều lưu ý là, ñối tượng lấy phiếu hỏi là cán bộ, nhân viên làm công tác quản lý nên ý kiến tập trung vào kiến thức và kỹ quản lý 102 Hình 2.9 Nhận thức kỹ cần thiết ñể ñáp ứng yêu cầu công việc Kết ñiều tra cho thấy ña số cán nhân viên cho không công cần thiết nâng cao trình ñộ chuyên môn mà vãn ñáp ứng ñược yêu cầu công việc, nhiên nhóm cán nhân viên 40 tuổi lại có quan ñiểm tiến hơn, họ thấy ñược cần thiết phải nâng cao trình ñộ học vấn, chuyên môn, kỹ công việc ñể có thể ñảm nhận công việc tốt tương lai 4) Bố trí cán nhân viên chưa hoàn toàn dựa vào trình ñộ chuyên môn ñược ñào tạo Mặc dầu ñã có nhiều cố gắng, cải tiến việc bố trí cán nhân viên trên sở yêu cầu, nhiệm vụ công việc, lực công việc người lao ñộng trên thực tế việc bố trí công việc cho người lao ñộng còn nhiều hạn chế Tỷ lệ khá lớn cán nhân viên ñược ñiều tra cho mức ñộ phù hợp yêu cầu công việc và chuyên môn ñào tạo còn thấp, hay nói cách khác bố trí công việc còn chưa dựa vào chuyên môn ñược ñào tạo Có tới 30,83% người ñược hỏi cho bố trí công việc chưa phù hợp với trình ñộ chuyên môn ñào tạo họ Kết trung bình nhận ñịnh mức ñộ phù hợp công việc và trình ñộ chuyên môn ñào tạo ñạt 3,1/5,0 ðiều ñáng lưu ý là ý kiến cho chưa có phù hợp công việc và trình ñộ chuyên môn ñào tạo tập trung nhóm tuổi 30-40 tuổi, còn nhóm tuổi 103 30 ña số lại cho có phù hợp yêu cầu công việc và chuyên môn ñược ñào tạo ðiều này có thể cho thấy công tác bố trí công việc cho người lao ñộng dựa trên lực, chuyên môn ñào tạo ñược quan tâm và thực năm gần ñây 5) Hệ thống thù lao lao ñộng chưa thực công và chưa dựa vào kết ñánh giá thực công việc Trong thời gian qua, Tổng công ty ðLL ñã có nhiều chính sách, giải pháp hợp lý nhằm làm hệ thống thù lao lao ñộng ngày càng hợp lý hơn, có tác dụng khuyến khích và tạo ñộng lực cho người lao ñộng Tuy nhiên, trên thực tế, cán nhân viên cho hệ thống thù lao lao ñộng Tổng công ty vãn thiếu công ðiểm trung bình ñánh giá mức ñộ công hê thống thù lao lao ñộng Tổng công ty ðLL ñạt 2,7/5,0; có tới 42,5% người ñược hỏi cho hệ thống thù lao lao ñộng Tổng công ty còn chưa công Ý kiến này tập trung nhóm tuổi trên 40 và tập trung cán quản lý từ cấp phòng trở lên Có thể thấy rằng, ý kiến này không rõ nét nhóm tuổi 30 và không có khác biệt nhận thức, ñánh giá cán nhân viên nam và nữ Hình 2.10 đánh giá hệ thống thù lao lao ựộng Nguyên nhân chính làm cho hệ thống thù lao lao ñộng chưa công là 104 hệ thống thù lao chưa thực dựa vào kết thực công việc ðiều này phù hợp với nhận ñịnh ñánh giá phân tích công việc ñánh giá thực công việc Tổng công ty Kết khảo sát cho thấy có tới 61,67% số cán bộ, nhân viên ñược lấy ý kiến cho hệ thống và các chính sách thù lao Tổng công ty chưa dựa vào kết ñánh giá thực công việc người lao ñộng Hình 2.11 đánh giá thù lao lao ựộng/kết ựánh giá thực công việc Nguyên nhân khác dẫn tới nhận thức, ñánh giá thiếu công hệ thống thù lao lao ñộng còn thông tin ñến với người lao ñộng còn ít và chưa rõ ràng Cán nhân viên chưa có nhiều thông tin chính thức kết hoạt ñộng sẩn xuất kinh doanh Tổng công ty, chi nhánh, nhà máy, ñơn vị Mặt khác họ thiếu thông tin kết ñánh giá thực công việc 6) Môi trường làm việc Tổng công ty nhìn chung chưa ñược ñánh giá cao, chưa tạo gắn bó và tạo ñược ñộng lực làm việc tốt cho người lao ñông Môi trường làm việc Tổng công ty ñã có thay ñổi ñáng kể năm qua, gái trị tích cực văn hóa ñã ñược phát huy và tiêu cực văn hóa môi trường công nghiệp ñã ñược hạn chế Mặc dầu vậy, cán nhân viên cho môi trường làm việc Tổng công ty nói chung, Văn phòng Tổng công ty, các chi nhánh, nhà máy, ñơn vị còn chưa tốt 105 Hình 2.12 Dánh giá môi truờng làm việc Kết khảo cho thấy kết khá bất ngờ so với ý kiến ñánh giá lãnh ñạo Tổng công ty Ý kiến vấn lãnh ñạo Tổng công ty ñều thống nhận ñịnh là “môi trường làm việc ñược ñánh giá tốt, liên tục ñược cải thiện, người lao ñộng luôn an tâm công tác” Tuy nhiên, kết khảo sát cho thấy 51% số người ñược hỏi cho môi trường làm việc chưa tốt, 20% không có ý kiến và có 29% số người ñươc hỏi cho môi trường làm việc tốt Những ý kiến ñánh giá môi trường làm việc chưa tốt tập trung nhóm tuổi 40 Các yếu tố làm cho môi trường làm việc chưa tốt tập trung vào: (i) đánh giá công việc thiếu công bằng, tạo niềm tin, (ii) Thiếu quan tâm hỗ trợ lẫn các thành viên quan, (iii) Lãnh ñạo ít quan tâm tới cán nhân viên quan và số ý kiến khác như: ðố kỵ, ghen tỵ lẫn quan; Tâm lý ngại nói thẳng nói thật; Sự chia bè phái cục bộ, ñồng hương khá phổ biến vv Tuy ñánh giá môi trường làm việc chưa tốt ña số muốn ñược lại làm việc Tổng công ty không hẳn là thu nhập Tổng công ty ðLL cao các doanh nghiệp khác mà còn lý khác gắn bó, trung thành, cam chịu người Lào 106 2.4.4 đánh giá chung Quản trị NNL Tổng công ty đLL Trên sở nghiên cứu, ñánh giá Quản trị NNL Tổng công ty ðLL giai ñoạn 2005-2010, tác giả rút số kết luận chính sau ñây: - Quản trị NNL Tổng công ty ðLL thời gian qua ñã có thay ñổi từ quản trị theo kinh nghiệm, dựa trên quan hệ gia ñình chuyển sang quản trị NNL cách khoa học hơn, Quản trị NNL ñã dựa trên yêu cầu công việc và lực thực công việc; các thành tựu khoa học Quản trị NNL ñã ñược nghiên cứu và dần ứng dụng Tổng công ty - Các quan ñiểm và chính sách Quản trị NNL ñã hướng tới người, lấy người làm trung tâm, gắn người lao ñộng với tổ chức; các quan ñiểm Quản trị NNL ñã ñược thể quán các ñịnh, chủ trương Tổng công ty các chi nhánh, nhà máy và các ñơn vị - Ảnh hưởng văn hóa, là văn hóa lễ hội, người lao ñộng thiếu tác phong và kỷ luật làm việc công nghiệp, thiếu hăng say nhiệt huyết công việc cùng với việc ngại ñấu tranh, ngại va chạm…là nhân tố cản trở việc ứng dụng thành tựu Khoa hoc Quản trị NNL, ảnh hưởng tới hiệu công tác Quản trị NNL Tổng công ty ðLL - Tổng công ty ðLL ñã xây dựng ñược máy làm công tác Quản trị NNL từ Văn phòng Tổng công ty ñến các chi nhánh, nhà máy, ñơn vị toàn Tổng công ty ðội ngũ cán nhân viên làm công tác Quản trị NNL ngày càng ñược tăng cường số lượng và chất lượng Tuy nhiên,thực tế cho thấy lực ñội ngũ cán công nhân viên làm công tác Quản trị NNL còn yếu, chưa ñáp ứng ñược yêu cầu công việc là áp dựng các thành tựu, tiến khoa học Quản trị NNL vào thực tiễn, chưa ñáp ứng ñược yêu càu Hội nhập quốc tế - Bước ñầu các nội dung khoa hoc Quản trị NNL Phân tích công việc, đánh giá thực công việc, Kế hoạch hóa NNL, Tuyển dụng lao ựộng, Bố trắ sử dụng lao ựộng, đào tạo và Phát triển NNL, Thù Lao lao ựộngẦvv Tổng công ty ñã ñược quan tâm thực và ñã ñem lại hiệu rõ rệt tạo ñộng lực và gắn bó người lao ñộng ñối với Tổng công ty 107 - Mặc dầu vậy, công tác Quản trị NNL còn nhiều hạn chế, hạn chế lớn ñó là: (i) Người lao ñộng chưa hiểu rõ nhiệm vụ công việc, quan hệ công việc họ ñảm nhận với công việc khác cùng ñơn vị, (ii) Nhận thức người lao ñộng tác ñộng Hội nhập quốc tế ñến công việc học ñảm nhận, ñến Quản trị NNL Tổng công ty và ñó chưa có chuẩn bị ñón nhận thay ñổi này, (iii) Bố trí và sử dụng cán công nhân viên chưa dựa vào mô tả công việc, yêu cầu ñối với người thực công việc và chưa hoàn toàn dựa trên yêu cầu trình ñộ chuyên môn ñào tạo người lao ñộng, (iv) Tiền lương và mức thù lao lao ñộng Tổng công ty khá cao và ñược xếp trong nhóm ñầu CHDCND Lào thực tế chưa ñảm bảo ñược mức sống thực tế người lao ñộng; người lao ñộng còn cảm nhận thấy thiếu công và hợp lý trả lương ðiều này có nguyên nhân chắnh từ công tác Phân tắch và đánh giá thực hiên công việc còn nhiều hạn chế, thiếu khoa học; (v) Thù lao lao ñộng còn trả tiền và vật, khó khăn cho hạch toán và dễ dẫn ñến cào bằng; (vi) Môi trường làm việc Tổng công ty ñã liên tục ñược ñổi theo chiều hướng tích cực Tuy vậy, môi trường làm việc chưa ñược ñánh giá tốt cảm nhận có thiếu công và thiếu quan tâm Lãnh ñạo Tổng công ty tới tâm tư tình cảm người lao ñộng…vv TÓM TẮT CHƯƠNG Bắt ñầu từ giới thiệu tổng quan Tổng công ty ðLL, nguồn nhân lực Tổng công ty, các nhân tố tác ñộng ñến Quản trị NNL Tổng công ty, chương Luận án, tác giả ñã tập trung vào phân tích, ñánh giá thực trạng Quản trị NNL Tổng công ty ðLL dựa trên số liệu thứ cấp và số liệu sơ cấp thu ñược qua khảo sát bảng hỏi tác giả thực Trên sở phân tích, ñánh giá thực trạng công tác Quản trị NNL chung Tổng công ty, tác giả ñã có kết luận thành tựu, hạn chê và bất cập Quản trị NNL nói chung và các hoạt ñộng cụ thể Quản trị NNL các chính sách Quản trị NNL, máy làm công tác Quản trị NNL, phân tích công việc, ñánh giá thực công việc, tuyển dụng nhân lực, ñào tạo và phát triển NNL, thù lao lao ñộng Các kết luận chương là kết luận khách quan, với phương pháp nghiên cứu khoa học và dựa trên các số liệu tin cậy 108 CHƯƠNG HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY ðIỆN LỰC LÀO TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ 3.1 Tác ñộng Hội nhập quốc tế ñến Quản trị NNL Tổng công ty ðLL 1) Chất lượng nguồn nhân lực ñòi hỏi ngày càng cao Việc hội nhập quốc tế tạo ñiều kiện thúc ñẩy việc thiết lập cấu lao ñộng theo ñịnh hướng thị trường, ñiều ñó ñang làm thay ñổi dần cấu lao ñộng Tổng công ty ðLL Sự thay ñổi này xảy trên nhiều mặt cấu lao ñộng Hội nhập quốc tế tạo phân công lao ñộng ngày càng sâu rộng làm cho cấu lao ñộng theo trình ñộ chuyên môn Tổng công ty ðLL, năm gần ñây cấu lao ñộng Tổng công ty ñang có chuyển dịch rõ nét Những lao ñộng có trình ñộ chuyên môn kỹ thuật cao ñang ngày càng trở nên cần thiết ñối với hoạt ñộng ðLL lao ñộng không có chuyên môn kỹ thuật phải ñược cắt giảm Hiện nguồn lao ñộng trình ñộ cao ngày càng ñổ Tổng công ty nhiều hơn, Tổng công ty còn tồn ñọng lượng lớn lao ñộng cũ có trình ñộ chuyên môn kỹ thuật thấp ðiều này ñang là nhân tố cản trở ñối với phát triển Tổng công ty ðLL Hội nhập, toàn cầu hóa trở thành xu chung, lao ñộng nước ngoài (ñặc biệt là lao ñộng có kỹ thuật, trình ñộ quản lý ) tham gia vào hoạt ñộng sản xuất kinh doanh ðLL ngày càng nhiều Lao ñộng Tổng công ty ðLL trước hầu hết là người Lào (Locals) thì tỷ lệ lao ñộng nước ngoài, chuyên gia nước ngoài (Expatriates) ñang ngày tăng lên và giữ vai trò quan trọng hoạt ñộng Tổng công ty Hội nhập quốc tế tạo môi trường ñộng và nhiều thay ñổi Tổng công ty ðLL tạo thay ñổi cấu nguồn nhân lực theo ñộ tuổi Lao ñộng trẻ có xu hướng ñược ưu tiên tính ñộng và khả bắt 109 kịp với thay ñổi môi trường và thường ñược ñào tạo bài trình ñộ chuyên môn, nghiệp vụ Bên cạnh ñó, lao ñộng trẻ dễ dàng ñáp ứng yêu cầu ngoại ngữ, tin học v.v là yếu tố cần thiết môi trường hội nhập Trong nội Tổng công ty, vấn ñề cấu lao ñộng theo giới tính ñã có thay ñổi và có xu hướng ngày càng cân (Lao ñộng nữ công ty tăng lên) Sự phát triển này theo xu chung giới và khu vực ðộ tuổi nghỉ hưu lao ñộng nữ công ty ngày cao Hội nhập quốc tế, ngoài ñòi hỏi cao chuyên môn kỹ thuật, mức ựộ lành nghề thì còn các yêu cầu chất lượng nguồn nhân lực ựặt đó là yêu cầu ngoại ngữ, tin học, tác phong và văn hóa ứng xử công nghiệp, hiểu biết luật pháp và thông lệ quốc tế, ñó là thách thức cho ðLL giai ñoạn phát triển 2) Thay ñổi các giá trị văn hóa Tổng công ty Trong quá trình hội nhập quốc tế, giao thoa văn hóa diễn tất các lĩnh vực sống và càng mạnh mẽ môi trường doanh nghiệp Ở Tổng công ty ðLL ñang diễn thay ñổi văn hóa doanh nghiệp Trước ñây, khái niệm văn hóa doanh nghiệp Tổng công ty chưa ñược quan tâm lãnh ñạo và cán bộ, nhân viên Tuy nhiên, giai ñoạn văn hóa doanh nghiệp ñang dần ñược quan tâm và ñược nhìn nhận yếu tố tạo nên thành công doanh nghiệp Khi môi trường thay ñổi hội nhập quốc tế, doanh nghiệp hoạt ñộng và phát triển môi trường nhiều biến ñộng cần thay ñổi ñể thích ứng các yếu tố bên ngoài (kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ…vv), doanh nghiệp dễ ñi ñịnh hướng phát triển Văn hóa doanh nghiệp, hoàn cảnh này là trục ñể hoạt ñộng các doanh nghiệp vây quanh Những năm trước, tổ chức Tổng công ty thường hoạt ñộng mang nhiều nét mô hình “gia ñình trị”; việc ñánh giá lao ñộng, ñề bạt cán thường rơi vào chủ quan ý chí và tuyệt ñối hóa vai trò yếu tố ñạo ñức là lực thực 110 công việc, ngoài yếu tố thủ cựu, ngại thay ñổi, ñề cao vai trò tập thể ñánh ñồng các cá nhân là nét lac hậu văn hóa doanh nghiệp ðặc ñiểm văn hóa này ñang dần thay ñổi cùng với quá trình hội nhập kinh tế và bắt ñầu từ nhận thức và ñịnh hướng các cấp Lãnh ñạo Tổng công ty Hiện nay, văn hóa doanh nghiệp ñang chuyển biến dần theo hướng coi trọng ñịnh hướng, sang tạo các cá nhân, ñề cao việc biên cải cái cũ, tinh tuyển cái ðây là sở ñể thay ñổi hoạt ñộng Tổng công ty ðLL Lãnh ñạo doanh nghiệp cần ñưa ñược tuyên bố rõ ràng sứ mệnh mục tiêu và nhiệm vụ doanh nghiệp, gây ñược ấn tượng quan ñiểm, giá trị mà doanh nghiệp hướng tới Những ñịnh hướng này không phù hợp với yêu cầu mới, không rõ ràng khiến các thành viên Tổng công ty phương hướng và lúng túng hoạt ñộng Hội nhập quốc tế dẫn ñến yếu tố di dân nội ñịa lãnh thổ Lào Người lao ñộng ñến từ nhiều khu vực trên lãnh thổ Lào, bao gồm vùng nông thôn và thành thị mang theo văn hóa nông nghiệp vào các tổ chức ðồng thời cán công nhân viên ñã ñi công tác, ñi du học, ñi làm ăn nước ngoài mang theo nét văn hóa từ các xã hội công nghiệp phương Tây hay văn hóa từ các nước phát triển khác khu vực vào hoạt ñộng Tổng công ty Việc ña chiều văn hóa Tổng công ty ñang là thách thức lớn công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp công ty Việc ñiều chỉnh ñịnh hướng văn hóa cho phù hợp với ñịnh hướng phát triển chung Tổng công ty phù hợp với lao ñộng ña dạng công ty giữ vai trò quan trọng, ñòi hỏi ñầu tư Lãnh ñạo Tổng công ty và cụ thể là ngành QTNNL 3) Thay ñổi nhận thức người lao ñộng Việc thay ñổi môi trường hội nhập quốc tế, tất yếu dẫn ñến thay ñổi nhận thức người lao ñộng ðiều này tác ñộng ñến ñịnh hướng công tác quản trị nguồn nhân lực Tổng công ty ðLL Sự thay ñổi nhận thức ñược thể nét chính sau: 111 Người lao ñộng ngày càng nhận thức rõ vai trò thân ñối với thành công hoạt ñộng sản xuất kinh doanh Nếu trước ñây người lao ñộng thường có suy nghĩ lao ñộng vì tiền lương và có tâm lý phụ thuộc, e sợ người quản lý công việc thì này trình ñộ người lao ñộng ñược nâng cao, lực và cá tính người lao ñộng ñược thể rõ thì nhận thức người lao ñộng ñôi với công việc ñã thay ñổi hoàn toàn Người lao ñộng nhận thức ñược không cá nhân cần doanh nghiệp mà hoạt ñộng sản xuất kinh doanh Tổng công ty cần người lao ñộng Nhận thức ñược ñiều ñó, người lao ñộng yêu cầu Tổng công ty, ñối với ngành QTNNL phải ñánh giá ñúng vai trò và ñóng góp họ kết hoạt ñộng sản xuất kinh doanh công ty và ñược hưởng thù lao và quyền lợi tương xứng với ñánh giá ñó Yếu tố hội nhập quốc tế ñang ñưa luồng nhận thức tới người lao ñộng Tổng công ty ðLL Một nhận thức ñặc trưng ñó là quyền mà người lao ñộng ñược hưởng doanh nghiệp Trên thực tế, tiêu chuyển lao ñộng quốc tế mang tính nhân quyền cao quy ñịnh các vấn ñề liên quan ñến lao ñộng trẻ em, lao ñộng cưỡng bức; chống phân biệt ñói xử nơi làm việc, tự hiệp hội và thỏa ước loa ñộng tập thể… Bên cạnh ñó người lao ñộng ñòi hỏi quyền lợi chính ñáng khác quyền ñược ñào tạo phát triển nghề nghiệp, quyền ñược hưởng phúc lợi xã hội, quyền thực các nghĩa vụ ñối với gia ñình, xã hội v.v Những quy ñịnh quyền mà người lao ñộng ñược hưởng ñã ñược thể ñầy ñủ Luật lao ñộng CHDCND Lào nhiên việc áp dụng hệ thống các doanh nghiệp Lào nói chung và Tổng công ty ðLL nói riêng còn chưa ñược chú trọng Hiện nay, ñi ñôi với kiến thức tăng cao người lao ñộng và thay ñổi nhận thức có yếu tố quốc tế, ngành QTNNL Tổng công ty ñang phải thay ñổi chính sách cho phù hợp với mong muốn người lao ñộng và nhận thức chung khu vực và giới Những chính sách ñối với người lao ñộng ñang thay ñổi theo hướng ngày chú ý ñến vai trò người lao ñộng hoạt ñộng sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Các chính sách ñào tạo phát triển, thù lao lao ñộng, ñánh giá thực công việc và tạo ñộng lực cho người lao ñộng ñều ñược ñiều chỉnh và ñịnh hướng cho phù 112 4) Hoạt ñộng ñào tạo và phát triển nghề nghiệp ñang thay ñổi theo hướng thích ứng với trình ñộ quốc tế và khu vực Hội nhập Quốc tế yêu cầu công tác Quản trị NNL phải chú trọng tới ñào tạo phát triển nghề nghiệp cho các cán bộ, công nhân viên Tổng công ty Cụ thể các yêu cầu hoạt ñộng ñào tạo phải ñáp ứng ñược chất lượng ñào tạo, phải ñạt chuẩn quốc tế ít phải ñạt chuẩn khu vực ðồng thời, cần tổ chức ñào tạo thường xuyên ñể trình ñộ cán bộ, công nhân viên theo kịp phát triển giới Công tác phát triển nghề nghiệp Tổng công ty cần ñược hoàn thiện cho phù hợp với môi trường Hiện nay, nhiều vị trí công việc Tổng công ty ñược xếp mà không dựa trên cụ thể ðiều này không còn phù hợp Tổng công ty tham gia vào hội nhập quốc tế Việc ñịnh hướng phát triển nghề nghiệp phải ñược thay ñổi dựa trên cụ thể kinh nghiệm làm việc, trình ñộ chuyên môn v.v ðể hoạt ñộng ñào tạo và phát triển nghề nghiệp Tổng công ty ñược ñạt ñược hiệu cần chú trọng ñến ñiểm sau: (i) Khuyến khích cán bộ, công nhân viên ñi học ðại học, Thạc sỹ, Tiến sỹ, các lớp bồi dưỡng nâng cao trình ñộ chuyên môn, kỹ nghề nghiệp (ii) Khuyến khích cán bộ, công nhân viên ñi học nước ngoài các chương trình ñào tạo nước (iii) Ưu tiên tuyển dụng, ñề bạt các cán ñược ñào tạo chuyên môn, có khả sử dụng ngoại ngữ (iv) Tổ chức ñào tạo, nâng cao lực ngoại ngữ và tin học 5) Chính sách thù lao lao ñộng xuất thêm yếu tố lao ñộng nhập cư, lao ñộng và chuyên gia nước ngoài Chính sách thù lao lao ñộng là chính sách quan trọng hoạt ñộng QTNN Tổng công ty ðLL Hiện nay, các chính sách thù lao lao ñộng Tổng công ty ñang thấp so với mặt chung các nước khu vực ñồng thời còn có khoảng cách thù lao khá lớn các vị trí công ty Quá trình hội nhập quốc tế tạo thay ñổi cấu và xuất yếu tố nước ngoài nguồn nhân lực Tổng công ty, ñiều ñó yêu cầu thay 113 ñổi, bổ sung phù hợp chính sách thù lao lao ñộng Tổng công ty cần xây dựng chính sách rõ ràng thù lao lao ñộng theo hướng chuẩn quốc tế và bổ sung thành phần lao ñộng nhập cư và lao ñộng nước ngoài Một số hướng thay ñổi là: (i) Hệ thống thang bảng lương cần phải hợp lý và có phần dành cho lao ñộng ngoại quốc làm việc Tổng công ty (ii) Khi xây dựng mức thù lao lao ñộng cần cân nhắc yếu tố mức sống khu vực (iii) Tiền lương, tiền công cần ñược trả trên sở kết ñánh giá công việc 6) Công tác ñánh giá thực công việc ñòi hỏi công khai và minh bạch Việc ñánh giá thực công việc Tổng công ty ñiều kiện hội nhập quốc tế ñang có thay ñổi Khi hoạt ñộng sản xuất kinh doanh Tổng công ty còn thu hẹp phạm vi nước việc ñánh giá thực công việc Tổng ty ðLL còn chưa ñược quan tâm cách ñúng ñắn Quan ñiểm ñánh giá thời gian trước Tổng công ty dựa vào các tiêu chuẩn ñạo ñức nhiều là kết công việc Khi tham gia hội nhập quốc tế, thay ñổi tư người lao ñộng ñã tác ñộng ñến quan ñiểm ñánh giá công việc Tổng công ty Người lao ñộng càng ngày càng coi trọng việc minh bạch ñánh giá kết công việc, ñòi hỏi nhà quản lý công ty phải có quy trình ñánh giá công việc minh bạch, cụ thể, phù hợp với nhiều ñối tượng Lực lượng lao ñộng nước ngoài ñến làm việc Tổng công ty là nhân tố tạo thay ñổi công tác ñánh giá công việc Nguồn lao ñộng nước ngoài ñặc biệt là lao ñộng các nước tiên tiến thường yêu cầu cao việc minh bạch và chi tiết hóa hoạt ñộng ñánh giá kết công việc và ñặc biệt là việc trả lương phải ñược dựa trên kết công việc Hiện nay, công tác ñánh giá công việc Tổng công ty ñã chú trọng ñến kết công việc người lao ñộng Lãnh ñạo Tổng công ty ðLL ñang tiến hành xây dựng tiêu chuẩn ñánh giá thực cho vị trí Trong tương lai Tổng công ty cần tiếp tục