Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH E-top Việt Nam: Luận văn thạc sĩ

Căn cứ vào nhu cầu sử dụng lao động thực tế tại các bộ phận báo về, Phòng Hành chính tổng hợp số lƣợng cần cầu tuyển mới sử dụng lao động. Các đơn vị cơ sở lập nhu cầu nhân sự và có bả[r]

TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU -

HOÀNG THỊ PHƢƠNG LAN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY TNHH E-TOP VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số ngành: 8340101

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS Nguyễn Quang Vinh

-

HOÀNG THỊ PHƢƠNG LAN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY TNHH E-TOP VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số ngành: 8340101

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS Nguyễn Quang Vinh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan luận văn “Một số giải pháp nâng cao hiệu công tác quản trị nguồn nhân lực công ty TNHH E-Top Việt Nam” nghiên cứu tơi Ngồi trừ tài liệu tham khảo đƣợc trích dẫn luận văn này, cam đoan nội dung luận văn chƣa đƣợc công bố đƣợc sử dụng để nhận cấp nơi khác, trừ tài liệu tham khảo đƣợc trích dẫn luận văn Những sản phẩm/nghiên cứu nhà khoa học, tiến sĩ đƣợc sử dụng luận văn đƣợc trích dẫn theo quy định Luận văn chƣa đƣợc nộp để nhận cấp trƣờng đại học sở đào tạo khác

Bà Rịa - Vũng Tàu, ngày … tháng 10 năm 2019

Ngƣời thực luận văn

LỜI CẢM ƠN

Xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu Trƣờng Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu giảng viên tham gia giảng dạy giúp đỡ, tạo điều kiện trình học tập thực đề tài luận văn tốt nghiệp Xin có lời cảm ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Nguyễn Quang Vinh tận tình hƣớng dẫn tác giả thực hoàn thành đề tài nghiên cứu Và cuối cùng, xin trân thành cảm ơn Ban Giám đốc đồng nghiệp Công ty TNHH E-Top Việt Nam, bạn học viên lớp MBA17K4 chƣơng trình Cao học Quản trị kinh doanh trƣờng Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu gia đình tạo điều kiện, giúp đỡ, động viên suốt trình học tập thực đề tài luận văn tốt nghiệp Trƣờng Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu

Bà Rịa - Vũng Tàu, ngày … tháng 10 năm 2019 Ngƣời thực luận văn

TÓM TẮT

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT iii

MỤC LỤC iv

DANH MỤC HÌNH VẼ viii

DANH MỤC BẢNG BIỂU ix

DANH SÁCH CHỮ VIẾT TẮT x

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Lý chọn đề tài

2 Mục tiêu nghiên cứu

3 Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu

4 Phƣơng pháp nghiên cứu

6 Điểm ý nghĩa khoa học đề tài

7 Kết cấu luận văn

CHƢƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN 4

1.1 Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nhân lực nguồn nhân lực

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

1.1.3 Mục tiêu nhiệm vụ quản trị nguồn nhân lực

1.1.4 Vai trò quản trị nguồn nhân lực

1.2 Các chức quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Chức thu hút

1.2.2 Chức đào tạo phát triển

1.2.3 Chức trì

1.3 Nội dung cơng tác quản trị nguồn nhân lực

1.3.1 Số lƣợng cấu nguồn nhân lực

1.3.2 Thu hút nguồn nhân lực

1.3.4 Phân tích cơng việc

1.3.5 Tuyển dụng nhân

1.3.6 Định hƣớng nghề nghiệp 10

1.3.7 Đào tạo Phát triển 10

1.3.8 Tiền lƣơng Phúc lợi 11

1.4 Các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực 11

1.4.1 Các yếu tố từ môi trƣờng bên ngồi 11

1.4.2 Các yếu tố từ mơi trƣờng bên 13

1.5 Những yếu tố đặc thù nguồn nhân lực ngành Dệt may Việt Nam 14

1.5.1 Đặc điểm dịch vụ ngành Dệt may Việt Nam 14

1.5.2 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh ngành May 14

1.5.3 Các đặc điểm nguồn nhân lực ngành May 15

1.6 Tổng quan nghiên cứu liên quan 15

TÓM TẮT CHƢƠNG 17

CHƢƠNG THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH E-TOP VIỆT NAM 18

2.1 Giới thiệu công ty TNHH E-Top Việt Nam 18

2.1.1 Thơng tin chung 18

2.1.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh 19

2.1.3 Tổ chức máy 21

2.2 Công tác quản trị nguồn nhân lực E-Top Việt Nam 23

2.2.1 Hiện trạng nguồn nhân lực 23

2.2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực E-Top Việt Nam 31

2.2.3 Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực E-Top Việt Nam 44

2.2.4 Đánh giá chung quản trị nguồn nhân lực E-Top Việt Nam 46

TÓM TẮT CHƢƠNG 49

3.1 Chiến lƣợc phát triển chung E-Top Việt Nam tƣơng lai 50

3.2 Tham khảo ý kiến giải pháp đề xuất từ chuyên gia 51

3.2.1 Công tác tuyển dụng 53

3.2.2 Công tác tiền lương, tiền thưởng 54

3.2.3 Công tác phúc lợi 55

3.2.4 Công tác đào tạo 56

3.2.5 Công tác khen thƣởng kỷ luật 61

3.2.6 Quan hệ đồng nghiệp 62

3.2.7 Môi trƣờng làm việc 63

TÓM TẮT CHƢƠNG 65

KẾT LUẬN 66

TÀI LIỆU THAM KHẢO 67

PHỤ LỤC 68

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1 Trụ sở Cơng ty TNHH E-Top Việt Nam 19

Hình 2.2: Sản phẩm minh họa E-Top Việt Nam 19

Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức E-Top Việt Nam 21

Hình 2.4: Số lƣợng ngƣời lao động E-Top Việt Nam giai đoạn 2014-2017 23

Hình 2.5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi E-Top Việt Nam 12/2017 24

Hình 2.6: Cơ cấu lao động theo giới tính E-Top Việt Nam 12/2017 25

Hình 2.7: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn E-Top Việt Nam 12/2017 27

Hình 2.8: Cơ cấu lao động theo đơn vị làm việc E-Top Việt Nam 12/2017 27

Hình 2.9: Cơ cấu lao động theo gián tiếp – trực tiếp E-Top Việt Nam 12/2017 28

Hình 2.10: Thâm niên công tác ngƣời lao động E-Top Việt Nam 12/2017 29

Hình 2.11: Biến động nhân E-Top Việt Nam giai đoạn 2014-2017 30

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Doanh thu E-Top Việt Nam giai đoạn 2014 – 2017 (triệu đồng) 20

Bảng 2.2: Biến động lao động doanh thu E-Top Việt Nam 2014-2017 20

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo tuổi giới tính E-Top Việt Nam 12/2017 24

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ E-Top Việt Nam 12/2017 26

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ E-Top Việt Nam 12/2017 28

Bảng 2.6: Số lƣợng lao động biến động E-Top Việt Nam giai đoạn 2014-2017 29 Bảng 2.7: Các bƣớc hoạch định nguồn nhân lực E-Top Việt Nam 31

Bảng 2.8: Thu nhập bình quân ngƣời lao động E-Top Việt Nam 2014-2017 41

DANH SÁCH CHỮ VIẾT TẮT

E-Top VN : Công ty TNHH E-Top Việt Nam

NLĐ : Ngƣời lao động

NNL : Nguồn nhân lực

WTO : Tổ chức thƣơng mại giới

SXKD : Sản xuất kinh doanh

DN : Doanh nghiệp

QTNNL : Quản trị nguồn nhân lực

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý chọn đề tài

Cơng tác quản trị chiếm vị trí quan trọng kinh tế thị Sự phát triển tổ chức hay doanh nghiệp yếu tố nhƣ tài chính, khoa học kỹ thuật, nhà quản trị phải biết vận dụng phát huy yếu tố ngƣời (Nguồn nhân lực) Thực tế cho thấy dù có thay đổi sâu sắc ngƣời ln trung tâm, yếu tố quan trọng doanh nghiệp Do đó, cơng tác quản lý nhân đóng vai trò quan trọng, tạo sức mạnh phát triển doanh nghiệp Tuy nhiên, công việc dễ dàng u cầu hài hịa lợi ích ngƣời sử dụng lao động ngƣời lao động, hiệu trình tuyển dụng, thu hút, đào tạo phát triển đội ngũ nhƣ khéo léo việc xây dựng tính đoàn kết doanh nghiệp Trong kinh tế thị trƣờng với mn vàn khó khăn, thách thức định cho tồn doanh nghiệp nguồn nhân lực doanh nghiệp đó, đặc biệt ngành Dệt may Việt Nam cần tới lực lƣợng lớn lao động

sản phẩm may mặc thời trang E-Top Việt Nam không nằm ngoại lệ việc ảnh hƣởng Với số lƣợng ngƣời lao động cần thiết để trì phát triển cơng ty cần khoảng 6.000 - 7.000 ngƣời nên việc quản trị nguồn nhân lực đạt hiệu suất lao động ngƣời thực vấn đề cần thiết cho phát triển Cơng ty Đây lý em thực đề tài nghiên cứu “Một số giải pháp nâng cao hiệu công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty TNHH E-Top Việt Nam”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Trên sở hệ thống hóa sở lý luận quản trị nguồn nhân lực, đánh giá, phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực Công ty TNHH E-Top Việt Nam (sau gọi E-Top VN); với nhận xét đánh giá kết đạt đƣợc, nhƣ khó khăn, hạn chế Từ đó, đề xuất số số giải pháp nâng cao hiệu quản trị nguồn nhân lực Công ty thời gian tới

3 Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu

Đối tƣợng nghiên cứu đề tài hoạt động thuộc công tác quản trị nguồn nhân lực Cơng ty TNHH E-Top Việt Nam có địa Khu công nghiệp Mỹ Xuân A2, thị xã Phú Mỹ, tỉnh Bà Rịa -Vũng Tàu

Phạm vi nghiên cứu đề tài hoạt động thuộc công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty TNHH E-Top Việt Nam giai đoạn 2014-2017

4 Phƣơng pháp nghiên cứu

5 Kết đạt đƣợc

Đề tài thực sẽ: 1) Làm rõ đƣợc thực trạng quản trị nguồn nhân lực E-Top VN với thành tồn tại, 2) Đề xuất đƣợc số giải pháp nhằm nâng cao hiệu công tác quản trị nguồn nhân lực E-Top VN

6 Điểm ý nghĩa khoa học đề tài

Đây đề tài công tác quản trị nguồn nhân lực E-Top VN, kiến nghị, giải pháp có tính khả thi, vận dụng vào thực tế cơng tác quản trị nguồn nhân lực E-Top VN thời gian tới

7 Kết cấu luận văn

Luận văn có kết cấu chƣơng, đó:

CHƢƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nhân lực nguồn nhân lực

Theo Begg, Fischer Dornbusch (2009) “Nguồn nhân lực tồn trình độ chun mơn mà ngƣời tích lũy đƣợc, có khả đem lại thu nhập tƣơng lai” Cũng giống nhƣ nguồn nhân lực vật chất, nguồn nhân lực kết đầu tƣ khứ với mục đích tạo thu nhập tƣơng lai Theo nhà nghiên cứu Trần Kim Dung (2011) “Nguồn nhân lực doanh nghiệp đƣợc hình thành sở cá nhân có vai trò khác đƣợc liên kết với theo mục tiêu định Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác doanh nghiệp chất ngƣời…” Theo tác giả Nguyễn Thanh (2012) nguồn nhân lực là: “Tổng thể sức dự trữ, tiềm năng, lực lƣợng thể sức mạnh tác động ngƣời việc cải tạo tự nhiên, cải tạo xã hội”

sự hiểu biết, tiếp thu kiến thức, tài năng, khiếu nhƣ quan điểm, lòng tin, nhân cách ngƣời

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực theo lý thuyết phát triển theo nghĩa rộng đƣợc hiểu nhƣ nguồn lực ngƣời quốc gia, vùng lãnh thổ, ngành phận nguồn lực có khả huy động để tham gia vào trình kinh tế - xã hội, nhƣ nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính, có nhiều khái niệm quản trị nguồn nhân lực “Quản trị nhân lực tổng hợp hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, trì, phát triển sử dụng có hiệu yếu tố ngƣời tổ chức nhằm đạt đƣợc mục tiêu chung Công ty” ; “Quản trị nguồn nhân lực hệ thống triết lý, sách hoạt động chức thu hút, đào tạo - phát triển trì ngƣời tổ chức nhằm đạt đƣợc kết tối ƣu cho tổ chức lẫn nhân viên” (Trần Kim Dung, 2016) Công tác quản trị nguồn nhân lực tất hoạt động, sách định quản trị liên quan có ảnh hƣởng đến mối quan hệ doanh nghiệp ngƣời lao động doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực bao gồm hoạt động đƣợc thiết kế để cung cấp điều phối nguồn lực ngƣời tổ chức (Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright, 2003)

Tất khái niệm có chung đích làm để sử dụng ngƣời cách có hiệu mang lại lợi ích tối đa cho tổ chức nhƣ thân ngƣời lao động

1.1.3 Mục tiêu nhiệm vụ quản trị nguồn nhân lực

đoạn ngƣời lao động chuẩn bị nghỉ việc, rời khỏi tổ chức, doanh nghiệp (Trần Kim Dung (2011)

1.1.4 Vai trò quản trị nguồn nhân lực

Theo Huy Hƣơng (2008) ngƣời vai trị chủ thể hoạt động doanh nghiệp, tổ chức việc phát huy đƣợc yếu tố ngƣời hay không định kết hoạt động Doanh nghiệp, tổ chức Xuất phát từ tầm quan trọng ngƣời hoạt động doanh nghiệp, tổ chức mà quản trị nguồn nhân lực có vai trị đặc biệt Những vai trị thể cụ thể việc góp phần phát huy lực làm việc ngƣời mức độ triệt để hiệu Ở điều kiện bình thƣờng, ngƣời phát huy nỗ lực làm việc mức độ trung bình, nhiên đƣợc sử dụng khích lệ đóng ngƣời phát huy lực làm việc mức cao nhất, chí tạo sáng kiến thành mà bình thƣờng họ khơng nghĩ tới Quản trị nguồn nhân lực định việc thành công hay thất bại doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực hoạt động tảng để triển khai hoạt động quản trị khác Theo tác giả Bùi Quang Xuân quản trị nguồn nhân lực lĩnh vực chủ yếu quản trị doanh nghiệp Tầm quan trọng quản trị nguồn nhân lực ngày tăng toàn giới thập kỷ gần hầu hết doanh nghiệp phải đối đầu với cạnh tranh gay gắt thị trƣờng, vật lộn với suy thoái kinh tế đáp ứng nhu cầu ngày cao ngƣời lao động Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp nhà quản trị nâng cao kỹ giao tiếp, động viên, thúc đẩy ngƣời lao động đánh giá ngƣời lao động xác, phối hợp hài hồ mục tiêu tổ chức mục tiêu cá nhân, nâng cao chất lƣợng hiệu tổ chức đƣa chiến lƣợc ngƣời trở thành phận hữu chiến lƣợc kinh doanh doanh nghiệp

1.2 Các chức quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Chức thu hút

thể tuyển đƣợc ngƣời cho việc, trƣớc hết doanh nghiệp phải vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh thực trạng sử dụng lao động doanh nghiệp nhằm xác định đƣợc công việc cần tuyển thêm ngƣời (Trần Kim Dung, 2006)

1.2.2 Chức đào tạo phát triển

Nhóm chức đào tạo phát triển trọng việc nâng cao lực lao

động, đảm bảo cho lao động doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt cơng việc đƣợc giao tạo điều kiện cho lao động đƣợc phát triển tối đa lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chƣơng trình hƣớng nghiệp đào tạo cho lao động nhằm xác định lực thực tế lao động giúp lao động làm quen với công việc doanh nghiệp Đồng thời, doanh nghiệp thƣờng lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện đào tạo lại lao động có thay đổi nhu cầu sản xuất kinh doanh quy trình cơng nghệ, kỹ thuật Nhóm chức đào tạo, phát triển thƣờng thực hoạt động hƣớng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ thực hành cho cơng nhân, bồi dƣỡng nâng cao trình độ lành nghề cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán quản lý lao động chuyên môn (Trần Kim Dung, 2006)

1.2.3 Chức trì

Nhóm chức trọng đến việc trì sử dụng có hiệu nguồn lực doanh nghiệp Nhóm chức gồm hai chức nhỏ kích thích, động viên lao động trì, phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp doanh nghiệp Do vậy, để làm tốt công tác quản trị nguồn nhân lực phải có kết hợp mật thiết ba chức thu hút, đào tạo phát triển, trì nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, 2006)

1.3 Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực

1.3.1 Số lượng cấu nguồn nhân lực

tránh thừa thiếu nhân lực phận toàn tổ chức thể phát triển nguồn nhân lực Cơ cấu nhân lực có ảnh hƣởng nhiều đến phát triển nguồn nhân lực Trong số đơn vị tổ chức cấu nhân lực đƣợc chia làm lớp: 1) Nhân lực trẻ: Có số lƣợng dồi nhƣng chất lƣợng nguồn nhân lực thấp, từ tạo sức ép việc làm dẫn đến thiếu việc làm thất nghiệp; 2) Nhân lực trung tuổi (có tính chất tƣơng đối ổn định): Có kỹ kinh nghiệm phù hợp cho phát triển doanh nghiệp; 3) Nhân lực cao tuổi: Nhân lực có sức lao động thấp, mức sống cao, khó đáp ứng việc phát triển doanh nghiệp Cơ cấu giới tính, cấu trình độ, cấu nghề nghiệp, v.v… tổ chức, doanh nghiệp phải đƣợc bố trí hợp lý theo tỷ lệ phù hợp để trình làm việc, hoạt động phận, tổ chức, doanh nghiệp đạt hiệu (Trần Kim Dung, 2011)

1.3.2 Thu hút nguồn nhân lực

Thu hút nguồn nhân lực trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lƣợng lao động với phẩm chất phù hợp cho cơng việc doanh nghiệp Để tuyển đƣợc ngƣời cho việc, trƣớc hết doanh nghiệp phải vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh thực trạng sử dụng lao động doanh nghiệp nhằm xác định đƣợc công việc cần tuyển thêm ngƣời (Trần Kim Dung, 2011)

1.3.3 Hoạch định nguồn nhân lực

Theo Trần Kim Dung (2011) hoạch định nguồn nhân lực trình nghiên cứu, xác định nhu cầu lực, đƣa sách thực chƣơng trình, họat động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất, kỹ phù hợp để thực cơng việc có suất, chất lƣợng hiệu cao Quy trình hoạch định nguồn nhân lực gồm bƣớc: 1) Dự báo nhu cầu nhân lực; 2) Đề sách; 3) Phối hợp với phận liên quan để thực kế hoạch nhân sự; 4) Kiểm tra, đánh giá