hoàn thiện hoạt ñộng ñánh giá kết thực công việc theo các hướng sau: (i) Triển khai ñánh giá kết thực công việc tất các vị trí, ñảm bảo người lao ñộng ñược ñánh giá công việc ñang thực hiên 114 (ii) Công khai, minh bạch kết ñánh giá với người lao ñộng (iii) Giảm bớt các tiêu ñánh giá ñạo ñức, tăng cường ñánh giá theo hiệu công việc (iv) Tham khảo cách thức ñánh giá kết thực công việc các nước khu vưc và trên giới ñể hoàn thiện việc ñánh giá công việc Tổng công ty 7) Tạo ñộng lực cho người lao ñộng chịu ảnh hưởng lớn yếu tố văn hóa ña quốc gia Việc tạo ñộng lực cho người lao ñộng ñóng vai trò quan trọng công tác QTNL và là yếu tố ñịnh ñến thành công hoạt ñộng công ty ðến nay, vấn ñề tạo ñộng lực cho người lao ñộng Tổng công ty ðLL ñã bắt ñầu ñược chú ý ñến, nhiên chưa ñược chú trọng Về phương thức thực Tổng công ty ñã thực nhiều phương thức ñể tạo ñộng lực cho người lao ñộng Có thể kể ñến số biện pháp như: Xây dựng các chính sách khen thưởng – kỷ luật; xây dựng môi trường phù hợp doanh nghiệp ñể tạo hứng thú làm việc cho người lao ñộng; xây dựng các chính sách ñãi ngộ ñối với thân nhân và thân người lao ñộng Trong ñiều kiện hội nhập quốc tế việc tạo ñộng lực cho người lao ñộng ñược ñịnh hướng sau: (i) Công tác khen thưởng – kỷ luật cần ñược thực cách công và trên kết ñánh giá công việc (ii) Cần chú ý quan tâm ñến yếu tố văn hóa ñể khích lệ người lao ñộng cách hợp lý, ñặc biệt là lao ñộng nước ngoài (iii) Cần tạo môi trường cho lao ñộng nước ngoài hòa nhập và sinh hoạt 3.2 Quan ñiểm hoàn thiện Quản trị nguồn nhân lực Tổng công ty ðLL Quan ñiểm 1: Quản trị NNL Tổng công ty ðLL phải ñược tổ chức ngày càng khoa học Với ñiểm xuất phát trình ñộ quản lý còn chưa cao, Quản trị NNL Tổng công ty ðLL ñã có bước phát triển nhanh chóng Quản trị Nguồn nhân lực Tổng công ty ðLL ñi từ kinh nghiệm ñến khoa học, các nội dung khoa học, các tiến khoa học lĩnh vực Quản trị nói chung và Quản trị NNL nói riêng Các kinh 115 nghiệm thực tiễn, các thói quen Quản trị NNL ñược thay các học thuyết, các quan ñiểm khoa học, các tiến khoa học Quản trị NNL Các nội dung khoa học Quản trị NNL ngày càng ñược nghiên cứu và ứng dụng vào thực tiễn Tổng công ty ðLL Nhiều nội dung khoa học Quản trị NNL trước ñây chưa ñược biết ñến Tổng công ty ðLL ñã ñược nghiên cứu và dần ựưa vào ứng dụng triển khai Tổng công ty như: Phân tắch công việc, đánh giá thực công việc…vv, nhiều thành tựu khoa học ñã ñược nghiên cứu và ñưa các biện pháp nhằm khuyến khích tính sáng tạo và tạo ñộng lực cho người lao ñộng Quản trị NNL CHDCND Lào nói chung và Tổng công ty ðLL nói riêng ñang quá trình hội nhập sâu, rộng cần phải ñược tổ chức ngày càng khoa học hơn, các nội dung khoa học Quản trị NNL cần ñược nghiên cứu tiếp tục ñưa vào áp dụng, các phương pháp ñại Quản trị NNL cần tiếp tục ñược ứng dụng Tổng công ty ðLL Quan ñiểm 2: Quản trị NNL hướng tới xây dựng và phát triển Nguồn nhân lực và thực sứ mạng và mục tiêu phát triển Tổng công ty ðLL Mục tiêu Quản trị NNL là xây dựng và phát triển NNL Tổng công ty ðLL ñể thực ñược sứ mạng và các mục tiêu phát triển Tổng công ty Mặt khác thân Quản trị NNL là giải pháp chiến lược, quan trọng và ñịnh xây dựng và phát triển NNL Tổng công ty Các chính sách, hoạt ñộng, giải pháp Quản trị NNL phải hướng tới việc xây dựng NNL ñủ số lượng, ñảm bảo cấu ngành nghề, chất lượng phù hợp ñể thực yêu cầu công việc bối cảnh hội nhập quốc tế, ñáp ứng yêu cầu phát triển Tổng công ty ðLL ðiều dễ nhận thấy rằng, cấu ngành nghề và cụ thể là cấu công việc không cố ñịnh mà luôn thay ñổi, nhiên cán bộ, nhân viên Tổng công ty còn chưa nhận thức ñược ñầy ñủ thay ñổi này Chính không nhận thức ñược rõ ràng, ñầy ñủ thay ñổi này nên nhìn chung cán nhân viên tổng công ty chưa có chuẩn bị tích cực cho thay ñổi thân ñể ñáp ứng thay ñổi 116 nghề nghiệp và công việc tương lai ðây có thể coi là hạn chế lớn NNL Tổng công ty ðLL Việc xây dựng và phát triển NNL Tổng công ty còn phải chú ý tới hành vi, chuẩn mực giá trị văn hóa, ñạo ñức, gắn bó cán nhân viên với Tổng công ty Tạo dựng ñội ngũ nhân lực hợp lý số lượng và cấu, ñảm bảo có ñủ lực ñể thực công việc và tương lai, gắn bó và có trách nhiệm với Tổng công ty là nhiệm vụ và mục tiêu Quản trị NNL Tổng công ty ðLL ðiều này góp phần ñịnh vào việc thực thành công các mục tiêu, nhiệm vụ Tổng công ty Quan ñiểm 3: Quản trị NNL Tổng công ty ðLL ñược xây dựng và phát triển trên sở phát huy giá trị tích cực văn hóa Tổng công ty bối cảnh hội nhập quốc tế, ñồng thời Quản trị NNL góp phần quan trọng vào xây dựng giá trị văn hóa, chuẩn mực ñạo ñức Tổng công ty Ngành ðiện lực là ngành công nghiệp lượng ñặc biệt, ñòi hỏi người lao động cĩ trách nhiệm, tính kỷ luật cao, tác phong làm việc cơng nghiệp, đồn kết ðiều này càng ñòi hỏi cao bối cảnh hội nhập quốc tế CHDCND Lào là nước nông nghiệp, ñang quá trình công nghiệp hóa nhằm thoát khỏi nghèo và lạc hậu Trong bối cảnh ñó, văn hóa Lào có ñiểm tích cực phù hợp với phát triển Ngành ðiện lực và Tổng công ty ðLL ý thức trách nhiệm, đồn kết, chấp hành kỷ luật, cam chịu…Nhưng ngược lại văn hóa Lào còn nhiều ñặc ñiểm không phù hợp với phát triển Ngành ðiện lực thiếu tích cực, ngại ñấu tranh, vv Quản trị NNL liên quan trực tiếp tới người, vì người và ñó Quản trị NNL phải ñược xây dựng và phát triển trên sở giá trị văn hóa, chuẩn mực ñạo ñức có Tổng công ty Nhưng, không phải giá trị văn hóa, chuẩn mực ñạo ñức nào phù hợp với kỷ luật và tác phong công nghiệp, phù hợp với tiến trình phát triển và hội nhập, vây Quản trị NNL phải xây dựng trên giá trị văn hóa, chuẩn mực ñạo ñức tích cực, phù hợp với tác phong và kỷ luật công nghiệp với ñặc ñiểm và ñòi hỏi Ngành ðiện lực 117 Không ñược xây dựng và phát triển trên sở các giá trị văn hóa tích cực, mà Quản trị NNL Tổng công ty ðLL phải hướng tới xây dựng các giá trị văn hóa tích cực phù hợp với bối cảnh hội nhập quốc tế, với yêu cầu cảu kỷ luật và tác phong công nghiệp, với ñặc ñiểm Ngành ðiện lực Quan ñiểm 4: Quản trị Nguồn nhân lực Tổng công ty ðLL ñược xây dựng và phát triển cách hệ thống từ văn phòng Tổng công ty ñến các nhà máy, chi nhánh, ñơn vị Quản trị NNL không là quan ñiểm, chính sách, hoạt ñộng văn phòng Tổng công ty mà phải ñược thực toàn hệ thống từ Tổng công ty ñến các chi nhánh, nhà máy, ñơn vị tổng công ty Quản trị NNL không là ý chí các nhà lãnh ñạo mà phải trở thành các hoạt ñộng thường ngày các nhà quản lý và chính thân người lao ñộng Các nội dung Quản trị NNL phải ñược nghiên cứu, ứng dụng cách hệ thống và ñồng Trong ñó cần ñặc biệt lưu ý tới các nội dung sở Quản trị NNL Phân tắch công việc, đánh giá thực công việc Các nội dung Quản trị NNL phải ñược hỗ trợ, bổ sung cho tạo thành hệ thống thống và khoa học toàn Tổng công ty ðLL Quản trị NNL không là trách nhiệm, nhiệm vụ lãnh ñạo Tổng công ty, các chi nhánh, các nhà máy, ñơn vị mà là trách nhiệm, nhiệm vụ cán quản lý các cấp và tất cán nhân viên tùy theo công việc, chức trách mà họ ñảm nhận Quan ñiểm 5: Quản trị NNL cần hướng tới khuyến khích tính sáng tạo và tạo ñộng lực cho người lao ñộng Tính sáng tạo người là vô hạn, ñộng lực lao ñộng là yếu tố ñịnh tới suất, hiệu quả, chất lượng công việc người lao ñộng Do khuyến khích tạo sáng tạo và tạo ñộng lực cho người lao ñộng là mục tiêu quan trọng quản trị NNL Chính vì các chính sách, các hoạt ñộng, giải pháp quản trị NNL Tổng công ty ðLL cần phải hướng tới mục tiêu phát huy tính sáng tạo người lao lao ñộng, làm cho người lao lao ñộng có ñộng lực quá trình làm việc 118 Khuyến khích sáng tạo và tạo ñộng lực càng có ý nghĩa bối cảnh hội nhập quốc tế CHDCND Lào, ñiều kiện văn hóa Lào chưa thực có khuyến khích và tạo ñiều kiện thuận lợi cho việc thực mục tiêu này ðể các chính sách, hoạt ñộng, giải pháp Quản trị NNL thực khuyến khích sáng tạo và tạo ñộng lực cho cán nhân viên, lãnh ñạo và cán quản lý phải thực quan tâm ñến nhu cầu và nguyện vọng người lao ñộng, thường xuyên lấy ý kiến người lao ñộng các chính sách Quản trị NNL, nghiên cứu và nắm bắt ñược chế khuyến khích và tạo ñộng lực, biết và sử dụng ñúng các chính sách, giải pháp, hoạt ñộng cụ thể Quản trị NNL tao ñộng lực 3.3 Các giải pháp hoàn thiện Quản trị nguồn nhân lực Tổng công ty ðLL 3.3.1 Nâng cao nhận thức và lực Quản trị NNL cho ñội ngũ lãnh ñạo và cán quản lý toàn Tổng công ty Kết nghiên cứu cho thấy ñội ngũ cán lãnh ñạo và cán quản lý Tổng công ty các chi nhánh, nhà máy, ñơn vị còn chưa nhận thức ñầy ñủ vai trò và vị trí Quản trị NNL Tren thực tế cho thấy ñội ngũ lãnh ñạo cán quản lý còn chưa phát huy ñược vai trò Quản trị NNL, chưa sử dụng Quản trị NNL là công cụ, phương thức hữu hiệu lãnh ñạo và quản lý ñể quản lý ñội ngũ cán công nhân viên, ñể khuyến khích sáng tạo và tạo ñộng lực cho người lao ñộng Tổng công ty Chính vì vậy, tác giả luận án cho nâng cao nhận thức lãnh ñạo và cán quản lý từ Tổng công ty ñến các chi nhánh, nhà máy, ñơn vị Quản trị NNL là giải pháp có ý nghĩa quan trọng và ñịnh ñối với phát triển Quản trị NNL Tổng công ty Trong ñó có số ñiểm cần chú ý sau: Nhận thức Quản trị NNL trước hết là nhận thức ñúng vị trí, vai trò người tổ chức, NNL doanh nghiệp và Quản trị NNL.Lãnh ñạo và cán quản lý cần phải xác ñịnh ñược rõ Quản trị NNL là công cụ quan trọng ñể ñạt ñược các mục tiêu Tổng công ty, khuyến khích sáng tạo và tạo ñộng lực cho người lao lao ñộng Mô hình xây dựng và phát triển Quản trị NNL ñã ñược ðại học Harvard 119 nghiên cứu tổng kết từ thực tiễn Mô hình này ñược gọi là mô hình Harvard và ñã ñược giới thiệu, ứng dụng nhiều doanh nghiệp thuộc các quốc gia khác Mô hình này ñã ñược nhiều doanh nghiệp Việt Nam và Thái Lan ứng dụng ñể xây dựng và phát triển Quản trị NNL doanh nghiệp mình Mô hình này có thể ứng dụng xây dựng mô hình và các chính sách Quản