1.3.4 Phân tích cơng việc

phải có để thực tốt công việc đƣợc phân công Phân tích cơng việc q trình thu thập tƣ liệu đánh giá cách có hệt hống thơng tin quan trọng có liên quan đến cơng việc cụ thể tổ chức nhằm làm rõ chất công việc cụ thể: ngƣời lao động có nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hoạt động nào, phải thực thực nhƣ nào; máy móc thiết bị, công cụ đƣợc sử dụng; mối quan hệ đƣựơc thực hiện; điều kiện làm việc cụ thể; nhƣ yêu cầu kiến thức, kỹ khả mà ngƣời lao động cần phải có để thực cơng việc

Mục đích phân tích cơng việc để cung cấp thơng tin giúp việc tuyển chọn lao động, đƣa tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành nhiệm vụ, phục vụ đào tạo phát triển nhân sự, xác định chế độ đãi ngộ phù hợp Sau thu thập thông tin từ bảng câu hỏi, vấn đối tƣợng để bổ sung thơng tin cịn thiếu chƣa rõ Trên sở mô tả công việc để xây dựng nên tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại hình, sức khoẻ, tính cách ngƣời lao động phải đạt đƣợc thực cơng việc Bảng tiêu chuẩn gồm nội dung nhƣ: Yêu cầu trình độ chun mơn, văn hố, ngoại ngữ, tin học, kỹ khác theo yêu cầu cơng việc; Tuổi đời, sức khoẻ, hồn cảnh gia đình nhân viên; Kinh nghiệm cơng tác mà ngƣời lao động cần phải có; Các đặc điểm cá nhân khác liên quan đến công việc cụ thể Bản tiêu chuẩn cho chức danh làm sở cho việc tuyển chọn, bố trí xếp lao động theo yêu cầu công việc

1.3.5 Tuyển dụng nhân

lao động có tính chất định thành cơng hay thất bại tới công tác quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đƣợc lực lƣợng lao động đáp ứng đƣợc yêu cầu có đƣợc cấu lao động hợp lý với doanh nghiệp, đồng thời mang lại lợi ích cho doanh nghiệp, ngƣời lao động xã hội (Nguyễn Hữu Thân, 2006)

Tuyển dụng lao động việc thu nhập ngƣời có khả làm việc từ nhiều nguồn khác đến đăng ký, nộp đơn, tìm việc làm Trình tự cơng tác tuyển dụng gồm bƣớc bản: 1) Chuẩn bị tổ chức, tuyển dụng; 2) Thông báo tuyển dụng; 3) Thu thập, nghiên cứu xét duyệt hồ sơ xin việc ứng viên; 4) Kiểm tra sát hạch cách trực tiếp ứng viên; 5) Ra định tuyển dụng; 6) Thử thách lao động đƣợc tuyển dụng

1.3.6 Định hướng nghề nghiệp

Định hƣớng phát triển nghề nghiệp giúp phát khả nghề nghiệp ngƣời lao động, từ đƣa định lựa chọn nghề nghiệp đắn, định hƣớng đầu tƣ vào giáo dục, đào tạo xác, tiết kiệm Đồng thời định hƣớng phát triển nghề nghiệp giúp nhà quản trị tuyển dụng nhân viên có khiếu phù hợp với công việc, khai thác khả Nhà quản trị tiếp cận việc quản trị nguồn nhân lực cách sâu sát cá nhân, đồng thời đề chƣơng trình hoạt động định hƣớng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên qua hội thảo, cố vấn, cung cấp thơng tin tình hình thực công việc, tiêu chuẩn hội cho nhân viên phấn đấu (Trần Kim Dung, 2011)

1.3.7 Đào tạo Phát triển

dung chƣơng trình đào tạo dựa nhu cầu nhân lực tổ chức (về số lƣợng, chất lƣợng, cấu); 3) Xác định cung nguồn nhân lực (ở nguồn cung nội lẫn cung thị trƣờng) để cân đối cung - cầu nguồn nhân lực Từ đó, đề kế hoạch hành động cụ thể, nhƣ tuyển dụng thêm từ thị trƣờng (mở rộng quy mô nhân lực), đào tạo đội ngũ nội (nâng cao chất lƣợng nhân lực), hay bố trí ngƣời - việc

1.3.8 Tiền lương Phúc lợi

Các hình thức chủ yếu tiền lƣơng doanh nghiệp là: Trả lƣơng theo thời gian, trả lƣơng theo nhân viên trả lƣơng theo kết thực cơng việc, đó, trả lƣơng theo kết thực cơng việc hình thức tiền lƣơng có tác dụng kích thích mạnh mẽ nhân viên doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2011) Còn phúc lợi theo luật pháp quy định bao gồm: Các loại bảo hiểm xã hội, khoản trợ cấp ốm đau bệnh tật, trợ cấp tai nạn lao động, trợ cấp thai sản, trợ cấp việc, trợ cấp tử tuất, trợ cấp hƣu trí; Tiền lƣơng thời gian khơng làm việc: tiền lƣơng đƣợc lãnh lƣơng ngày lễ, ngày nghỉ hè, nghỉ phép thƣờng niên Bên cạnh cịn có phúc lợi cơng ty tự nguyện áp dụng Đó khoản phúc lợi khơng luật pháp quy định nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác gắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn; Đó chƣơng trình bảo hiểm y tế, chƣơng trình bảo vệ sức khoe, loại dịch vụ, chƣơng trình trả tiền trợ cấp độc hại trợ cấp nguy hiểm, loại trợ cấp khác (Trần Kim Dung, 2011)

1.4 Các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực

1.4.1 Các yếu tố từ mơi trường bên ngồi

và dân số quốc gia; yếu tố chủ yếu môi trƣờng vi mô yếu tố khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung ứng

Kinh tế Tình hình kinh tế thời kinh doanh ảnh hƣởng lớn đến hoạt động

quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt có biến động kinh tế, có hội chuyển hƣớng kinh doanh sang mặt hàng

Dân số, lực lượng lao động Tình hình phát triển dân số với lực lƣợng lao

động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngƣợc lại làm lão hóa đội ngũ lao động doanh nghiệp khan nguồn nhân lực

Chính trị, pháp luật pháp đoàn thể ảnh hƣởng đến quản lý nhân sự,

ràng buộc doanh nghiệp việc tuyển dụng, đãi ngộ ngƣời lao động: đòi hỏi giải tốt mối quan hệ lao động

Văn hóa - xã hội Đặc thù văn hóa - xã hội nƣớc, vùng ảnh

hƣởng không nhỏ đến quản trị nguồn nhân lực với nấc thang giá trị khác nhau, giới tính, đẳng cấp

Khoa học kỹ thuật công nghệ Sự phát triển khoa học, kỹ thuật công

nghệ đặt nhiều thách thức quản lý nhân sự; đòi hỏi tăng cƣờng việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, xếp lại lực lƣợng lao động thu hút nguồn nhân lực có kỹ cao

Khách hàng Là đối tƣợng mua sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp Việc

quản lý nhân viên cho vừa lòng khách hàng ƣu tiên Khơng có khách hàng tức khơng có việc làm, doanh thu định tiền lƣơng phúc lợi

Đối thủ cạnh tranh Đó canh tranh tài nguyên nguồn nhân lực, Doanh

nghiệp ln phải đối phó với việc phải biết thu hút, đào tạo, trì phát triển nhân dự, không để nhân tài vào tay đối thủ

Đối thủ tiềm ẩn Là yếu tố gián tiếp ảnh hƣởng đến chất lƣợng nguồn nhân

Nhà cung ứng Khả cung cấp nhà cung cấp có ảnh hƣởng đến việc

quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp, nguồn cung nhân lực tăng giảm chất lƣợng ảnh hƣởng đến chất lƣợng nguồn nhân lực doanh nghiệp

1.4.2 Các yếu tố từ môi trường bên

Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân (2006), yếu tố môi trƣờng vĩ mô bao gồm yếu tố nằm bên doanh nghiệp Cụ thể:

Tài Chế độ đãi ngộ thực thơng qua cơng cụ tài bao gồm

nhiều loại khác nhau: tiền lƣơng, tiền thƣởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi v.v… Chế độ đãi ngộ tài có vai trị đặc biệt quan trọng việc khuyến khích ngƣời lao động làm việc nhiệt tình, say mê, sáng tạo quan trọng gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Marketing Qua xúc tiến hoạt động marketing, doanh nghiệp đƣa mục

tiêu doanh số bán, điều ảnh hƣởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực với nhu cầu tuyển dụng đào tạo đƣợc đội ngũ bán hàng động, chuyên nghiệp để thực tốt đạt đƣợc mục tiêu doanh số bán hàng doanh nghiệp

Nghiên cứu phát triển Đây hoạt động điều tra doanh nghiệp

nhằm mục đích xem xét khả phát triển sản phẩm quy trình nhằm cải tiến sản phẩm quy trình Để thực tốt hoạt động này, doanh nghiệp cần phải tuyển dụng đào tạo đội ngũ cán bộ, chuyên gia giỏi chuyên sâu lĩnh vực cần nghiên cứu phát triển doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp Là hệ thống chuẩn mực tinh thần vật chất

quy định mối quan hệ, hành vi ứng xử tất thành viên tổ chức, phản ánh khứ định hình tƣơng lai cho tổ chức Văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hƣởng nhiều yếu tố nhƣ văn hóa xã hội, chiến lƣợc sách, phong cách lãnh đạo