trị NNL Tổng công ty ðLL Mô hình Harvard Quản trị NNL là mối quan hệ biện chứng kết Quản trị NNL, kết cuối cùng với các chính sách Quản trị NNL, lợi ích các bên liên quan và môi trường hoạt ñộng Tổng công ty Việc lựa chọn các chính sách Quản trị NNL phải dựa trên xem xét lợi ích các bên liên quan (như cán nhân viên doanh nghiệp, Chính phủ, Khách hàng, Nhà cung cấp, Cộng ñồng…) với các yếu tố môi trường (như thị trường lao ñộng, luật lao ñộng, văn hóa…) Kết thực các chính sách Quản trị NNL là ñảm bảo cam kết ngày càng tăng cán nhân viên với Tổng công ty, cán nhân viên có ñủ lực ñể thực công việc ñược giao Kết cuối cùng (lâu dài) việc lựa chọn và thực các chính sách Quản trị NNL ñược xem xét hai giác ñộ ñó là hiệu hoạt ñộng Tổng công ty và hiệu làm việc cán nhân viên Tổng công ty Sơ ñồ 3.1 Mô hình HARVARD Quản trị NNL M« h×nh Harvard vÒ QTNL Lîi Ých cña c¸c bªn liªn quan Nh©n viªn ChÝnh phñ Kh¸ch hµng Nhµ cung cÊp Lùa chän ChÝnh s¸ch QTNL YÕu tè m«I tr−êng: KÕt qu¶ nguån nh©n lùc Nh©n viªn Cam kÕt víi DN Nviªn Cã n¨ n¨ ng lùc lµm viÖc KÕt qu¶ l©u dµi: HiÖu qu¶ ho¹t động DN HiÖu qu¶ lµm viÖc cña c¸ nh©n §Æc ®IÓm cña LLL§ LLL § ChiÕn l−îc kinh doanh Thị tr−ờng lao động Luật lao động 26 Nhận thức vai trò Quản trị NNL không phải lãnh ñạo Tổng công ty mà còn phải là nhận thức lãnh ñạo các chi nhánh, nhà máy, ñơn vị, nhận thức cán quản lý các cấp toàn Tổng công ty 120 Không nhận thức ñược vị trí, vai trò chung Quản trị NNL mà cần thiết phải nhận thức ñược vị trí, vai trò nội dung hoạt ñộng Quản trị NNL, quan hệ mật thiết các nội dung Quản trị NNL với Cũng cần phải thấy các nội dung Quản trị NNL có quan hệ biện chứng, ñó Phân tắch công việc và đánh giá thực công việc là sở các nội dung khác Quản trị NNL tổ chức Từ nhận thức ñúng vai trò, vị trí Quản trị NNL, các nhà lãnh ñạo, quản lý Tổng công ty ðLL phải xác ñịnh các nội dung, phương pháp Quản trị NNL là công cụ giúp cho công tác quản lý, lãnh ñạo và phải coi “ Quản trị NNL là công cụ hữu hiệu giúp cho lãnh ñạo và quản lý tổ chức” ðể nâng cao kiến thức và kỹ cho ñội ngũ lãnh ñạo và cán quản lý toàn Tổng công ty cần thiết mở các khóa ñào tạo ngắn hạn Quản trị NNL lồng ghép và ñưa các kiến thức và kỹ Quản trị NNL vào các khóa tập huấn chung cho lãnh ñạo và cán quản lý toàn Tổng công ty Xây dựng chương trình, tài liệu ñào tạo cho ñội ngũ lãnh ñạo và quản lý này Thiết kế chương trình ñào tạo cần chú ý tới ñặc ñiểm và kinh nghiệm công tác ñội ngũ này Kinh nghiệm Việt Nam cho thấy nên tổ chức các khóa ñào tạo ngắn hạn và tập trung cho ñội ngũ này và với ñối tượng là lãnh ñạo, nhà quản lý nên tổ chức các khóa ñào tạo ngắn hạn ñến ngày 3.3.2 Nâng cao lực máy làm công tác Quản trị NNL Nâng cao lực máy làm công tác Quản trị NNL Tổng công ty là giải pháp có ý nghĩa quan trọng Nâng cao lực máy làm công tác Quản trị NNL cần tập trung vào giải pháp cụ thể sau: Xây dựng lại ngành tổ chức nhân thành Ban Quản trị NNL Tổng công ty, chi nhánh, nhà máy, ñơn vị tùy theo quy mô xây dựng Phòng Quản trị NNL ðối với chi nhánh, nhà máy, ñơn vị quy mô nhỏ có thể kết hợp Phòng Hành chính – Quản trị NNL Xác ñịnh rõ chức năng, nhiệm vụ các Ban, Phòng và xây dựng cấu chức danh, xác ñịnh ñịnh biên, tiến hành phân tích công việc, xây dựng cụ thể mô tả công việc cho vị trí công việc Ban, Phòng Quản trị NNL 121 Nâng cao lực ñội ngũ cán chuyên trách làm công tác Quản trị NNL Tăng tỷ lệ cán có chuyên môn Quản trị NNL gần với Quản trị NNL toàn hệ thống lên 60% vào năm 2015, theo các hướng và giải pháp cụ thể như: o Mở các lớp học Tổng công ty ñể ñào tạo và ñào tạo lại ñội ngũ cán làm công tác Quản trị NNL từ Tổng công ty ñến các nhà máy, chi nhánh, ñơn vị o Gửi số cán có tiềm năng, có ñủ “năng lực” ñể ñảm nhận công tác Quản trị NNL theo học các khóa ñào tạo ngành/chuyên ngành Quản trị NNL Có thể gửi cán theo học các khóa ñào tạo ñại học, thạc sỹ ngành/chuyên ngành Quản trị NNL Việt Nam (Trường ðại học Kinh tế Quốc dân, Trường ðại học Cơng đồn, Trường ðại học lao động – xã hội), số trường đại học Thái lan, Chương trình ñào tạo Thạc sỹ lao ñộng – Tiền lương Trung Quốc ñang ñược tổ chức Lào o Tuyển dụng cán có trình ñộ chuyên môn cao (cao ñẳng, ñại học, thạc sỹ) thay nâng cao trình ñộ chuyên môn chung máy làm công tác Quản trị NNL o Mời chuyên gia Quản trị NNL số Tập đồn, Tổng cơng ty Việt Nam, Thái Lan sang giúp kèm cặp, bồi dưỡng ñội ngũ cán nhân viên làm công tác Quản trị NNL Xây dựng hệ thống sở liệu (Data Base) thống chung toàn hẹ thống từ Phòng tổ chức và cán Tổng công ty ñến các phòng tổ chức và cán các chi nhánh, nhà máy, ñơn vị Hiện nay, Tổng công ty ñã có hệ thống sở liệu chung NNL, nhiên hệ thống này còn sơ sài, chưa có ñược các tiêu bao quát và có tính chất tổng hợp NNL và Quản trị NNL, chưa ñầy ñủ sở liệu liên quan ñến các nội dung Quản trị NNL, chưa có (không có) số liệu đánh giá thực công việc Xây dựng sở liệu Quản trị NNL cần phải ñảm bảo: (i) Cơ sở liệu cần có tính cụ thể, bao quát, ñầy ñủ các nội dung khoa học NNL và Quản trị NNL; (ii) ðặc biệt chú ý tới các thông tin, số liệu Phân tắch công việc và đánh giá thực hiện; (iii) đảm bảo kết nối Hệ thống từ Văn phòng Tổng công ty ñến các chi nhánh, nhà máy, ñơn vị; (iv) ðảm bảo tính bảo mật Hệ thống 122 3.3.3 Lựa chọn phân tích và ñánh giá thực công việc là khâu ñột phá hoàn thiện và phát triển công tác Quản trị NNLcủa Tổng công ty Lựa chọn “khâu ñột phá hay ñiểm bắt ñầu” cho ñổi Quản trị NNL Tổng công ty ðLL có ý nghĩa quan trọng hoàn thiện và phát triển Quản trị NNL và ñây là ñiều gây nhiều tranh luận Từ cách tiệp cận khoa học Quản trị NNL và thực tiễn Quản trị NNL Tổng công ty ðLL bối cảnh hội nhập quốc tế, tác giả kiến nghị lựa chọn Phân tắch và đánh giá thực công việc làm khâu ựột phá cho ựổi Quản trị NNL Tổng công ty ðLL Phân tích công việc là thu thập thông tin công việc, thiết kế công việc, xây dựng Bảng mô tả công việc Kết Phân tích công việc là xây dựng ñược hệ thông các Bảng mô trả công việc cho toàn Tổng công ty Phân tích công việc là hoạt ñộng sở Quản trị NNL Kết Phân tích công việc ñịnh ñến tính khoa học, chính xác và hợp lý các nội dung hoạt ñộng khác Quản trị NNL tuyển dụng nhân lực, ñánh giá thực công việc, bố trí nhân sự, xây dựng hệ thống thù lao lao ñộng, ñào tạo và phát triển NNL, ñề bạt bạt cán bộ,….vv Nếu Phân tích công việc thiếu chính xác, thiếu khoa học làm cho các hoạt ñộng còn lại Quản trị NNL mang tính hình thức, không chính xác, ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng công tác Quản trị NNL đánh giá thực công việc là ựánh giá thực công việc người lao ựộng Tổng công ty đánh giá thực công việc cách khoa học, chắnh xác vừa là nội dung hoạt ñộng Quản trị NNL vừa là biện pháp, công cụ quan trọng lãnh ñạo, cán quản lý Tổng công ty, các chi nhánh, nhà máy, ựơn vị ựể thực công tác Quản trị NNL Kết đánh giá thực công việc là hệ thống thông tin, liệu quan trọng ñể giúp cho lãnh ñạo Tổng công ty và các nhà máy, chi nhánh, ñơn vị ñánh giá chính xác thực chất chất lượng NNL quan Kết đánh giá thực công việc ựược ựược sử dụng ựể: (i) đánh giá cán bộ, nhân viên; (ii) Trả thù lao lao ñộng công bằng, hợp lý, (iii) Xác ñịnh chính xác nhu cầu ñào tạo cá nhân và chi nhánh, nhà máy, ñơn vị và toàn 123 Tổng công ty ðLL, (iv) Cơ sở quan trọng ñể ñề bạt, thuyên chuyển, bố trí cán bộ, nhân viên…vv Do ñó ñánh giá công việc chính xác, khoa học, công bằng, khách quan là ñịnh tới các nội dung hoạt ñộng còn lại Quản trị NNL Tổng công ty ðLL Sơ ñồ hai nhánh 3.2 thể quan hệ công việc và người lao ñộng và là nguyên lý Phân tắch và đánh giá thực công việc Mô hình hai nhánh trình độ thực hiÖn c«ng viÖc C«ng viÖc Các đặc điểm Yªu cÇu Kh¶ n¨ng thùc hiÖn §éng lùc thùc hiÖn KiÕn thøc Kü n¨ng Kh¶ n¨ng Mong −íc, së thÝch tÝnh c¸ch Ng−ời lao động 83 Nguồn: Tổng hợp tác giả từ kiến thức QTNNL Sơ ñồ 3.2 Mô hình hai nhánh thực công việc để thực ựổi Phân tắch công việc và đánh giá thực công việc Tổng công ty ðLL, tác giả kiến nghị số giải pháp cụ thể sau: Xác ựịnh rõ Phân tắch công việc, đánh giá thực công việc là nhiệm vụ Lãnh ñạo từ Tổng công ty cho ñến các chi nhánh, nhà máy, ñơn vị ñồng thời là nhiệm vụ cán quản lý các cấp Tổng công ty 124 Thành lập Hội ựồng Phân tắch và đánh giá thực công việc Tổng công ty Tổng giám ñốc làm Chủ tịch Hội ñồng Thành viên tham gia Hội ñồng bao gồm các Phó tổng giám ñốc, các Trưởng ngành, Lãnh ñạo các phòng/ban liên quan Trưởng ban Quản trị NNL làm ủy viên Thường trực Một số cán bộ, nhân viên Ban Quản trị NNL, Kế hoạch Tài chính, Kế toán, Kỹ thuật tham gia làm Thư ký cho Hội ựồng Phân tắch và đánh đánh thực công việc Tác giả kiến nghị mời thêm số chuyên gia Quản trị NNL (nhất là Phân tích và đánh giá thực công việc) ựang làm việc trường ựại học, công ty kiểm toán và tư vấn quản lý (như Công ty KPMG) tham gia Hội ñồng này Nhiệm vụ cụ thể Hội ựồng Phân tắch và đánh giá thực công việc là: (i) Xây dựng chiến lược, chắnh sách và kế hoạch Phân tắch và đánh giá thực công việc Tổng công ty, (ii) Theo dõi tình hình triển khai thực Phân tắch và đánh giá thực công việc toàn Tổng công ty, (iii) Tư vấn cho Ban lãnh ñạo Tổng công ty, Lãnh ñạo các chi nhánh, nhà máy, ñơn vị khai thác, sử dụng hiệu kết Phân tắch công việc, đánh giá thực công việc ựể triển khai, thực các nội dung hoạt ñộng khác Quản trị NNL và công tác quản lý chung, (iv) Nghiên cứu ứng dụng thành tựu khoa học Phân tắch, đánh giá thực công việc Triển khai việc thành lập Hội ựồng Phân tắch và đánh giá thực công việc cấp nhà máy, chi nhánh, ñơn vị Thành phần hội ñồng cấp nhà máy, chi nhánh, ñơn vị tương tự thành phần cấp Tổng công ty Nhiệm vụ cụ thể Hội ựồng Phân tắch và đánh giá thực công việc cấp nhà máy, chi nhánh, ựơn vị là: (i) Xây dựng kế hoạch và triển