Hệ thống thông tin doanh nghiệp Là hệ thống cung cấp thông tin cho

1.5 Những yếu tố đặc thù nguồn nhân lực ngành Dệt may Việt Nam

1.5.1 Đặc điểm dịch vụ ngành Dệt may Việt Nam

Đối với ngành Dệt may Việt Nam giai đoạn trƣớc năm 1998 giai đoạn hình thành định hình ngành giai đoạn kể từ năm 1998 giai đoạn phát triển rực rỡ ngành Dệt may Việt Nam với hàng loạt kiện mở rộng quan hệ hợp tác đầu tƣ giao thƣơng với quốc gia vùng lãnh thổ giới Ngành Dệt may ngành có kim ngạch xuất lớn thứ nƣớc, giải việc làm cho số lƣợng lớn ngƣời lao động (chiếm 20 % lao động khu vực công nghiệp gần 5% tổng lực lƣợng lao động nƣớc) Tuy nhiên, kim ngạch xuất từ doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc (FDI) Các doanh nghiệp FDI lĩnh vực sản xuất hàng may mặc chiếm khoảng 25% lƣợng nhƣng đóng góp tới 60% kim ngạch xuất Lợi nhuận mà doanh nghiệp Việt Nam đƣợc hƣởng từ công nghiệp dệt may chƣa lớn (chỉ chiếm khoảng 3% quy mô xuất khẩu) Vấn đề đặt doanh nghiệp nƣớc cần thay đổi phƣơng thức sản xuất quản lý doanh nghiệp đồng thời cần hỗ trợ từ phía nhà nƣớc để bứt phá trở thành cƣờng quốc lĩnh vực (Kinh tế Sài Gòn, 2017)

1.5.2 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh ngành May

May mảng có đóng góp quan trọng chuỗi giá trị dệt may Việt Nam với 80% tổng kim ngạch xuất Năm 2016, giá trị nguyên vật liệu đầu vào (vải) nhập lên đến 10,5 tỷ USD giá trị hàng may mặc xuất đạt 27,9 tỷ USD Vải đƣợc nhập chủ yếu từ Trung Quốc, Hàn Quốc, Đài Loan (chiếm 85% giá trị vải nhập khẩu), thị phần lần lƣợt 52%, 19%, 14% Nhƣ vậy, mảng may mặc Việt Nam phụ thuộc lớn vào Trung Quốc Ngành sản xuất hàng may mặc Việt Nam tham gia vào chuỗi giá trị tồn cầu cơng đoạn sản xuất, chủ yếu theo phƣơng thức CMT (65%) FOB (30%, FOB cấp 1: 20%, FOB cấp 2: 10%), thiếu khả cung cấp trọn gói nên giá trị gia tăng thấp (Kinh tế Sài Gòn, 2017)

Tuy nhiên tập trung vào gia công/sản xuất nên doanh nghiệp dệt may nƣớc chƣa tạo đƣợc chuỗi giá trị sản phẩm, dẫn đến tình trạng giá trị xuất lớn nhƣng giá trị thu thực tế khơng cao Ngồi ra, thiếu vè yếu khâu thiết kế, phụ thuộc vào nguyên phụ liệu nhập khẩu, suất lao động thấp khiến giá trị gia tăng sản phẩm dệt may Việt Nam thấp (Kinh tế Sài Gòn, 2017)

1.5.3 Các đặc điểm nguồn nhân lực ngành May

Về tình hình chung: Dệt may Việt Nam có khoảng 2,5 triệu lao động, theo dự toán tỷ USD xuất dệt may tăng thêm tạo 80.000 việc làm trực tiếp Với tình hình tăng trƣởng nhƣ nay, bình quân năm phải cần tới 100 ngàn lao động dự kiến đến năm 2025 số lao động tăng lên triệu

Về mặt kiến thức: Do hoạt động lĩnh vực may gia công nên khơng địi hỏi ngƣời lao động ngành May có kiến thức, cấp cao

Về lực: Có sức khoẻ, sáng tạo, cẩn thận, tỉ mỉ tuân thủ nghiêm ngặt qui trình chất lƣợng dịch vụ

Về trình độ chun mơn: Địi hỏi phải có chun mơn may, nắm bắt kỹ thuật, máy móc cơng nghệ may

Về số lƣợng: Ngành May Việt Nam cần số lƣợng ngƣời lao động lớn với tuổi đời trẻ (Thesaigontimes, 2014)

1.6 Tổng quan nghiên cứu liên quan

TÓM TẮT CHƢƠNG 1

Trong chƣơng 1, tác giả trình bày:

Khái quát sở lý thuyết chức quản trị nguồn nhân lực tầm quan trọng quản trị nguồn nhân lực

Các yếu tố môi trƣờng tác động ảnh hƣởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp

CHƢƠNG THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH E-TOP VIỆT NAM

2.1 Giới thiệu công ty TNHH E-Top Việt Nam

2.1.1 Thông tin chung

Công ty TNHH E-Top Việt Nam cơng ty TNHH thành viên có 100% vốn nƣớc

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 3501722393 cấp ngày 20/10/2010 Sở Kế hoạch Đầu tƣ tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu cấp

Giấy chứng nhận đầu tƣ số 492043000196 cấp lần đầu ngày 20/10/2010 Ban quản lý khu công nghiệp BR - VT cấp

Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH E-Top Việt Nam Tên giao dịch: E-TOP VIET NAM CO.LTD

Trụ sở chính: Lơ VII-2, Khu cơng nghiệp Mỹ Xuân A2, thị xã Phú Mỹ, tỉnh Bà Rịa -Vũng Tàu

Chủ đầu tƣ: ECLAT CAYMAN ISLANDS HOLDINGS

Ngƣời đại diện pháp luật: Ông Hung Cheng - Hai; Chức vụ: Tổng giám đốc Vốn điều lệ: 890.400.000.000 VND tƣơng đƣơng 40.000.000 USD

Hình 2.1 Trụ sở Công ty TNHH E-Top Việt Nam

(Nguồn: E-Top Việt Nam) Các sản phẩm Công ty TNHH E-Top Việt Nam bao gồm mặt hàng may mặc thời trang, chủ yếu trang phục thể thao cho hãng thời trang tiếng nhƣ Nike, Adida, Eclac, v.v…

Hình 2.2: Sản phẩm minh họa E-Top Việt Nam

(Nguồn: E-Top Việt Nam)

2.1.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh

2014 Công ty thành lập, doanh thu cao nhƣng doanh nghiệp chƣa có lợi nhuận giai đoạn xây dựng đầu tƣ ban đầu phí xây dựng lớn, chi phí nhân cơng cao đội ngũ nhân cơng chƣa có tay nghề nên thời gian gia cơng sản phẩm kéo dài dẫn đến chi phí cao, v.v… Kể từ giai đoạn từ năm 2015- 2017 cơng ty bắt đầu có lợi nhuận (Doanh thu năm 2011 4,8 tỷ VND, năm 2012 92 tỷ VND, năm 2013 208 tỷ đồng, năm 2014 154 tỷ VND) Định hƣớng kinh doanh giai đoạn 2018-2025, theo Tổng giám đốc Hung, Cheng – Hai, năm 2018 công ty tiếp tục mở rộng quy mô dự án đầu tƣ,xây dựng thêm phân xƣởng sản xuất bắt đầu vào hoạt động từ năm 2018 Dự kiến doanh thu tất xƣởng vào hoạt động thời điểm năm 2020 doanh thu đạt đến mức 1.000 tỷ đồng số lƣợng ngƣời lao động cần sử dụng để đạt doanh thu khoảng 7.000 ngƣời Đặc điểm Công ty E-Top Việt Nam chuyên gia công sản phẩm may mặc chủ yếu cần sức lao động khéo léo từ đơi bàn tay từ ngƣời, yếu tố ngƣời chiếm vai trò quan trọng để tạo doanh thu sản xuất kinh doanh Công ty

Bảng 2.1: Doanh thu E-Top Việt Nam giai đoạn 2014 – 2017 (triệu đồng)

Năm 2014 2015 2016 2017

Doanh thu 153.212.912 258.406.179 294.671.814 371.088.686 (Nguồn: E-Top Việt Nam) Doanh thu E-Top Việt Nam tăng qua năm, cụ thể, năm 2014 doanh thu tƣơng đƣơng 153 tỷ, năm 2015 doanh thu tƣơng đƣơng 258 tỷ, năm 2016 doanh thu tƣơng đƣơng 295 tỷ, năm 2017 doanh thu đạt mức cao 371 tỷ

Bảng 2.2: Biến động lao động doanh thu E-Top Việt Nam 2014-2017

Năm 2014 2015 2016 2017

Doanh thu

(triệu đồng) 153.212.912 258.406.179 294.671.814 371.088.686

Số lao động (ngƣời) 1.888 2.020 1.993 2.687

Tỉ lệ Doanh

Tỷ lệ doanh thu với số lƣợng ngƣời lao động trình bày Bảng 2.2 cho thấy năm 2014, ngƣời lao động tạo đƣợc đƣợc 81.151 đồng doanh, năm 2015, ngƣời lao động tạo đƣợc đƣợc 127.924 đồng doanh tỷ lệ doanh thu tăng dần năm 2016, 2017 147.853, 138.105 Kết cho thấy thấy nhà quản trị ngày biết cách làm tăng doanh thu mà giảm thiểu đƣợc chi phí ngƣời lao động Theo Báo cáo kết hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty giai đoạn 2014-2017 với biến động số lƣợng ngƣời lao động biến động doanh thu ta thấy nhà quản trị nhân lực E-Top Việt Nam biết tận dụng tối đa hóa nguồn nhân lực để đạt đƣợc hiệu sản xuất cao