khai thực kế hoạch Phân tắch, đánh giá thực công việc nhà máy, chi nhánh, ñơn vị; (ii) Phê duyệt các kết Phân tắch, đánh giá thực công việc; (iii) Tư vấn cho lãnh ựạo và cán quản lý khai thác, sử dụng kết Phân tắch, đánh giá thực công việc vào công tác Quản trị NNL nói riêng và công tác quản lý nhà máy, chi nhánh, ñơn vị nói riêng; (iv) Quản lý hồ sơ và các kết Phân tắch và đánh giá thực công việc Xây dựng chính sách, hệ thống các quy ñịnh cụ thể Tổng công ty và 125 các chi nhánh, nhà máy, ñơn vị toàn Tổng công ty ðLL Phân tích và đánh giá thực công việc Cũng cần có các quy ựịnh và hướng dẫn cụ thể sử dụng và khai thác các kết Phân tắch, đánh giá công việc ựể phục vụ cho công tác Quản trị NNL nói riêng, công tác quản lý Tuyển dụng cán có trình ñộ chuyên môn, kinh nghiệm Quản trị NNL nói chung, Phân tắch và đánh giá công việc nói riêng ựể tăng cường ựội ngũ cán chuyên trách công tác Quản trị NNL Tổ chức ựào tạo, bồi dưỡng kiến thức và kỹ Phân tắch, đánh giá thực công việc cho các thành viên Hội ựồng Phân tắch và đánh giá thực công việc Tổng công ty và các chi nhánh, nhà máy, ñơn vị và cho cán chuyên trách làm công tác Quản trị NNL nói chung và cán bộ, nhân viên làm công tác Phân tắch công việc, đánh giá thực công việc nói riêng Biên soạn Sổ tay hướng dẫn nghiệp vụ Phân tắch và đánh giá thực công việc ñể giúp cho các cán bộ, nhân viên toàn Tổng công ty có thể tự nghiên cứu, thống thực hiệu công tác Phân tắch và đánh giá thực công việc này Nội dung Sổ tay hướng dẫn nghiệp vụ Phân tắch và đánh giá thực công việc cần có nội dung chính sau ñây: o Khái niệm Phân tắch và đánh giá thực công việc; o Các bước tiến hành Phân tích công việc; o Nội dung Bảng mô tả công việc, Bảng tiêu chuẩn thực công việc, Bảng yêu cầu ñối với người thực công việc; o Các bước tiến hành đánh giá thực công việc; o Quản lý kết Phân tắch và đánh giá thực công việc; o Khai thác sử dụng kết Phân tắch và đánh giá công việc công tác Quản trị NNL nói riêng và công tác quản lý nói chung 126 KÕ ho¹ch ho¸ NNL §Þnh biªn Khen th−ëng, kû luËt TuyÓn dông Bè trÝ sö dông PTCV ðGTHCV §µo t¹o vµ Ph¸t triÓn Th¨ng tiÕn, đề bạt Tạo động lực Quan hÖ lao động Thï lao Lð Nguồn: Tổng hợp tác giả từ kiến thức QTNNL Sơ ựồ 3.3 : Phân tắch công việc, đánh giá thực công việc với các nội dung hoạt ñộng khác Quản trị NN L Tổng công ty ðLL 3.3.4 ðổi các nội dung khác Quản trị Nguồn nhân lực 3.3.4.1 Hoàn thiện, ñổi công tác kế hoạch hóa NNL Công tác kế hoạch hóa NNL Tổng công ty ðLL cần ñược hoàn thiện, ñổi phát huy hiệu công tác này Hoàn thiện và ñổi kế hoạch hóa NNL cần tập trung vào nội dung sau: ðổi phương pháp kế hoạch hóa NNL, xem xét các nhân tố tác ñộng tới biến ñộng NNL là các nhân tố nội Tổng công ty, các nhân tố thuộc môi trường và ñặc biệt quan tâm tới tác ñộng hội nhập quốc tế quá 127 trình thực kế hoạch hóa NNL Công tác kế hoạch hóa NNL phải ñược quan tâm ñúng mức các chi nhánh, nhà máy, ñơn vị thuộc Tổng công ty; cần phải xác ñịnh kế hoạch hóa NNL không là nhiệm vụ Lãnh ñạo Tổng công ty mà còn phải là nhiệm vụ Lãnh ñạo các nhà máy, chi nhánh, ñơn vị Xây dựng kế hoạch hóa NNL cho giai ñoạn năm ñể thực chiến lược và kế hoạch dài hạn Tổng công ty, nhiên năm cần có ñiều chỉnh lại kế hoạch NNL cho phù hợp với tình hình thực tiễn Kế hoạch NNL Tổng công ty phải ñược xây dựng và tổng hợp trên sở kế hoạch NNL các nhà máy, chi nhánh, ñơn vị Tổng công ty Kế hoạch NNL phải chú ý tới ñảm bảo số lượng NNL, cấu NNL theo trình ñộ chuyên môn, theo giới tính, dân tộc, thâm niên công tác ðặc biệt chú ý tới ñảm bảo chất lượng NNL so với yêu cầu công việc Kế hoạch hóa NNL phải chú ý nâng cao trình ñộ chuyên môn chung NNL, khuyến khích cho cán nhân viên học tập nâng cao kiến thức và kỹ công việc Kế hoạch NNL phải chú ý tới nhu cầu mở rộng và phát triển các chính nhánh, nhà máy và ñơn vị Tổng công ty Chú ý tới xây dựng các chính sách và các giải pháp nhằm thực các kế hoạch NNL Tổng công ty Trong ñó cần chú ý tới các chính sách thu hút nhân lực có trình ñộ chuyên môn cao, chính sách tuyển dụng, chính sách ñào tạo và phát triển NNL, các chính sách liên quan ñến sử dụng NNL và tạo lập môi trường làm việc…vv 3.3.4.2 Hoàn thiện, ñổi công tác tuyển dụng nhân lực Tuyển dụng nhân lực là giải pháp quan trọng ñể ñáp ứng thiếu hụt số lượng và chất lượng NNL tổ chức Tuyển dụng nhân lực là giải pháp có ý nghĩa quan trọng ñể tạo thay ñổi văn hóa tổ chức, thay ñổi giá trị văn hóa, chuẩn mực chưa tốt, không phù hợp với ñặc ñiểm Ngành ðiện lực, Tổng công ty ðLL bối cảnh hội nhập quốc tế Công tác tuyển dụng nhân lực Tổng công ty ñã ñược quan tâm và có ñầu tư lãnh ñạo Tổng công ty và các chi nhánh, nhà máy, ñơn vị Chính vì 128 vậy, công tác tuyển dụng nhân lực ñã góp phần vào ñảm bảo ñủ số lượng nhân lực và nâng cao chất lượng NNL chung Tổng công ty thời gian qua Tuy nhiên, tuyển dụng nhân lực Tổng công ty bộc lộ nhiều hạn chế ñã ñề cập phân tích, ñánh giá chương Góp phần ñổi mới, hoàn thiện công tác tuyển dụng NNL Tổng công ty ðLL bối cảnh hội nhập quốc tế, tác giả nghiên cứu và ñề xuất số chính sách và giải pháp cụ thể sau: Trước hết, cần xác ñịnh rõ, tuyển dụng nhân lực là công tác quan trọng, ñịnh tới số lượng và chất lượng NNL Tổng công ty, ñịnh tới phát triển Tổng công ty Tuyển dụng phải trên nguyên tắc “việc chọn người” không phải “người chọn việc” Tuyển dụng không là giải pháp ñể bù ñắp thiếu hụt nhân lực mà còn là giải pháp nâng cao chất lượng NNL cho Tổng công ty Do ñặc ñiểm văn hóa Lào, quan hệ thân quen, họ hàng, ñồng hương còn khá nặng nề và phổ biến Tổng công ty ðLL Trong quá trình hội nhập, ñặc ñiểm văn hóa này ñã có chiều hướng giảm song là thực tế tồn ðiều này ñã ảnh hưởng khá lớn ñến công tác tuyển dụng nhân lực Tổng công ty ðLL ðây có thể nói là ñặc ñiểm chung các doanh nghiệp, quan Lào Tuy nhiên, ñể vấn ñề họ hàng, thân quen, ñồng hương chi phối nặng nề thì không thể tuyển chọn ñược ñúng người, ñúng việc ðể khắc phục tình trạng này, tác giả ñề nghị: (i) Lựa chọn người công tâm, công bằng, khách quan vào Hội ñồng tuyển dụng, (ii) Các tiêu chí, tiêu chuẩn tuyển dụng phải công khai, minh bạch, (iii) Có tiêu chí ưu tiên cho “thân quen” cụ thể là ñiểm nhau, lực thì ưu tiên chọn “thân quen, họ hàng, ñồng hương” Tuyển dụng nhân lực phải ñược thực trên sở Phân tích công việc Mỗi vị trí tuyển dụng phải ñược xác ñịnh rõ trên sở kết Phân tích công việc Cụ thể là: (i) Những nhiệm vụ cụ thể công việc mà người lao ñộng phải ñảm nhận, (ii) Yêu cầu công việc ñối với người thực trình ñộ chuyên môn, kỹ công việc, kinh nghiệm, yêu cầu tính cách, phẩm chất (iii) ðiều 129 kiện cần thiết ñể thực công việc Cần xác ñịnh cụ thể nhu cầu tuyển dụng phận, ñơn vị, nhà máy, chi nhánh và toàn Tổng công ty Nhu cầu tuyển dụng phải ñược xác ñịnh trên sở biến ñộng nhân lực và nhu cầu phát triển Tổng công ty Sau tuyển dụng, cần chú ý tới ñào tạo, bồi dưỡng giúp cán nhân viên nhanh chóng hội nhập với tập thể và công việc, cần tạo ñiều kiện cho nhân viên ñược tuyển dụng nhanh chóng hòa nhập với tập thể và làm quen với công việc Tăng cường chi phí cho công tác tuyển dụng Cdụng là nhân tố quan trọng ñịnh ñến chất lượng công tác này Theo kết phân tích chi phí cho công tác tuyển dụng và thực tế hoạt ñộng công tác này, tác giả kiến nghị tăng chi phí cho công tác này lên 50% 3.3.4.3 Hoàn thiện công tác ñào tạo và phát triển Nguồn nhân lực đào tạo và phát triển NNL là giải pháp có tắnh ựịnh tới việc nâng cao chất lượng NNL, làm cho người lao ñộng có ñủ kiến thức và kỹ công việc (Competency) ñáp ứng ñược yêu cầu công việc và tương lai Trong thời gian qua, công tác ñào tạo và phát triển NNL Tổng công ty ñã có ñược quan tâm ñầu tư với ña dạng hóa nguồn kinh phí, phương thức ñào tạo ðiều này ñã góp phần quan trọng vào nâng cao chất lượng NNL Tổng công ty, giúp cho Tổng công ty luôn hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch ñược giao Tuy vậy, công tác ñào tạo và phát triển NNL Tổng công ty còn nhiều bất cập, chưa ñáp ứng ñược yêu cầu phát triển Tổng công ty bối cảnh hội nhập quốc tế ðể ñổi và hoàn thiện công tác ñào tạo và phát triển NNL Tổng công ty các ñơn vị, nhà máy, chi nhánh, tác giả ñưa số giải pháp cụ thể sau: Trước hết, cần xác ñịnh rõ ñào tạo và phát triển NNL là giải pháp có tính ñịnh tới nâng cao chất lượng NNL, làm cho người lao ñộng có kiến thức, kỹ công việc phù hợp ựể thực công việc ựược giao đào tạo và phát triển NNL phải ñược xác ñịnh là nhiệm vụ quan trọng Tổng công ty, các chi nhánh, nhà máy, ñơn vị và là trách nhiệm lãnh ñạo các cấp toàn Tổng công ty Cần thay ñổi cách tiếp cận ñào tạo và phát triển NNL, có cách tiếp cận 130 công tác này Cách tiếp cận có thể ñược thực theo hướng sau: - đào tạo và Phát triển là chiến lược doanh nghiệp - đào tạo và Phát triển là chắnh sách át chủ bài doanh nghiệp - Phát triển người toàn diện - Tạo gắn bó người lao ñộng và tổ chức - Quan tâm nhu cầu phát triển doanh nghiệp và ngưởi lao ñộng Tăng cường và nâng cao chất lượng ñội ngũ cán làm công tác ñào tạo và phát triển NNL Cụ thể là (i) Tuyển bổ sung nhân viên làm công tác ñào tạo và phát triển NNL cho Ban Quản trị NNL Tổng công ty Những nhân viên này cần phải có trình ñộ ñại học, am hiểu tình hình thực tế Tổng công ty, có kiến thức Quản trị NNL nói chung và có kinh nghiệm công tác ñào tạo và phát triển NNL Có thể ưu tiên tuyển chọn nhân viên này từ các chi nhánh nhà máy, ñơn vị Tổng công ty (ii) Thực rà soát, bố trí lại cán làm công tác ñào tạo và phát triển NNL toàn Tổng công ty (iii) Xây dựng chương trình ñào tạo, bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ cho ñội ngũ cán làm công tác ñào tạo và phát triển NNL ñó tập trung vào các nội dung xác ñịnh nhu cầu ñào tạo và phát triển NNL, xây dựng kế