2.1.3 Tổ chức máy

Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức E-Top Việt Nam

(Nguồn: E-Top Việt Nam)

Chức năng, nhiệm vụ phận theo tổ chức máy

Bộ phận xuất nhập khẩu, tài vụ: Có nhiệm vụ lập triển khai kế hoạch

hải quan

Bộ phận tài chính: Làm nhiệm vụ cập nhật nghiệp vụ tài kế tốn

hàng ngày, thực báo cáo phục vụ u cầu kế tốn, tài chính, thuế…

Bộ phận hành chính, nhân sự: Có nhiệm vụ đề xuất sách kiểm tra

giám sát việc thực nội quy, quy định nhân viên công ty, thực công việc đối nội đối ngoại công ty; thực nhiệm vụ có liên quan đến sách tiền lƣơng, an tồn lao động, bảo hiểm, chăm sóc đời sống ngƣời lao động theo quy định pháp luật

Bộ phận nghiên cứu yêu cầu sản phẩm: Trƣớc vào sản xuấn, gia công

sản phẩm, ban quản lý (bao gồm quản lý sản xuất, quản lý chất lƣợng, quản lý kho,…) thông qua yêu cầu sản phẩm khách hàng đƣa kế hoạch sản xuất, gia công sản phẩm theo đơn đặt hàng, hợp đồng gia công Mẫu sản phẩm đƣợc phịng mẫu thiết kế theo mơ tả yêu cầu từ công ty khách hàng, mẫu thiết kế đƣợc chuyển sang phận may mẫu thiết kế để hoàn thành sản phẩm mẫu Khách hàng ngƣời định mẫu sản phẩm gia công Nếu đồng ý mẫu thiết kế, khách hàng thông báo cho doanh nghiệp để tiến hành quy trình gia cơng theo mẫu; khơng , phịng mẫu tiếp tục chỉnh sửa thiết kế đƣợc khách hàng đồng ý Sau mẫu đƣợc duyệt khách hàng, E-Top Việt Nam tiến hành sản xuất đại trà

Bộ phận kho: Bộ phận kho có nhiệm vụ kiểm tra hàng hóa nhập, bảo

quản xuất hành theo yêu cầu sản xuất Khách hàng trực tiếp định cơng ty nƣớc, ngồi nƣớc giao nguyên vật liệu, phụ liệu gia công đến công ty Nguyên vật liệu, phụ liệu đƣợc kiểm tra chất lƣợng đƣa vào quy trình cắt

Bộ phận cắt: Bản mẫu duyệt đƣợc chuyển đến phận cắt Vải đƣợc kiểm

tra hoàn toàn hệ thống máy, xả vải 24 giờ, sau tiến hành cắt theo mẫu Các mảnh vải cắt đƣợc kiểm tra lại lần trƣớc chuyển đến truyền may

Bộ phận may, in, thêu, đóng gói: Tại chuyền may, sản xuất đƣợc hoàn thành

phẩm sau ủi đƣợc chuyển sang phận đóng gói, thành phẩm đƣợc gắn nhãn, bỏ túi lylon Sau hồn thành việc đóng gói, thành phẩm đƣợc tiến hành dò kim trƣớc xếp vào thùng carton

Bộ phận kiểm tra quản lý chất lượng (QA-CFA): Trƣớc giao sản phẩm cho

khách hàng, QA-CFA phải tiến hành kiểm tra tiêu chuẩn AQL khách hàng Sau QA-CFA kiểm tra thành phần đạt đƣợc yêu cầu kỹ thuật mà khách hàng yêu cầu xuất cho khách hàng Tùy theo đơn đặt hàng mà phụ liệu, chỉ, thùng carton bao lylon khách hàng cấp Công ty thƣờng giao lại công đoạn cho khách hàng độc lập Việt Nam gia công

2.2 Công tác quản trị nguồn nhân lực E-Top Việt Nam

2.2.1 Hiện trạng nguồn nhân lực

Số lượng lao động Với đặc trƣng chuyên gia công may mặc chủ yếu

nên E-Top Việt Nam cần nhiều nhân lực để phục vụ sản xuất Với công suất thiết kế tối đa, E-Top Việt Nam cần nguồn nhân lực tƣơng đƣơng 5.600 ngƣời lao động Tuy nhiên đến thời điểm tháng 12/2017 Công ty tuyển dụng đƣợc khoảng 2.700 lao động, đạt 54% số lƣợng nhân phục vụ sản xuất kinh doanh Do đó, vấn đề nhân vấn đề cấp bách quan tâm hàng đầu E-Top Việt Nam

Hình 2.4 cho thấy năm 2014 tổng số lao động E-Top Việt Nam 1.880 ngƣời số ngƣời lao động năm 2014 biến động tăng nhẹ nhƣng năm 2015 biến động giảm cho thấy việc quản trị nguồn nhân lực công ty ngƣời laođộng chƣa đƣợc trọng quan tâm Tuy nhiên đến năm 2017 tỷ lệ ngƣời lao động có biến động tăng cao cho thấy tình hình sản xuất kinh doanh cơng ty có phát triển việc quản trị nguồn nhân lực có chiều hƣớng ổn định thu hút ngƣời lao động

Cơ cấu lao động

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo tuổi giới tính E-Top Việt Nam 12/2017

Nhóm tuổi Giới tính Tổng số

Nam Nữ

Dƣới 25 68 944 1.012

Từ 26-35 43 1.293 1.336

Từ 36-45 318 326

Trên 45 11 12

Tổng số 120 2.566 2.687

Hình 2.6: Cơ cấu lao động theo giới tính E-Top Việt Nam 12/2017

Cơ cấu lao động theo giới tính: Số liệu thống kê cho thấy E-Top Việt Nam

lao động nữ chiếm tỷ lệ 96%, hầu hết phục vụ cho khâu chuyền may văn phòng, lao động nam chiếm tỷ lệ 4% chủ yếu phục vụ khâu sửa chữa, vận hành máy móc bốc vác hàng hóa Với đặc điểm ngành nghề Cơng ty chủ yếu gia công may mặc, với công đoạn cắt, may, giặt, ủi cần tỷ mỉ khéo léo từ đôi bàn tay, v.v… nên nguồn nhân lực Công ty chủ yếu nữ Tuy nhiên Cơng ty xếp bố trí cơng việc hợp lý số lƣợng tuyển dụng nam giới vào làm việc Cơng ty tăng đáng kể

Cơ cấu lao động theo độ tuổi: Số liệu thống kê cho thấy E-Top Việt Nam

Cơ cấu lao động theo chức trình độ

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ E-Top Việt Nam 12/2017

STT Các đơn vị (bộ phận) Sau đại học Đại học Trung

cấp cấp Sơ PTTH

THCS không cấp

Tổng cộng

1 Phòng Tài vụ

2 Phòng Xuất nhập 9 19

3 Phịng Hành 19 13 39

4 Phòng Mẫu 40 47

5 Xƣởng vụ 10 13 2.215 2.242

6 Kiểm soát chất lƣợng 16 65 231 313

7 Bộ phận IE 14 19

Tổng cộng 58 127 284 2.215 2.687

Tại E-Top Việt Nam, số lƣợng ngƣời lao động phận xƣởng may chiếm 83% tổng số lao động; Số lƣợng ngƣời lao động phận kiểm tra chất lƣợng QA chiếm 12% tổng số lao động; Số lƣợng ngƣời lao động phận Tài vụ, xuất nhập khẩu, hành chính, phịng mẫu chiếm 5% tổng số lao động

tác chuyên môn hội để ngƣời lao động đƣợc nâng cao tay nghề hay thay đổi vị trí công việc nhƣ lên cấp quản lý bị hạn chế nhiều

Hình 2.7: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn E-Top Việt Nam 12/2017

Hình 2.9: Cơ cấu lao động theo gián tiếp – trực tiếp E-Top Việt Nam 12/2017 Hình 2.9 cho thấy E-Top Việt Nam số lƣợng lao động theo chức trực tiếp, gián tiếp công việc: Số lƣợng lao động theo chức trực tiếp chiếm 98% tổng số lao động; Số lƣợng lao động theo chức gián tiếp chiếm 2% tổng số lao động Số liệu cho thấy Công ty hạn chế tối đa nguồn nhân lực cho phận gián tiếp sử dụng tối đa nguồn nhân lực cho cơng việc gia cơng tạo sản phẩm

Cơ cấu lao động theo thâm niên làm việc

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo thời gian làm việc E-Top Việt Nam 12/2017 Thời gian làm việc Ít năm Từ đến năm Nhiều năm

Số lao động 1.621 812 254

Hình 2.10: Thâm niên công tác ngƣời lao động E-Top Việt Nam 12/2017 Bảng 2.6 Hình 2.10 cho thấy số lƣợng lao động làm việc dƣới năm chiếm tỷ lệ 60.3%; số lao động làm việc từ năm đến năm chiếm tỷ lệ 30.2% số lao động làm việc năm chiếm tỷ lệ 9.5% Đƣợc thành lập năm 2010 bắt đầu vào hoạt động từ năm 2011, tính đến hết năm 2017 E-Top Việt Nam hoạt động đƣợc năm Tuy vậy, số lƣợng lao động Công ty từ bắt đầu hoạt động đến khoảng 9,5% số lƣợng lao động gắn bó với cơng ty từ năm trở xuống chiếm đến 60.3% Đây thức thách lớn nhà quản lý nhân lực Cơng ty việc làm để giữ chân ngƣời lao động, gắn bó với Cơng ty lâu dài

Bảng 2.6: Số lƣợng lao động biến động E-Top Việt Nam giai đoạn 2014-2017

Năm 2014 2015 2016 2017

Nhân viên 1.029 1.017 695 1.738

Hình 2.11: Biến động nhân E-Top Việt Nam giai đoạn 2014-2017

2.2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực E-Top Việt Nam

Công tác hoạch định nguồn nhân lực

E-Top Việt Nam doanh nghiệp có 100% vốn nƣớc ngồi 100% hàng hóa sản xuất xuất Hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu theo đơn hàng từ Tập đồn cơng ty mẹ giao đơn hàng từ khách hàng doanh nghiệp nƣớc ngoài, nên mục tiêu đề hoàn thành khối lƣợng sản phẩm từ đơn đặt hàng Kể từ năm 2014 đến năm 2017 Cơng ty vào hoạt động đƣợc khoảng năm Do đó, việc cơng tác hoạch định nguồn nhân lực thực nhiệm vụ đơn tính tốn sở đơn hàng nhận đƣợc, chƣa có chiến lƣợc nguồn nhân lực cách cụ thể Từ tình trạng khan nguồn nhân lực cho ngành may công ty mở ngày nhiều, tình trạng ngƣời lao động nghỉ việc nhiều, đơn hàng tăng lên, cần mở rộng thêm cơng suất doanh nghiệp, cơng tác quản trị nguồn nhân lực E-Top Việt Nam bắt đầu đƣợc trọng có bƣớc cải tiến đáng kể Tuy nhiên, mặt ngƣời quản lý công ty ngƣời nƣớc ngồi chƣa am hiểu tình hình thực tế Việt Nam, mặt khác chất lƣợng nguồn nhân lực làm cơng tác quản lý cịn nhiều hạn chế nên hoạt động hoạch định nguồn nhân lực công ty cịn sơ khởi với qui trình áp dụng nhƣ sau

Bảng 2.7: Các bƣớc hoạch định nguồn nhân lực E-Top Việt Nam Các bƣớc

thực Quy trình thực Đơn vị thực

Bƣớc

Căn đơn hàng đƣợc ký kết Tổng giám đốc phân bổ khối lƣợng hàng hóa cần hồn thành cho xƣởng để xƣởng trƣởng xác định nhu cầu khối lƣợng công việc cần thực

Tổng xƣởng trƣởng (Tổng giám đốc)

Bƣớc

Xƣởng trƣởng xác định thời gian thực để hoàn thành khối lƣợng sản phẩm nhu cầu cần nguồn nhân lực

Bƣớc

Phịng hành nhân rà soát khả cung cầu, xây dựng kế hoạch, chƣơng trình nhân

Trƣởng phịng Hành

Bƣớc Tổng giám đốc xem xét cho ý kiến phê

duyệt Tổng Giám đốc

Bƣớc Tổ chức triển khai thực Trƣởng phòng Hành

(Nguồn: E-Top Việt Nam) Quy trình thực qui hoạch nguồn nhân lực E-Top Việt Nam gồm bƣớc: 1) Căn đơn hàng đƣợc ký kết, Tổng giám đốc phân bổ khối lƣợng hàng hóa cần hồn thành cho xƣởng để xƣởng trƣởng xác định nhu cầu khối lƣợng công việc cần thực hiện; 2) Các xƣởng trƣởng xác định thời gian thực để hoàn thành khối lƣợng sản phẩm nhu cầu cần nguồn nhân lực; 3) Phòng hành nhân rà sốt khả cung cầu, xây dựng kế hoạch, chƣơng trình nhân sự; 4) Tổng giám đốc xem xét cho ý kiến phê duyệt; 5) Tổ chức triển khai thực

Nhận xét kết đạt đƣợc với tồn công tác hoạch định thực E-Top Việt Nam, Báo cáo kết hoạt động sản xuất kinh doanh E-Top Việt Nam giai đoạn 2014-2017 nêu:

Ưu điểm: Cơng tác hoạch định cịn sơ khởi, phù hợp với nhu cầu thực tế

Cơng ty sở lộ trình ngắn hạn

Tồn tại: Công tác hoạch định nguồn nhân lực chƣa tính tới yếu tố tác động

thay đổi mơi trƣờng kinh doanh dài hạn chƣa thể phù hợp Đặc biệt tình hình nhân ngành may thiếu, số lƣợng nhân nghỉ việc nhiều, khối lƣợng đơn hàng ngày tăng, cạnh tranh nhân công ty khác ngày nhiều, Cơng ty chƣa có kế hoạch hoạch định dự trù nguồn nhân lực dài lâu

Cơng tác phân tích cơng việc

nhiệm chức nhiệm vụ đƣợc giao Tiếp theo, Phịng Hành phối hợp với Trƣởng phận, phịng ban có nhu cầu tuyển dụng tiến hành lập bảng mô tả công việc, nêu rõ chức nhiệm vụ quyền hạn, mối quan hệ thành viên phịng phụ trách Từ mục tiêu mà phòng đƣợc giao, Trƣởng phận kinh nghiệm thực tế quan sát, chọn lựa nội dung chính, Các mối quan hệ cơng việc xây dựng bảng phân tích cơng việc, bảng hƣớng dẫn công việc cho nhân viên dƣới quyền gửi Phịng hành trình Tổng giám đốc phê duyệt, phát hành để triển khai cho nhân viên thực

Nhận xét cơng tác phân tích cơng việc E-Top Việt Nam, Báo cáo kết hoạt động sản xuất kinh doanh E-Top Việt Nam giai đoạn 2014-2017 thành công tồn nhƣ sau:

Ưu điểm: Trƣởng phận nghiệp vụ ngƣời trực tiếp đạo công việc

và xây dựng bảng phân tích cơng việc nên nắm sát cơng việc, hiểu đƣợc vai trị nhiệm vụ, mục tiêu phận xây dựng bảng mơ tả cơng việc xác, phản ánh đƣợc yêu cầu thực tế

Tồn tại: Trƣởng phận nghiệp vụ không nắm rõ công tác

Công tác tuyển dụng

Căn vào nhu cầu sử dụng lao động thực tế phận báo về, Phòng Hành tổng hợp số lƣợng cần cầu tuyển sử dụng lao động Các đơn vị sở lập nhu cầu nhân có bảng thuyết minh chi tiết Sau đƣợc Tổng giám đốc chấp thuận, Phòng Hành chuẩn bị làm thơng báo tuyển dụng Thời gian đợt tuyển dụng không cố định Căn nhu cầu vào số lƣợng đơn vị báo cần nhân tổng hợp phận thiếu từ 100 ngƣời trở lên mà mở đợt tuyển dụng, thời gian tuyển dụng kéo dài có lên đến 3-4 tháng Các tiêu chí tuyển dụng đƣợc dựa phẩm chất, lực làm việc, trình độ chuyên môn khả đƣợc thể trình tuyển dụng Nhân viên tuyển dụng phải ý đến tƣ cách đạo đức ứng viên, đƣa số kiểm tra đơn giản kiểm tra trình độ ngƣời lao động, lấy đức làm đầu, tài đức vẹn tồn Tài đức cơng liên minh điều cơng ty muốn tuyển dụng Khơng đƣợc gây áp lực q trình tuyển dụng Nghiêm cấm nhân viên tuyển dụng nhận quà, tiền khoản ƣu đãi khác từ ứng viên để đổi lấy công việc Không đƣợc phép sử dụng quyền để ƣu tuyển dụng cho gia đình ngƣời liên quan Sau kiểm tra đối chiếu giấy tờ xong, cần hoàn trả lại gốc giấy tờ cho ngƣời lao động

bộ phận sử dụng lao động vấn, đạt yêu cầu đƣợc nhận vào làm dƣới hình thức thử việc

Thời gian thử việc đƣợc quy định theo Bộ luật Lao động Việt Nam văn bản có liên quan Đối với ứng viên tham gia dự tuyển đạt yêu cầu đƣợc phận nhân thông báo văn thông báo qua điện thoại, thời gian nhận việc mà ngƣời lao động khơng đến nhận việc xem nhƣ ngƣời lao động đó tự bỏ việc Mức lƣơng ngƣời đƣợc tuyển dụng dựa học lực, tay nghề, kinh nghiệm thực tế tham khảo qua thang bảng lƣơng để đánh giá Các trƣờng hợp không đƣợc tuyển dụng bao gồm ứng viên bị truy nã, nghiện ma túy, mắc bệnh tâm thần bệnh nặng quan y tế nhận định khơng đủ sức khỏe, ngƣời có hợp đồng xác định thời hạn cũ hết thời hạn, Công ty không ký tiếp hợp đồng

Nhận xét công tác tuyển dụng, Báo cáo kết hoạt động sản xuất kinh doanh E-Top Việt Nam giai đoạn 2014-2017 thành công tồn tại:

Ưu điểm: Trình tự thủ tục rõ ràng, chi tiết, cơng ty bố trí phận tuyển

dụng hợp lý, đáp ứng nhu cầu thực tế đơn vị ngắn hạn giai đoạn ngành dệt may phát triển mạnh

Tồn tại: Qui trình tuyển dụng chƣa tính đến chiến lƣợc sản xuất kinh doanh

Công tác đào tạo

Trong năm qua mục tiêu E-Top Việt Nam cố gắng thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh, vậy, Công ty chƣa trọng tới việc đào tạo, bồi dƣỡng lực chuyên môn, tạo điều kiện cho ngƣời lao động học, nâng cao trình độ chun mơn nhƣ nhận thức ngƣời lao động Các hình thức đào tạo đƣợc thực E-Top Việt Nam gồm có:

Đào tạo ngắn hạn chun mơn: Cơng ty chủ yếu tập trung vào đào tạo ngắn hạn chuyên môn cho ngƣời lao động nhận việc, công ty đào tạo mảng công việc bố trí việc đào tạo, ví dụ nhƣ đào tạo theo khâu sản xuất: đào tạo ngƣời lao động làm theo khâu nhƣ phận may cổ áo, may tay áo, phận ráp dẫn đến thụ động việc bố trí cơng việc, lần chuyển đổi vị trí cơng việc, ngƣời lao động lại phải học lại từ đầu

Đào tạo chuyên môn sâu: Chủ yếu đối tƣợng chức danh quản lý ngƣời nƣớc ngồi Cơng ty có nhu cầu cần bổ sung kiến thức thực quy trình chun mơn cử chức danh quản lý theo phận nƣớc học hỏi kinh nghiệm Công ty chƣa tổ chức đƣợc khóa đào tạo cử ngƣời lao động đào tạo theo khóa học thức

Đào tạo dài hạn đào tạo trình độ học vấn: Cơng ty chƣa có sách đào tạo nâng cao tay nghề lâu dài cho ngƣời lao động chƣa tạo điều kiện cho ngƣời lao động đƣợc tham gia khóa đào tạo nâng cao trình độ học vấn nhƣ trình độ sơ cấp, trung cấp, đại học, sau đại học cho ngƣời lao động

mới theo nhóm cơng việc, nhóm ngƣời; 3) Cơng ty chƣa có sách khuyến khích cho ngƣời lao động tự học; 4) Cơng ty chƣa có lập kế hoạch đào tạo dự trù nguồn kinh phí cho đào tạo

Cơng tác đánh giá thực công việc

Công tác đánh giá kết thực công việc ngƣời lao động thực hàng tháng E-Top Việt Nam thực qua tiêu chí:

1) Tính chuyên cần ngƣời lao động: Tính chuyên cần đƣợc chấm thông qua số ngày làm việc thực tế, số lần trễ sớm tháng thông qua hệ thống bấm thẻ chấm công công ty Nhân viên làm buổi sáng bấm thẻ vào cổng, buổi chiều bấm thẻ ca Tổng cộng hai lần bấm thẻ/ngày

2) Khảo hạch biểu công việc ngƣời lao động: Cuối hàng tháng chủ quản đơn vị biểu công việc ngƣời lao động để đánh giá chấm điểm khảo hạch Điểm tối đa cho khảo hạch 100

3) Sản lƣợng đạt đƣợc ngƣời lao động: Căn mức độ khó dễ mã hàng sản xuất đồng thời tham khảo mục tiêu sản lƣợng tháng Phòng IE tính để xác định sản lƣợng sản phẩm đạt đƣợc ngƣời lao động tháng

Nhận xét cơng tác đánh giá hồn thành cơng việc, Báo cáo kết hoạt động sản xuất kinh doanh E-Top Việt Nam giai đoạn 2014-2017 ƣu điềm tồn tại, bao gồm:

Ưu điểm: Các tiêu chí đánh giá đƣa góp phần thúc đẩy suất lao động

và tính trách nhiệm với công việc chung ngƣời lao động

Tồn tại: Các tiêu chí đánh giá cịn mang tính chủ quan ngƣời sử dụng lao

móc hƣ hỏng hay ngƣời lao động nghỉ việc dẫn đến sản lƣợng không đạt ngƣời lao động không đƣợc chấm điểm tốt

Công tác tiền lương, tiền thưởng phúc lợi

Lương: Lƣơng áp dụng mức lƣơng tối thiểu vùng Chính phủ quy

định Cơng ty theo quy định Nhà nƣớc chi trả lƣơng cho ngƣời lao động, đảm bảo đƣợc nhu cầu sống tối thiểu ngƣời lao động

Phụ cấp: Phụ cấp nặng nhọc, độc hại Căn theo quy định Pháp luật Việt

Nam trình sản xuất tiến hành đo lƣờng mơi trƣờng lao động, theo kết đo lƣờng chi trả phụ cấp môi trƣờng (tức phụ cấp nặng nhọc, độc hại) cho ngƣời lao động, phụ cấp nặng nhọc độc hại đƣợc gộp vào lƣơng bản, sở để tính lƣơng tăng ca nộp tiền bảo hiểm

Trợ cấp: Trợ cấp chuyên nghiệp, lƣơng theo luật quy định ra, Công ty

đối với kỹ làm việc ngƣời lao động thiết lập tiền trợ cấp chuyên nghiệp Nếu công nhân may, kiểm sốt chất lƣợng, ủi đƣợc 200.000 đồng, cịn cơng nhân khác đƣợc 100.000 đồng

Tiền thưởng chuyên cần: Nhằm khuyến khích ngƣời lao động phối hợp với

cơng ty tích cực làm tham gia sản xuất, Công ty thiết lập tiền thƣởng chuyên cần tháng, tiền thƣởng chia thành nửa tháng đầu nửa tháng sau, nửa tháng ứng với 100.000 đồng, tháng tổng cộng 200.000 đồng Số lần quên bấm thẻ tích lũy nửa tháng vƣợt lần, nửa tháng trễ sớm cộng lại vƣợt 15 phút, lần xin nghỉ phép việc riêng vƣợt 30 phút khơng đƣợc tiền thƣởng chun cần 100.000 đồng, tình trạng lặp lại vào nửa tháng sau 100.000 đồng nửa tháng sau bị trừ

Tiền thưởng khảo hạch: Nhằm khuyến khích ngƣời lao động phát huy tích cực

Tiền thưởng cuối năm: Hết năm làm việc, theo quy định pháp

luật Việt Nam, tham khảo tình hình kinh doanh Cơng ty Báo cáo để Hội đồng quản trị định mức tiền thƣởng cuối năm Với nguyên tắc phát tháng lƣơng theo thỏa thuận hợp đồng lao động năm xét thƣởng, làm đủ năm trở lên, hết năm, tiền thƣởng tăng 10% Mức tính tăng tiền thƣởng 10 năm Ngƣời lao động xin nghỉ phép hƣởng nguyên lƣơng (phép năm, phép cƣới, phép tang…) không bị trừ tiền thƣởng cuối năm, xin nghỉ phép không lƣơng (phép bệnh, phép việc riêng, phép thai sản…) tích lũy năm khơng vƣợt q tháng không bị trừ tiền thƣởng cuối năm

Tiền thưởng sản xuất: Để khuyến khích thành tích sản xuất, thiết lập mục tiêu,

khi đạt đƣợc mục tiêu có mức tiền thƣởng định Nếu đạt đƣợc mục tiêu sản lƣợng tháng cơng nhân đƣợc 250.000 đồng, cán dẫn chuyền đƣợc 500.000 đồng tiền thƣởng sản xuất Để đảm bảo tính cơng tiền thƣởng sản xuất vào số ngày công thực tế tháng cơng nhân để tính (trƣờng hợp nghỉ phép hƣởng nguyên lƣơng đƣợc tính)

Bảo hiểm xã hội: Hàng tháng Công ty tiến hành đóng bảo hiểm xã hội cho

ngƣời lao động theo Luật lao động Việt Nam Ngƣời lao động đóng 8% lƣơng bao gồm phụ cấp nặng nhọc độc hại, khấu trừ vào lƣơng

Bảo hiểm y tế: Hàng tháng Công ty tiến hành đóng BHYT cho ngƣời lao động

theo luật lao động Việt Nam quy định Ngƣời lao động đóng 1.5% lƣơng bao gồm phụ cấp nặng nhọc độc hại, khấu trừ vào lƣơng, ngƣời sử dụng lao động đóng 3% lƣơng bao gồm phụ cấp nặng nhọc độc hại

Bảo hiểm thất nghiệp: Hàng tháng kỳ trả lƣơng công ty tiến hành

đóng Bảo hiểm thất nghiệp cho ngƣời lao động theo luật lao động Việt Nam quy định

Thai sản: Căn theo Luật lao động Việt Nam quy định, tất ngƣời lao động

Bảng 2.8: Thu nhập bình quân ngƣời lao động E-Top Việt Nam 2014-2017

Lĩnh vực Năm

2014 2015 2016 2017

Quản lý ngƣời nƣớc

(chuyền trƣởng trở lên) 19.917.366 17.524.203 23.072.720 25.137.249 Quản lý ngƣời Việt Nam

(tổ trƣởng, tổ phó) 4.831.407 5.670.898 5.967.016 7.707.791 Kỹ thuật 4.744.022 5.116.938 5.376.865 6.050.643 Công nhân 3.549.698 4.315.035 4.803.550 5.557.510

(Nguồn: E-Top Việt Nam)