hoạch ñào tạo và phát triển NNL, thiết kế chương trình ñào tạo và bồi dưỡng nội bộ, ñánh giá hiệu chương trình ñào tạo ðổi phương thức xác ñịnh nhu cầu ñào tạo là giải pháp ñịnh tới hiệu quả, chất lượng công tác ñào tạo và phát triển NNL Nhu cầu ñào tạo phải ñược xác ñịnh trên sở so sánh kết ñánh giá thực công việc và bảng Mô tả công việc vị trí công việc Nhu cầu ñào tạo ñược xác ñịnh trên sở nhu cầu cá nhân, nhu cầu phận, nhu cầu nhà máy, chi nhánh và tập hợp thành nhu cầu toàn Tổng công ty Nhu cầu ñào tạo còn phải ñược xác ñịnh cho nhu cầu phát triển, mở rộng hoạt ñộng sản xuất kinh doanh Tổng công ty Nhu cầu ñào tạo còn phải ñược xác ñịnh cho nhu cầu ñổi mới, áp dụng tiến khoa học kỹ thuật vào sản xuất, quản lý Tổng công ty Xác ñịnh nhu cầu ñào tạo còn phải xem xét tới biến ñộng nghề nghiệp tương lai ðiều này ñòi hỏi phải có nhận thức và thay ñổi tư duy, nhận thức lãnh ñạo và cán nhân viên toàn Tổng công ty Sơ ñồ 3.1 thể cách thức ñánh 131 giá và xác ñịnh nhu cầu ñòa tạo kiến nghị cho Tổng công ty Đánh giá nhu cầu đào tạo Nguyªn nh©n •ThiÕu kü n¨ng c¬ b¶n • KÕt qu¶ thùc hiÖn c«ng viÖc kÐm • Sự thay đổi công nghệ • Yªu cÇu cña kh¸ch hµng • S¶n phÈm míi • C«ng viÖc míi • Tiªu chuÈn thùc hiÖn c«ng viÖc cao h¬n KÕt qu¶ Ph©n tÝch tæ chøc Ph©n tÝch yªu cÇu c«ng viÖc Ph©n tÝch c¸ nh©n •Nh©n viªn cÇn häc c¸i g× ? • §èi t−îng cÇn đào tạo? • Ph−¬ng ph¸p đào tạo? • Thời gian đào tạo? 103 Nguồn: Tổng hợp tác giả từ kiến thức QTNNL Sơ ñồ 3.4 Xác ñịnh nhu cầu ñào tạo Tổng công ty ðLL ðầu tư vào xây dựng chương trình và kế hoạch ñào tạo nội Tổng công ty theo hướng cụ thể, thiết thực, hiệu chú ý tới hội nhập quốc tế Trong ñiều kiện nay, Tổng công ty có thể thuê các chuyên gia tư vấn nước và quốc tế kết hợp với ñội ngũ cán nhân viên Tổng công ty ñể xây dựng chương trình và kế hoạch ñào tạo nội phù hợp Kết hợp ñào tạo nội với gửi ñào tạo bên ngoài doanh nghiệp gửi các trường ñại học, cao ñẳng, trường nghề ñể ñào tạo; kết hợp ñào tạo nước với gửi nước ngoài ñào tạo Tác giả kiến nghị tập trung gửi cán sang ñào tạo Việt Nam, Thái Lan và số nước tiên tiến Pháp, Canada…vv 3.3.4.4 Hoàn thiện và ñổi công tác thù lao lao ñộng Công tác thù lao lao ñộng có ý nghĩa quan trọng trọng xây dựng và phát triển NNL, khuyến khích tạo ñộng lực cho người lao ñộng Thù lao lao ñộng không là quyền lợi, lợi ích thân người lao ñộng mà còn là trách nhiệm và lợi ích chính các doanh nghiệp 132 Trong suốt năm qua, công tác thù lao lao ñộng ñã ñược Lãnh ñạo Tổng công ty, các chi nhánh, các nhà máy, các ñơn vị Tổng công ty quan tâm Tiền lương bình quân, thu nhập, tiền thưởng, phúc lợi xã hội ngày càng tăng và hợp lý hơn; người lao ñộng ngày càng yên tâm với mức thù lao mà họ nhận ñược từ Tổng công ty Mặc dầu vậy, công tác thù lao lao ñộng còn nhiều hạn chế, bất cập cần phải giải kịp thời Những hạn chế, bất cập chính là: Mức lượng bình quân cao so với thị trường chưa ñảm bảo ñược nhu cầu cán nhân viên; Chưa ñảm bảo ñược công trả lương; Thù lao tiền kết hợp với vật gây khó khăn cho hạch toán và tạo bất bình ñẳng thù lao lao ñộng; Bảo hiểm xã hội cho cán công nhân viên chưa ñược tốt và chưa triển khai khắp tất các chi nhánh Tổng công ty ñiện lực Lào…vv Từ hạn chế, bất cập và các nguyên nhân ñã ñược phân tích trên, trên sở bài học kinh nghiệm các doanh nghiệp nước ngoài (nhất là từ Việt Nam, Thái Lan, Pháp), thực tiễn Tổng công ty ðLL bối cảnh hội nhập quốc tế, tác giả ñề xuất số giải pháp cụ thể sau: Cần có nhận thức ñầy ñủ và ñúng ñắn thù lao lao ñộng Thù lao lao ñộng không là quyền lợi, lợi ích người lao ñộng, không là trách nhiệm lãnh ñạo Tổng công ty, các chi nhánh, nhà máy, ñơn vị thuộc Tổng công ty mà thù lao lao ñộng còn phải ñược xác ñịnh là: (i) công cụ quản lý quan trọng nhân sự, (ii) biện pháp quan trọng ñể khuyến khích tính sáng tạo và tạo ñộng lực cho người lao ñộng Tổng công ty, (iii) giải pháp có ý ñịnh việc xây dựng và phát triển NNL Hạn chế và tiến tới bỏ chế thù lao lao ñộng vật, thực thù lao lao ñộng toàn tiền ðây là việc khó khăn tình hình chung CHDCND Lào, cần phải giải ñể tạo ñiều kiện thuận lợi cho công tác quản lý nói chung quản lý NNL nói riêng ðồng thời ñiều này là ñiều kiện quan trọng ñể thực hội nhập quốc tế, chuyển sang kinh tế thị trường Cần xây dựng chính sách thù lao thay cho chính sách hành ðể ñảm bảo công bằng, hợp lý tổ chức tiền lương cần chú ý tới 133 các giải pháp như: (i) Rà soát lại chính sách và hệ thống tiền lương Tổng công ty Hệ thống tiền lương Tổng công ty phải ñược xây dựng và rà soát lại trên sở kết Phân tích công việc và thực xếp hạng công việc, (ii) Trả lương, thù lao lao ựộng phải ựược thực dựa trên sở kết đánh giá thực công việc cán nhân viên Tổng công ty, (iii) Rà soát lại hệ thống mức lao ñộng và chú ý tới công tác ñịnh mức lao ñộng làm sở cho công tác tiền lương là tổ chức tiền lương khoán Nâng cao mức tiền lương bình quân cán nhân viên Tổng công ty trên sở: (i) Tính toán lại thu nhập người lao ñộng trên sở bước hạn chế và tiến tới loại bỏ thù lao vật toàn Tổng công ty, (ii) Giảm chi phí quản lý, công tác phí, giảm chi phí hội nghị, hội họp…và các chi phí khác ñể tăng thu nhập cho cán nhân viên, (iii) Rà soát, xếp lại lao ñộng trên thực phân tích công việc, ñịnh biên lao ñộng khoa học và hợp lý giảm lao ñộng dôi dư Mở rộng phạm vi áp dụng hình thức, chế ñộ tiền lương khoán Tổng công ty, cho phép các phận, ñơn vị nào có khả áp dụng chế ñộ lương khoán cho phép áp dụng chế ñộ lương này Cùng với mở rộng chế ñộ lương khoán ñề nghị hoàn thiện các ñiều kiện sở chế ñộ lương khoán như: (i) hoàn thiện công tác thống kê, kế toán các ñơn vị, các chi nhánh, các nhà máy; (ii) ñẩy mạnh công tác ñịnh mức lao ñộng, áp dụng các phương pháp khoa học xây dựng các mức lao ñộng Quan tâm tới công tác bảo hiểm xã hội cho người lao ñộng, triển khai bảo hiểm xã hội cho người lao ñộng trên phạm vi toàn Tổng công ty Lãnh ñạo các chi nhánh, các nhà máy, các ñơn vị phải thực quan tâm ñến công tác bảo hiểm xã hội cho người lao ñộng Nâng cao lực ñội ngũ cán làm công tác Quản trị NNL nói chung ñó chú ý tới công tác thù lao lao ñộng, tổ chức tiền lương Hằng năm, Tổng công ty nên mở các khóa ñào tạo, bồi dưỡng công tác tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi xã hội cho lãnh ñạo các chi nhánh, nhà máy, ñơn vị và ñội ngũ cán chuyên trách làm công tác này 134 TÓM TẮT CHƯƠNG Mục tiêu chương là ñưa các quan ñiểm và giải pháp nhằm hoàn thiện và ñổi công tác Quản trị NNL Tổng công ty giai ñoạn 2011-2015 và tầm nhìn 2010 Trong chương này, tác giả ñã trình bày ñịnh hướng phát triển Tổng công ty, trình bày và phân tích các ñộng hội nhập quốc tế ñến Quản trị NNL Tổng công ty ðLL ðây là có sở quan trọng ñể thiết kế xây dựng các giải pháp Quản trị NNL Trên sở kết phân tích, ñánh giá thực trạng Quản trị NNL Tổng công ty, lý thuyết và kinh nghiệm ñã trình bày chương 1, nghiên cứu ñịnh hướng phát triển Tổng công ty, các nhân tố ảnh hưởng là hội nhập quốc tế ñến công tác này, tác giả ñã xây dựng hệ thống quan ñiểm và giải pháp nhằm hoàn thiện và ñổi công tác Quản trị NNL Các giải pháp ñược xây dựng khá toàn diện và có tính ñột phá không Tổng công ty ðLL nói riêng mà còn CHDCND Lào nói chung 135 KẾT LUẬN Quản trị NNL có ý nghĩa ñịnh ñến thành, bại doanh nghiệp nào Ngày nay, Quản trị NNL là chiến lược giúp ñạt ñược các mục tiêu doanh nghiệp Quản trị NNL chịu tác ñộng các nhân tố thuộc môi trường luật pháp, văn hóa, kinh tế - xã hội, phát triển khoa học và công nghệ, toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế…vv Quản trị NNL còn chịu tác ñộng các nhân tố thuộc thân người lao ñộng tính cách, ñạo ñức, lực công việc, thái ñộ…vv và các nhân tố thuộc nội doanh nghiệp văn hóa doanh nghiệp, nguồn nhân lực doanh nghiệp, tác phong lãnh ñạo, trình ñộ áp dụng khoa học kỹ thuật…vv Vận dụng lý luận Quản trị NNL vào doanh nghiệp CHDCND Lào cho thấy: Văn hóa có tác ñộng lớn ñến Quản trị NNL các doanh nghiệp CHDCND Lào Nhiều giá trị văn hóa là nhân tố cản trở ứng dụng mô hình, phương pháp và kinh nghiệm tiên tiến Quản trị NNL các doanh nghiệp CHDCND Lào; Quản trị NNL các doanh nghiệp CHDCND Lào chịu tác ñộng lớn hội nhập quốc tế hai khía cạnh, tạo hội cho phát triển Quản trị NNL tạo khó khăn, thách thức cho phát triển Quản trị NNL; Kinh nghiệm số doanh nghiệp Việt Nam và Nhật Bản là bài học kinh nghiệm tốt cho các doanh nghiệp CHDCND Lào Hội nhập quốc tế là hội nhập kinh tế quốc tế ñã tạo thay ñổi ñời sống kinh tế - xã hội CHDCND Lào, không tạo tác ñộng tích cực mà còn tạo tác ñộng tiêu cực ñối với Quản trị NNL các doanh nghiệp CHDCND Lào ñó có Tổng công ty ðLL Trong năm qua, là giai ñoạn 2005-2010, Quản trị NNL Tổng công ty ðLL ñã ñược quan tâm và ñầu tư phát triển Nhiều nội dung khoa học Quản trị NNL ñã ñược nghiên cứu và ñưa vào thực tế Tổng công ty như: Phân tắch công việc, đánh giá thực công việc, Tổ chức tiền lương, đào tạo và Phát triển NNL…vv Tuy nhiên trên thực tế, Quản trị NNL Tổng công ty ðLL còn 136 bộc lộ nhiều hạn chế, bất cập ảnh hưởng tới thái ñộ, ñộng lực, tính sáng tạo cán nhân viên Tổng công ty Những vấn ñề này ngày càng trầm trọng bối cảnh hội nhập quốc tế Nghiên cứu này ñi vào phân tích, ñánh giá công tác Quản trị NNL Tổng công ty ðLL tập trung vào giai ñoạn 2005-2010 Nghiên cứu ñược thực với các phương pháp nghiên cứu phù hợp dựa trên nguồn số liệu thứ cấp và nguồn số liệu sơ cấp Các số liệu sơ cấp tác giả Luận án thu thập thông qua quan sát, vấn và ñiều tra Bảng hỏi Trên sở phân tích, nghiên cứu, tác giả ñã có kết luận ñánh giá công tác Quản trị NNL Tổng công ty ðLL bao gồm ñặc ñiểm, thành tựu và hạn chế, bất cập công tác này Một kết luận lớn nghiên cứu này là công tác Quản trị NNL Tổng công ty ñược quan tâm, ñầu tư bộc lộ nhiều hạn chế, bất cập chưa ñáp ứng ñược yêu cầu phát triển Tổng công ty là bối cảnh hội nhập quốc tế Từ thực tiễn Quản trị NNL Tổng công ty ðLL, kinh nghiệm nghiên cứu ñược từ Việt Nam, Nhật Bản, khoa học Quản trị NNL, tác giả Luận án ñã ñề xuất các quan ñiểm và hệ thống gồm nhóm giải pháp lớn nhằm ñổi mới, hoàn thiện, thúc ñẩy phát triển công tác Quản trị NNL tổng công ty ðLL bối cảnh hội nhập quốc tế Mặc dầu ñã ñạt ñược các mục tiêu nghiên cứu, trả lời ñược các câu hỏi nghiên cứu chung và câu hỏi nghiên cứu cụ thể ñã ñề ra, nghiên cứu này còn có số hạn chế ñịnh như: Phạm vi ñiều tra còn hạn chế, quy mô mẫu ñiều tra còn nhỏ (120 phiếu) tập trung vào ñối tượng cán bộ, nhân viên làm công tác quản lý Tổng công ty, chi nhánh, nhà máy và ñơn vị; Chưa xem xét, ñánh giá ñược tác ñộng lẫn các chính sách và hoạt ñộng Quản trị NNL Tổng công ty 137 TÀI LIỆU THAM KHẢO Ban chấp hành trung ương ðảng NDCM Lào (1998), Tài liệu Hội nghị Ban chấp hành Trung ương ðảng NDCM lần thứ V, kỳ IV, năm 1998 Ban chấp hành trung ương ðảng NDCM Lào (1998), Tài liệu Hội nghị Ban chấp hành Trung ương ðảng NDCM lần thứ V, kỳ V, năm 1998 Ban chấp hành trung ương ðảng NDCM Lào (2001), Tài liệu hội nghị Ban chấp hành Trung ương ðảng lần thứ VII, năm 2001 Ban chấp hành trung ương ðảng NDCM Lào (2006), Tài liệu hội nghị Ban chấp hành trung ương ðảng lần thứ VIII, năm 2006 Ban giám ñốc Tổng công ty ðiện lực Lào (2006-2010), Báo cáo thường niên, năm 2005-2010 Chủ tịch Kay xon phôm vi han (1985), Tác phẩm tập I và IV, Nhà xuất CHDCND Lào, năm 1985 Chum ma ly Xay nha xon - Tổng bí thư ðảng Nhân dân Cách mạng Lào (2006), Lời phát biểu Hội nghị công việc ngọai giao Toàn quốc, lần thứ 10, Viêng chăn năm 2006 ðại học Kinh tế Quốc dân (2010), Khoa Kinh tế và Quản lý Nguồn nhân lực Giáo trình Quản trị Nhân lực Nhà xuất ðại học Kinh tê Quôc dân, Hà Nội năm 2010 ðảng Nhân dân Cách mạng Lào (1980), Sách cách giải công việc, Nhà xuất CHDND Lào năm 1980 10 ðảng Nhân dân Cách mạng Lào (2005), Chiến lược lãnh ñạo ðảng nhân dân cách mạng Lào công tác tổ chức, xây dựng ðảng và cán bộ, Nhà xuất Trung ương ðảng, năm 2005 11 Dave Ulrich (1997) Human Resource Champions: The next agenda for adding value and delivering results Harvard Business School Press Massachusetts USA Dave Ulrich, Wayne Brockbank, and Arther Yeung (1990) Beyond Belief: A Benchmark for Human Resources Human Resource Management 28, No 3: 311-335 12 13 Dave Ulrich (1987).Organizational Capability as a Competitive Advantage: Human Resource Professionals as Strategic Partners Human Resource Planning 10 No 4: 169-184 138 14 Dave Ulrich (1993) Human Resource Planning and Change: From Antithesis to Synthesis Handbook of Change Management 15 David DeCenzo and Stephen Robins (1995) Human Resource management: Concepts and Practices, 5th ed NewYork: Wiley 16 David Nadler, Marc Gerstein, Robert Shaw, and Associates (1992) Organization Architecture: Designs for Changing Organizations San Francisco: Jossey-Bass Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith, and Richard Beckhard (1995) The Leader of the Future San Francisco: Jossey-Bass 17 18 Frenkel, S., & Peetz,, D (1998) Globalization and industrial relation in East Asia: A three-country comparison Industrial Relations 37:282-310 19 Gerald Ferris, Sherman Rosen, and Harold Barnum (1995) Handbook of human Resources Management Cambridge, Mass.: Blackwell 20 Hiro Takeuchi (1995) The Knowledge Creating Company New York: Oxford University Press 21 Ikujiro Nonaka (1995) The Knowledge Creating Company Harvard Business Review November-December 1991: 96-104 22 J.R Galbraith, E.E Lawler III, and Associates (1993) Organizing for the Future San Francisco: Jossey-Bass 23 Jay Galbraith (1973) Designing Complex Organizations Mass.: AddisonWesley Jay Galbraith (1995) Designing organizations: An Executive Briefing on Strategy, Structure, and Process San Francisco: Jossey-Bass 24 25 Jeffrey Pfeffer (2004) Competitive Advantage through People: Unleashing the Power of the Work Force Boston: Harvard Business School Press 26 John Kotter and James Heskett (1992) Culture and Performance New York: Free Press 27 Jon R Katzenbach and Douglas Smith (2007) The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance organization Boston: Harvard Business School Press Khăm tay xi phăn ñon (1995), Lời phát biểu hội nghị công tác tổ chức tòan quốc, Viêng chăn ngày 07 tháng 08 năm 1995 28 139 29 M.A Devanna, C.J Fombrun, and N.M Tichy (1981) Human Resource Management: A Strategic Perspective Organization Dynamics 51-64 30 M.A Devanna, C.J Fombrun, and N.M Tichy (1984) A Framework for Strategic Human Resource management Strategic Human Resource Management ed C.J Fombrun, N.M Tichy, and M.A Devanna (New York: Wiley, 33-51 Michael Hammer and James Champy (1993) Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution New York: Harper Business Michael Hammer (1995) Beyond Reengineering New York: Harper Collins 31 32 33 R Kanter, B.A Stein, and T.D Jick (1992) The Challenge of Organizational Change New York: The Free Press 34 Randall Schuler (1995) Managing Human Resources St Paul: West Publishing 35 Ron Ashkenas (1994) Beyond the Fads: How Leaders Drive Change with Results,” Human Resource Planning 17, No 2: 25-44 36 Schuler, R.S., Dowling, P.J., & De Cieri, H (1993) An integrative framework of strategic international human resource management Journal o Management, 19:419-459 37 Stanley Davis (1984) Managing Corporate Culture Cambridge Mass.: Ballinger T.E Deal and A.A Kennedy (1982) Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life Mass.: Addison-Wesley 38 39 Tổng công ty ðiện lực Lào (2006), Nghị hội nghị công tác tổ chức lần thứ 8, năm 2006 40 Wayne Cascio (1995) Managing Human Resources: productivity, Quality of Work Life, Profits 4th ed New York: McGraw-Hill Chanhthachak Vanysouvong, Soulith Phomsopha và Thavone Mykeopaseuth (2007) Quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp Bưu ñiện Lào, Viengchan Viengnakhone Somchanhmavong, Vanhmysay Nammavong và Souklykone Champa (2008) Quản trị nguồn nhân lực cho công ty tôn lớp SANTIPHAP Lào Siamphone Khotvong, Khamphet Tuttavong và Khamphouvi Lovanheouang (2007) Quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp dệt Lào, Viengchan,2007 41 42 43 PHỤ LỤC 1: MẪU PHIẾU ðIỀU TRA ແບບສໍາຫຼວດ ແບບສໍາຫຼວດ (Tiếng Lào) ເພື່ອຊ່ອຍໃຫ້ວຽກງານວິໄຈກ່ຽວກັບການບໍລິຫານ ຊັບພະຍາກອນມະນຸດ ຂອງລັດວິສາຫະກິດ ໄຟຟ້າ ລາວ ແລະ ວາງມາດຕະການ ສົ່ງເສີມການທໍາງານນີ້, ທິມງານດໍາເນີນສໍາຫຼວດໂດຍຜ່ານແບບ ສອບຖາມນີ້ ຫວັງຢ່າງຍິ່ງ ອ້າຍ/ເອື້ອຍ ຜູ້ຮ່ວມງານໂດຍການຕອບ ຄໍາຖາມຕໍ່ໄປນີ້ ອ້າຍ/ເອື້ອຍ ຈົງໃສ່ເຄື່ອງໝາຍ ທີ່ເປັນລະດັບສູງສຸດ ທີ່ຕົນເອງໄດ້ປະສົບຄວາມສໍາເລັດ • ຊັ້ນ • ບໍາລຸງຫຼັງ ຕົ້ນ ມະຫາວິທະຍາໄລ • ຊັ້ນກາງ • ປະຣິນຍາໂທ • ຊັ້ນສູງ • ປະຣິນຍາເອກ • ປະຣິນຍາ ຕຣີ ວິຊາທີ່ ອ້າຍ/ເອື້ອຍໄດ້ອົບຮົມ • ບໍລິຫານທຸລະກິດ • ເສຖຖະກິດ • ເຕັກນິກ • ອື່ນໆ (ກະຣຸນາຣະບຸລາຍລະອຽດ)……………………………… ອ້າຍ/ເອື້ອຍເຂົ້າໃຈຕໍ່ບັນດາໜ້າທີ່ແລະຄວາມຮັບຜິດຊອບ ທີ່ກ່ຽວຂ້ອງກັບການທໍາງານປະຈຸບັນ ຂອງຕົນຄືແນວໃດ ? (ກະຣຸນາວົງອ້ອມໃສ່ຕົວເລກທີ່ໃກ້ຄຽງກັບຄວາມເຫັນຂອງອ້າ ຍ/ເອື້ອຍ) ທັງໝົດບໍ່ຊ ບໍ່ຊັດ ປົກກະ ຂ້ອນຂ້າງຊັ ທັງໝົດຊັ ັດເຈນ ເຈນ ຕິ ດເຈນ ດເຈນ ລະດັບຂອງຄວາມຊັດເຈນຂອງບັນດາຂໍ້ມູນທີ່ກ່ຽວຂ້ອງກັບການ ທໍາງານ ທີ່ບໍລິສັດໄດ້ຈັດສະ ໜອງໃຫ້ ອ້າຍ/ເອື້ອຍ (ກະຣຸນາວົງອ້ອມໃສ່ຕົວເລກທີ່ໃກ້ຄຽງກັບຄວາມເຫັນຂອງອ້າ ຍ/ເອື້ອຍ) ທັງໝົດບໍ່ຊ ບໍ່ຊັດ ປົກກະ ຂ້ອນຂ້າງຊັ ທັງໝົດຊັ ັດເຈນ ເຈນ ຕິ ດເຈນ ດເຈນ ບໍລິສັດໄດ້ມີການປະເມີນການປະຕິບັດງານຂອງພະນັກງານກໍາມະ ກອນໃນບໍລິສັດ ຫຼື ບໍ ? ມີ ບໍ່ມີ ຖ້າມີ, ທີ່ຮອບການປະເມີນແມ່ນນານເທົ່າໃດຕໍ່ຄັ້ງ ? • ເດືອນ • ເດືອນ ເດືອນ 12 ເດືອນ ອື່ນໆ (ກະຣຸນາຣະບຸລະອຽດ)………………………………………………… ຄວາມຄິດເຫັນຂອງ ອ້າຍ/ເອື້ອຍ ຕໍ່ລະດັບຄວາມເປັນທັມຂອງລະບົບການປະເມີນຂອງບໍລິສັດ (ກະຣຸນາວົງອ້ອມໃສ່ຕົວເລກທີ່ໃກ້ຄຽງກັບຄວາມເຫັນຂອງອ້າ ຍ/ເອື້ອຍ) ທັງໝົດບໍ ຍຸຕິທັມມີ ຍຸຕິທັມ ຂ້ອນຂ້າງ ທັງໝົດຍຸ ່ຍຸຕິທັມ ນ້ອຍ ຍຸຕິທັມ ຕິທັມ ວັດຖຸປະສົງຂອງການປະເມີນການທໍາງານຂອງບໍລິສັດ(ອາດຈະໝາຍເ ອົາຫຼາຍກວ່າໜຶ່ງ) • ຈ່າຍເງິນເດືອນ • ອອກຂໍ້ຕົກລົງຝຶກອົບຮົມ, ພັດທະນາ • ອອກຂໍ້ຕົກລົງເລື່ອນຊັ້ນ • ອອກຂໍ້ຕົກລົງຍ້ອງຍໍ, ວິໄນ • ອື່ນໆ (ຈົງຣະບຸລາຍລະອຽດ) ໃນ ປີ, ການທໍາງານຂອງອ້າຍ/ເອື້ອຍ ມີການປ່ຽນແປງຢູ່ໃນລະດັບໃດ ? (ກະຣຸນາວົງອ້ອມໃສ່ຕົວເລກທີ່ໃກ້ຄຽງກັບຄວາມເຫັນຂອງອ້າ ຍ/ເອື້ອຍ) ທັງໝົດບ ປ່ຽນແປງນ້ ປ່ຽນແປງປາ ປ່ຽນແປງຫຼ ປ່ຽນແປງ ໍ່ປ່ຽນແປ ອຍ ນກາງ າຍ ທັງໝົດ ງ ຄວາມສາມາດປັບຕົວຂອງ ອ້າຍ/ເອື້ອຍ ກັບບັນດາການປ່ຽນແປງ ທີ່ກ່ຽວຂ້ອງກັບການທໍາງານ ຂອງຕົນເອງ (ກະຣຸນາວົງອ້ອມໃສ່ຕົວເລກທີ່ໃກ້ຄຽງກັບຄວາມເຫັນຂອງອ້າ ຍ/ເອື້ອຍ) ທັງໝົດບໍ່ປ ຍາກປັບ ປົກກະ ປັບຕົວໄດ້ ປັບຕົວທັງ ັບຕົວ ຕົວ ຕິ ຫຼາຍ ໝົດ 10 ອ້າຍ/ເອື້ອຍກຽມພ້ອມເພື່ອປັບຕົວກັບການປ່ຽນແປງກ່ຽວກັ ບການທໍາງານບໍ ? • ບໍ່ມີຄໍາເຫັນ • ທັງໝົດບໍ່ພ້ອມ • ກຽມພ້ອມ ຖ້າພ້ອມ, ອ້າຍເອື້ອຍ ຕັ້ງໃຈຈະເຮັດຫຍັງ ? (ຈົງຣະບຸລາຍລະອຽດ) ……………………………………………………………………………………… … • • • 11 ລະດັບຄວາມໝັ້ນຄົງຂອງການທໍາງານ ທີ່ອ້າຍ/ເອື້ອຍ ກໍາລັງດໍາເນີນ ທັງໝົດບໍ່ໝ ໝັ້ນຄົງ ປົກກ ໝັ້ນຄົງ ໝັ້ນຄົງທ ັ້ນຄົງ ນ້ອຍ ະຕິ ຫຼາຍ ັງໝົດ 12 ຕາມ ອ້າຍ/ເອື້ອຍ, ເພື່ອຕອບສະໜອງຕາມຄວາມຮຽກຮ້ອງຕ້ອງການຂອງການທໍາງານໃນ ອະນາຄົດ, ໃນຕົວເອງຕ້ອງປັບປຸງຕື່ມບັນດາຄວາມຮູ້ແລະທັກສະການທໍາງ ານແນວໃດ ? (ອາດຈະໝາຍເອົາຫຼາຍກວ່າໜຶ່ງ) • ຄວາມຮູ້, ທັກສະວິຊາ • ທັກສະການທໍາງານເປັນກຸ່ມ • ພາສາອັງກິດ • ທັກສະການນໍາໃຊ້ຄອມພິວເຕີ • ທັກສະການເຈຣະຈາຕໍ່ລອງ • ທັກສະການສື່ສານ • ທັກສະການແກ້ໄຂບັນຫາ • ທັກສະໃນການຄຸ້ມຄອງ • ອື່ນໆ (ຈົງຣະບຸລະອຽດ)…………… ………………………………………… 13 ລະດັບຄວາມເໝາະສົມລະຫວ່າງວິຊາ ທີ່ອ້າຍເອື້ອຍໄດ້ຝຶກອົບຮົມກັບ ການທໍາງານປະຈຸບັນ ຂອງຕົນເອງ (ກະຣຸນາວົງອ້ອມໃສ່ຕົວເລກທີ່ໃກ້ຄຽງກັບຄວາມເຫັນຂອງອ້າ ຍ/ເອື້ອຍ) ທັງໝົດບໍ ເໝາະສົມນ ປົກກະຕິ ເໝາະສົມ ເໝາະສົມທັ ່ເໝາະສົມ ້ອຍ ຫຼາຍ ງໝົດ 14 ລະດັບຄວາມຕ້ອງການອັນຈໍາເປັນຕ້ອງຍົກລະດັບການສຶກສາເພື່ ອຕອບສະໜອງການທໍາງານທີ່ດີກວ່າຂອງ ອ້າຍ/ເອື້ອຍ (ກະຣຸນາວົງອ້ອມໃສ່ຕົວເລກທີ່ໃກ້ຄຽງກັບຄວາມເຫັນຂອງອ້າ ຍ/ເອື້ອຍ) ທັງໝົດບ ບໍ່ຈໍາເປັນ ປົກກະຕິ ຈໍາເປັນຫຼ ຈໍາເປັນທັ ໍ່ຈໍາເປັນ 15 ອ້າຍ/ເອື້ອນ ຫຼາຍ າຍ ງໝົດ ປະເມີນຄືແນວໃດຕໍ່ລະບົບຄ່າຕອບແທນຂອງແຮງງານ (ຄ່າຕອບແທນແຮງງານ) ຂອງບໍລິສັດ ທັງໝົດບໍ ບໍ່ຍຸຕິທ ປົກກະຕິ ່ຍຸຕິທັມ ັມປານໃດ ມີຄວາມຍຸ ມີຄວາມຍ ຕິທັມຫຼາ ຍ ຸຕິທັມທ ັງໝົດ 16 ຕາມ ອ້າຍ/ເອື້ອຍ, ລະບົບຄ່າຕອບແທນແຮງງານ (ຈ່າຍຄ່າຕອບແທນແຮງງານ) ຂອງບໍລິສັດ ໄດ້ປະຕິບັດໂດຍອີງໃສ່ຜົນຂອງການທໍາງານ ຫຼື ບໍ ? ທັງໝົດ ບໍ່ໄດ້ອ ປົກກະຕິໄດ ສ່ວນຫຼາຍ ທັງໝົດ ້ອີງໃສ່ ແມ່ນໄດ້ອ ແມ່ນໄດ້ ີງໃສ່ ບໍ່ໄດ້ອີງ ີງໃສ່ ທັງໝົດ ໃສ່ ອີງໃສ່ 17 ຖ້າມີໂອກາດຍ້າຍໄປບໍລິສັດອື່ນ ເພື່ອຄ່າຕອບແທນທີ່ສູງກວ່າ ອ້າຍ/ເອື້ອຍ ມີຄວາມຕັ້ງໃຈຍ້າຍ ໄປບໍລິສັດນັ້ນ ຫຼື ບໍ ? • ມີ • ບໍ ່ • ບໍ່ມີຄໍ າເຫັນ 18 ອ້າຍ/ເອື້ອຍ ຕີລາຄາຄືແນວໃດຕໍ່ສິ່ງແວດລ້ອມການທໍາງານສະຖານທີ່ ອ້າຍ/ເອື້ອຍ ທໍາງານ ? • ດີ • ຍັງບໍ່ ທັນດີ • ບໍ່ມີຄໍ າເຫັນ ຖ້າ ”ຍັງບໍ່ທັນດີ” ຕາມ ອ້າຍ/ເອື້ອຍ ຄິດວ່າ ຈຸດໃດທີ່ຍັງບໍ່ທັນດີ ? (ອາດຈະເລືອກເອົາຫຼາຍກວ່າໜຶ່ງ) • ຂາດການຊ່ອຍເຫຼືອເຊິ່ງກັນແລະກັນລະຫວ່າງສະມາຊິກໃນບໍລິ ສັດ • ຂາດຄວາມສາມັກຄີພາຍໃນ • ການນໍາມີຄວາມສົນໃຈນ້ອຍຕໍ່ພະນັກງານກໍາມະກອນພາຍໃນບໍລ ິສັດ • ການປະເມີນ (ຕີລາຄາ) ກໍ່ໃຫ້ເກີດຄວາມໝົດສັດທາ ການທໍາງານບໍ່ຍຸຕິທັມ, • ອື່ນໆ (ຂຽນສະເພາະ) • ອື່ນໆ (ຍົກເອົາສະເພາະ) ບັນດາຂໍ້ມູນສ່ວນບຸກຄົນ ເພດ: ຊາຍ ຍິງ ສະຖານະພາບການສົມຣົດ: ຍັງບໍ່ມີຄອບຄົວ ມີຄອບຄົວແລ້ວ ອາຍຸ: ນ້ອຍກວ່າ 30 ປີ 30-40 ປີ ຫຼາຍກວ່າ 50 ປີ ຕໍາແໜ່ງ: • ພະນັກງານ • ຫົວໜ້າໜ່ວຍງານ • ພະນັກງານຄຸ້ມຄອງລະດັບຫ້ອງການ • ພະນັກງານຄຸ້ມຄອງໂຮງງານ • ພະນັກງານຄຸ້ມຄອງຢູ່ບັນດາສາຂາ • ພະນັກງານອື່ນ ອ້າຍ/ເອື້ອຍ ໄດ້ທໍາງານຢູ່ໃນຕໍາແໜ່ງງານປະຈຸບັນ ມາດົນນານທີ່ສຸດຈັກປີ • ນ້ອຍກວ່າ ປີ • ແຕ່ ປີ - ປີ • ແຕ່ 10 ປີ - 15 ປີ • ແຕ່ 16 ປີ - 20 ປີ • ຫຼາຍກວ່າ 20 ປີ ຂຶ້ນໄປ ດ້ວຍຄວາມຈິງໃຈຂໍຂອບໃຈຄວາມຮ່ວມມືຂອງ ອ້າຍ/ເອື້ອຍ Phiếu ñiều tra (Dịch) §Ó gióp cho c«ng t¸c nghiªn cøu vÒ Qu¶n trÞ nguån nh©n lùc cña Tæng c«ng ty §iÖn lùc Lµo vµ ®−a c¸c biÖn ph¸p ®Èy m¹nh c«ng t¸c nµy, nhãm nghiªn cøu thùc hiÖn ®iÒu tra th«ng qua b¶ng hái nµy RÊt mong anh/chÞ céng t¸c b»ng c¸ch tr¶ lêi c¸c c©u hái sau ®©y Anh/chị hiểu biết nhiệm vụ và trách nhiệm liên quan đến công việc cña m×nh nh− thÕ nµo? (Xin h7y khoanh trßn vµo sè gÇn nhÊt víi ý kiÕn cña anh/chÞ) Hoµn toµn kh«ng râ rµng Kh«ng râ rµng l¾m B×nh th−êng Kh¸ râ rµng Hoµn toµn râ rµng Mức độ rõ ràng thông tin liên quan đến công việc mà Tổng công ty đs cung cÊp cho anh/chÞ (Xin h7y khoanh trßn vµo sè gÇn nhÊt víi ý kiÕn cña anh/chÞ) Hoµn toµn kh«ng râ rµng Kh«ng râ rµng l¾m B×nh th−êng Kh¸ râ rµng Hoµn toµn râ rµng Tổng công ty có tiến hành đánh giá kết thực công việc cán công nhân viªn c¬ quan hay kh«ng? ρ Cã ρ Kh«ng Nếu có, chu kỳ đánh giá là bao nhiêu lâu lần? ρ th¸ng ρ th¸ng ρ th¸ng ρ 12 th¸ng ρ Kh¸c (xin hsy nªu cô thÓ) Nhận xét anh/chị mức độ công hệ thống đánh giá mà Tổng công ty áp dông (Xin h7y khoanh trßn vµo sè gÇn nhÊt víi ý kiÕn cña anh/chÞ) Hoµn toµn kh«ng c«ng b»ng Ýt c«ng b»ng C«ng b»ng Kh¸ c«ng b»ng Hoµn toµn c«ng b»ng 5 Mục đích việc đánh giá thực công việc Tổng công ty: (có thể đánh dấu vµo h¬n mét lùa chän) ρ Tr¶ l−¬ng ρ Ra định đào tạo, phát triển ρ Ra định thăng tiến ρ Ra định th−ởng, phạt ρ Kh¸c (xin hsy nªu cô thÓ ) Trong năm tới, công việc anh/chị thay đổi mức độ nào? (Xin h7y khoanh tròn vµo sè gÇn nhÊt víi ý kiÕn cña anh/chÞ) Hoµn toµn thay đổi Thay đổi ít kh«ng Thay đổi võa ph¶i Thay đổi khá nhiÒu Thay đổi hoàn toµn Khả thích nghi anh/chị với thay đổi liên quan đến công việc th©n (Xin h7y khoanh trßn vµo sè gÇn nhÊt víi ý kiÕn cña anh/chÞ) Hoµn toµn kh«ng thÝch nghi Khã thÝch nghi B×nh th−êng Kh¸ thÝch nghi Hoµn toµn thÝch nghi Anh/chị có sắn sàng chuẩn bị để thích nghi với thay đổi liên quan đến công việc kh«ng? ρ Kh«ng cã ý kiÕn ρ Hoµn toµn kh«ng chuÈn bÞ ρ Cã chuÈn bÞ Nếu có chuẩn bị, anh chị dự định làm gì? (xin hsy nêu cụ thể) Mức độ ổn định công việc mà anh/chị đảm nhận (Xin h7y khoanh tròn vào sè gÇn nhÊt víi ý kiÕn cña anh/chÞ) Hoµn toµn không ổn định ít ổn định B×nh th−êng Khá ổn định Hoµn toµn æn định 10 Theo anh/chị, để đáp ứng đ−ợc yêu cầu công việc t−ơng lai, thân cần phải bổ sung thêm kiến thức và kỹ gì?(có thể đánh dấu vào lựa chọn) ρ Kü n¨ng, kiÕn thøc chuyªn m«n ρ Kü n¨ng lµm viÖc theo nhãm ρ TiÕng Anh ρ Kü n¨ng sö dông m¸y vi tÝnh ρ Kỹ đàm phán ρ Kü n¨ng giao tiÕp ρ Kỹ giải vấn đề ρ Kü n¨ng qu¶n lý ρ Kh¸c (xin hsy nªu cô thÓ) 11 Mức độ phù hợp chuyên ngành mà anh/chị đ−ợc đào tạo với công việc b¶n th©n (Xin h7y khoanh trßn vµo sè gÇn nhÊt víi ý kiÕn cña anh/chÞ) Hoµn toµn kh«ng phï hîp Ýt phï hîp B×nh th−êng Kh¸ phï hîp Hoµn toµn phï hîp 12 Mức độ cần thiết phải nâng cao trình độ học vấn để đáp ứng yêu cầu công việc tốt cña anh/chÞ (Xin h7y khoanh trßn vµo sè gÇn nhÊt víi ý kiÕn cña anh/chÞ) Hoµn toµn kh«ng cÇn thiÕt Kh«ng cÇn thiÕt l¾m B×nh th−êng Kh¸ cÇn thiÕt Hoµn toµn cÇn thiÕt 13 Anh/chị đánh giá nh− nào hệ thông thù lao lao động (trả công lao động) Tæng c«ng ty Hoµn toµn kh«ng c«ng b»ng Kh«ng c«ng b»ng l¾m B×nh th−êng Kh¸ c«ng b»ng Hoµn toµn c«ng b»ng 14 Theo anh/chị hệ thống thù lao lao động (trả công lao động) Tổng công ty đs đ−ợc thùc hiÖn dùa trªn kÕt qu¶ thùc hiÖn c«ng viÖc hay ch−a? Hoµn toµn kh«ng dùa vµo Kh«ng hoµn toµn dùa vµo Cã dùa vµo PhÇn lín dùa vµo Hoµn toµn dùa vµo 15 Nếu có hội chuyển sang công ty khác để có mức thù lao khá anh/chị có ý định chuyển sang công ty đó hay không? *cã *kh«ng *Kh«ng cã ý kiÕn 16 Anh chị đánh giá nh− nào Môi tr−ờng làm việc đơn vị nơi anh chị công tác? *Tèt *Ch−a tèt *Kh«ng cã ý kiÕn NÕu “ Ch−a tèt” th× theo anh chÞ ®©u lµ nh÷ng ®iÓm ch−a tèt? Cã thÓ cã nhiÒu lùa chän • ThiÕu sù quan t©m hç trî lÉn gi÷a c¸c thµnh viªn c¬ quan • ThiÕu ®oµn kÕt néi bé • Lsnh đạo ít quan tâm tới cán nhân viên quan • §¸nh gi¸ c«ng viÖc kh«ng c«ng b»ng, t¹o sù mÊt tin t−ëng • Kh¸c: (viÕt cô thÓ): • Kh¸c (nªu cô thÓ) Những thông tin cá nhân Giíi tÝnh : ρ Nam ρ N÷ Tình trạng hôn nhân: ρ Ch−a có gia đình ρ <30 Tuæi: ρ 30 – 40 ρ Có gia đình ρ 40-50 ρ >50 Chøc vô c«ng t¸c: • Nh©n viªn • Tæ tr−ëng • C¸n bé qu¶n lý cÊp phßng • C¸n bé qu¶n lý nhµ m¸y • C¸n bé qu¶n lý ë c¸c chi nh¸nh • C¸n bé kh¸c Anh/chÞ ®7 lµm viÖc nhiÒu nhÊt lµ bao nhiªu n¨m ë vÞ trÝ c«ng viÖc hiÖn t¹i • • • • • D−íi n¨m Tõ n¨m - n¨m Tõ 10 n¨m – 15 n¨m Tõ 16 n¨m – 20 n¨m > 20 n¨m Xin ch©n thµnh c¶m ¬n sù hîp t¸c cña anh/chÞ! PHỤ LỤC 2: TỔNG HỢP KẾT QUẢ ðIỀU TRA (Số phiếu phát tra 150, số phiếu thu hợp lệ 120) – Dưới ñây là bảng số liệu ñược tổng hợp phần mềm Excel Câu 1: Hiểu biết nhiệm vụ và trách nhiệm Phương án lựa Hoàn toàn không Không rõ ràng Hoàn toàn Tổng số Bình thường Khá rõ ràng rõ ràng phiếu chọn rõ ràng Số lượt lựa 19 51 30 13 120 chọn ðiểm tương ứng Câu 2: Mức ñộ rõ ràng thông tin công việc (ñược tổng công ty cung cấp) Phương án lựa Hoàn toàn không Không rõ ràng Hoàn toàn Tổng số Bình thường Khá rõ ràng chọn rõ ràng rõ ràng phiếu Số lượt lựa 18 56 29 12 120 chọn ðiểm tương ứng Câu 3: Công ty tiến hàng ñánh giá kết thực công việc cán công nhân viên Phương án lựa Có Không Tổng số phiếu chọn Số lượt lựa 82 38 120 chọn tháng tháng tháng 42 12 tháng 50 ðiểm trung bình 2.5 ðiểm trung bình 2.4 Câu 4: ðộ công hệ thống ñánh giá mà tổng công ty áp dụng Phương án lựa Hoàn toàn không Hoàn toàn Tổng số Ít công Bình thường Khá công chọn công công phiếu Số lượt lựa 18 51 32 12 120 chọn ðiểm tương ứng Câu 5: Quan ñiểm mục ñích việc ñánh giá công việc Ra ñịnh Ra ñịnh Ra ñịnh Tổng số Phương án lựa Trả lương Khác chọn ñào tạo thăng tiến thưởng, phạt phiếu Số lượt lựa 40 10 31 35 120 chọn STT ðiểm trung bình 2.5 Câu 6: Mức ñộ thay ñổi công việc năm tới Phương án lựa Hoàn toàn không Thay ñổi vừa Thay ñổi khá Thay ñổi Tổng số Thay ñổi ít chọn thay ñổi phải nhiều hoàn toàn phiếu Số lượt lựa 10 19 58 26 120 chọn ðiểm tương ứng Câu 7: Khả thích nghi ñối với thay ñổi liên quan ñến công việc thân ðiểm trung bình Phương án lựa Hoàn toàn không Hoàn toàn Tổng số Khó thích nghi Bình thường Khá thích nghi chọn thích nghi thích nghi phiếu Số lượt lựa 12 19 44 30 15 120 chọn ðiểm tương ứng ðiểm trung bình 3.0 3.1 Câu 8: Mức ñộ sẵn sàng chuẩn bị ñể thích nghi với thay ñổi liên quan ñến công việc Hoàn toàn không chuẩn Tổng số phiếu bị Phương án lựa Không có ý kiến Có chuẩn bị chọn Số lượt lựa chọn 44 64 12 120 Dự ñịnh chuẩn bị Học tập ñể bồi dưỡng thêm kiến thức Câu 9: Mức ổn ñịnh công việc ñang ñảm nhận Phương án lựa Hoàn toàn không Hoàn toàn Tổng số ðiểm trung Ít ổn ñịnh Bình thường Khá ổn ñịnh chọn ổn ñịnh ổn ñịnh phiếu bình Số lượt lựa 20 52 37 120 3.9 chọn ðiểm tương ứng Câu 10: Kỹ cần thiết ñể ñáp ứng yêu cầu công việc tương lai Phương án lựa Kỹ kiến Kỹ làm Kỹ sử Kỹ Kỹ Kỹ giải Tiếng anh chọn thức chuyên môn việc theo nhóm dụng máy tính ñàm phán giao tiếp vấn ñề Số lượt lựa 67 25 45 10 34 chọn Số thứ tự ưu tiên lựa chọn Câu 11: Mức ñộ phù hợp chuyên ngành ñào tạo và công việc Phương án lựa Hoàn toàn không chọn phù hợp Số lượt lựa 14 chọn ðiểm tương ứng Ít phù hợp Bình thường Khá phú hợp Hoàn toàn Tổng số phù hợp phiếu 23 39 28 16 120 ðiểm trung bình 3.1 Câu 12: Mức cần thiết phải nâng cao trình ñộ học vấn ñể ñáp ứng yêu cầu công việc Phương án lựa Hoàn toàn không Hoàn toàn Tổng số Không cần thiết Bình thường Khá cần thiết chọn cần thiết cần thiết phiếu Số lượt lựa 21 54 32 120 chọn ðiểm tương ứng ðiểm trung bình 3.8 Câu 13: đánh giá hệ thống thù lao lao ựộng Phương án lựa Hoàn toàn không Không công Hoàn toàn Tổng số Bình thường Khá công chọn công bằng công phiếu Số lượt lựa 42 54 120 chọn ðiểm tương ứng Câu 14: Hệ thống thù lao lao ñộng có dựa trên kết thực công việc hay chưa Phương án lựa Hoàn toàn không Không hoàn Phần lớn dựa Hoàn toàn Tổng số Có dựa vào chọn dựa vào toàn dựa vào vào dựa vào phiếu Số lượt lựa 21 53 30 11 120 chọn ðiểm tương ứng ðiểm trung bình 2.7 ðiểm trung bình 2.4 Câu 15: Chuyển công ty ñược trả mức lương cao Phương án lựa chọn Số lượt lựa chọn Có Không 38 74 Không có ý Tổng số phiếu kiến 120 Câu 16: đánh giá môi trường làm việc Phương án lựa chọn Số lượt lựa chọn Tốt Chưa tốt 35 61 Không có ý Tổng số phiếu kiến 24 120 19Thiếu quan tâm hỗ trợ lẫn các thành viên quan 17Thiếu đồn kết nội 34Lãnh ñạo ít quan tâm tới cán nhân viên quan 21đánh giá công việc không công bằng, tạo tin tưởng 0Khác