Công tác khen thưởng kỷ luật

Nhằm thực tốt chế độ nội quy Công ty, quán triệt trật tự kỷ cƣơng, nhƣ tăng tƣơng tác qua lại ngƣời lao động ngƣời sử dụng lao động để công ty phát triển bền vững Ban giám đốc tình hình làm việc biểu ngƣời lao động để đánh giá Những ngƣời lao động phù hợp với điều kiện sau đƣợc hƣởng chế độ khen thƣởng bị xử lý kỷ luật

cấp dƣới; Báo cáo trƣớc với chủ quản đơn vị chủ quản cao xƣởng phê chuẩn, khen thƣởng công lớn lần; 3) Đƣợc hƣởng tiền thƣởng 600.000 đồng với trƣờng hợp: Ngƣời có nhiều cải thiện quản lý thu mua sản xuất, vận dụng tài nguyên nhân lực, v.v…và có lợi cho Cơng ty Ngƣời có cống hiến việc nâng cao chất lƣợng hiệu sản xuất, giảm giá thành sản xuất; Ngƣời phản kháng kiện bạo động dũng cảm cứu đồng nghiệp tài sản công; 4) Phát tiền thƣởng tố giác, đáp ứng điều sau, công ty đảm bảo giữ bí mật Phát tố giác ngƣời lợi dụng đình cơng để thực hành vi vi phạm pháp luật làm tổn hại máy móc thiết bị, tài sản công ty đƣợc xác nhận thật đƣợc hƣởng tiền thƣởng 500.000 đồng Ngƣời tố giác đƣợc trƣớc phòng đƣợc hành vi chiếm dụng cơng quỹ có hại cho cơng ty Tố giác ngƣời có hành vi trộm cắp đồ vật cơng ty đƣợc xác nhận thật đƣợc hƣởng tiền thƣởng 500.000 đồng Tố giác ngƣời có hành vi phá hoại đồ vật công cộng, thành phẩm đƣợc xác nhận thật đƣợc hƣởng tiền thƣởng 300.000 đồng; 5) Báo trƣớc cho cơng ty biết có ngƣời trộm cắp để công ty kịp thời xử lý đƣợc hƣởng tiền thƣởng 100.000 đồng

có màu, trái vào xƣởng; Đồ dùng cá nhân không để nơi quy định; Tiếp nhận công việc kiểm tra hợp lý cơng ty nhƣ kiểm tra 6S, kiểm sốt kim loại, an toàn vệ sinh lao động, v.v.…; Tự ý rời khỏi vị trí làm việc khơng báo cho cán đơn vị, chủ quản biết tình khẩn cấp tự ý rời khỏi vị trí làm việc khơng thông báo cho chủ quản biết nhƣng sau việc phát sinh không thông báo lại; Đi ăn cơm không theo thời gian quy định công ty; Không đƣợc cho phép tự ý ngồi xe đƣa rƣớc công ty; Khi tan ca không xếp hàng tự ý chen ngang, xô đẩy tạo nên hỗn loạn thứ tự xếp hàng; Cố ý xé hủy tự ý sửa chữa thông báo Không đƣợc điều chỉnh lƣơng tháng đƣợc chuyển đến làm việc khác với tiền lƣơng thấp tháng bị giáng chức với hành vi dƣới đây: Đã bị khiển trách văn tháng mà tiếp tục tái phạm; Uống rƣợu lúc làm việc nơi làm việc; Chƣa có đồng ý chủ quản, tự tiện mở máy móc ngƣời khác, gây hƣ hỏng tiền sửa chữa 100.000 đồng; Thao tác chƣa có đồng ý chủ quản, không theo quy định tiêu chuẩn thao tác công ty; Báo cáo số lƣợng sản xuất không đúng, qua điều tra xác nhận thật; Khi lãnh vật liệu không điền đơn lãnh vật liệu, phát vật liệu không điền đơn xuất kho; Nhân viên kho không chấp hành chế độ quản lý nhập xuất kho, gây sổ vật liệu không khớp; Ngủ gật, lƣời biếng thời gian làm việc; tự ý copy văn kiện, tài liệu, v.v

2.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực E-Top Việt Nam

Môi trường công nghệ

trình sản xuất sản phẩm theo cách truyền thống đƣợc thay thực máy in 3D “Khi ứng dụng rộng rãi công nghệ 4.0, vận hành máy móc, thiết bị đại nhƣ mà chất lƣợng nguồn nhân lực không đƣợc nâng lên, khơng có chun mơn kỹ thuật cao khơng thể đáp ứng đƣợc u cầu làm việc, từ hạn chế, kìm hãm phát triển ngành dệt may Việt Nam”

Sự phát triển khoa học, công nghệ, đặc biệt công nghệ 4.0 tác động lớn đến doanh nghiệp ngành may Việt Nam buộc phải tổ chức đào tạo, bồi dƣỡng nhân viên theo kịp đà phát triển công nghệ Đây hội E-Top Việt Nam giúp nhân viên có điều kiện nâng cao tay nghề, đơn vị tối ƣu việc sử dụng nguồn lực Tuy nhiên, thách thức Cơng ty phải đối diện với tình trạng thừa lao động phải tái bố trí lao động, giải lực lƣợng lao động không theo kịp kỹ thuật

Văn hóa - xã hội

Do tính chất đặc thù vị trí địa lý, thiên nhiên ngƣời tạo nhiều điều kiện cho E-Top Việt Nam phát triển Việc hình thành khu công nghiệp thu hút vốn đầu tƣ doanh nghiệp ngồi nƣớc Chính yếu tố thu hút giải việc làm cho nhiều lao động địa phƣơng, vùng lân cận tỉnh lao động nƣớc ngòai đến lập nghiệp, hình thành khu dân cƣ tập trung mật độ dân số tăng lên dẫn đến nguồn cung cấp nhân lực tăng đáng kể Mặt khác cơng ty cơng ty có 100% vốn đầu tƣ nƣớc ngoài, chức danh quản lý chủ yếu ngƣời nƣớc ngồi, nên có giao thoa học hỏi văn hóa nƣớc

Các đối thủ cạnh tranh

Hiện địa bàn tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu có công ty may mặc lớn nhƣ sau: Công ty TNHH Mei-Seng Việt Nam, Công ty TNHH May mặc Kingstyle, Công ty TNHH May Tân Mỹ, Công ty Cổ phần May Vũng Tàu, Công ty May Vạn Tƣờng, Công ty TNHH Hikosen-Cara, Công ty TNHH E-Clat Việt Nam, Công ty TNHH May mặc Bà Rịa, v.v.Với lợi doanh nghiệp cạnh tranh nhƣ vị trí địa lý công ty gần trung tâm thành phố, công ty thành lập trƣớc nên có nhiều kinh nghiệm quản lý, v.v… tạo nên sức cạnh tranh lớn lĩnh vực nguồn nguồn nhân lực

2.2.4 Đánh giá chung quản trị nguồn nhân lực E-Top Việt Nam

Sau nỗ lực tồn cơng ty, từ cơng ty thành lập Việt Nam năm 2011, bƣớc E-Top Việt Nam dần hoàn thiện, vào hoạt động đạt suất, đạt doanh thu cao với tỷ lệ lợi nhuận dần tăng lên Các tập đoàn thời trang giới đón nhận sản phẩm Công ty hài long chất liệu vải lẫn kiểu may Nhƣng bên cạnh đó, E-Top Việt Nam số hạn chế nguyên nhân đó, nguồn nhân lực quản lý nguồn nhân lực E-Top Việt Nam không tránh khỏi thiếu sót cần khắc phục để đƣa cơng ty hồn thiện

Những thành tựu đạt việc quản lý nguồn nhân lực

nhân lực công ty, điều quan trọng đƣợc nhà quản lý ý; 6) tổ chức bồi dƣỡng nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân phối hợp làm việc nhóm cơng việc cần thiết để tạo suất hiệu cao; 7) có hoạt động tích cực thƣờng xun nhƣ cử cán xuất sắc học thêm vi tính, kỹ thuật lĩnh vực để cập nhật cho nhân viên công ty nhằm ngày mở rộng quy mô lĩnh vực sản xuất cho Công ty; 8) tự mở lớp học ngoại ngữ với giáo viên giảng dạy ngƣời lao động cơng ty, nhằm mục đích cho ngƣời nƣớc học tiếng Việt ngƣời Việt học tiếng nƣớc ngồi để tăng cƣờng trao đổi ngơn ngữ, giao thoa nét văn hóa hai nƣớc cải thiện quan hệ lao động thông hiểu ngƣời quản lý ngƣời lao động

Những tồn công tác quản lý nguồn nhân lực

TÓM TẮT CHƢƠNG

Trong chƣơng 2, tác giả trình bày:

Thực trạng thực cơng tác quản trị nguồn nhân lực E-Top Việt Nam giai đoạn từ 2014-2017, từ tác giả đƣa nhận xét thành tựu đạt đƣợc tồn yếu

CHƢƠNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI E-TOP

VIỆT NAM

3.1 Chiến lƣợc phát triển chung E-Top Việt Nam tƣơng lai

Chiến lƣợc phát triển E-Top Việt Nam, đƣợc nêu Báo cáo tổng kết 2018 nêu rõ Công ty trích quỹ lợi nhuận hàng năm để đầu tƣ nâng cấp thêm sở hạ tầng trang thiết bị đại, tự động hoá điều kiện cần q trình sản xuất, để tạo mơi trƣờng làm việc thuận lợi cho ngƣời lao động Nhằm phát huy đƣợc hết tiềm lao động ngƣời, thúc đẩy phát huy đƣợc tính sáng tạo trang lao động tăng nhiệt huyết làm việc cho công ty Bên cạnh đó, ngày khẳng định vị trí thƣơng hiệu công ty cách tiếp tục tăng cƣờng thăm dò thị trƣờng quốc tế phát triển thêm thị trƣờng sản phẩm Việt Nam để tăng thêm lƣu lƣợng khác hàng Kế hoạch phát triển sản xuất, mở rộng thị phần chủ yếu phụ thuộc vào nguồn nhân lực công ty Việc xác định kế hoạch quản lý nguồn nhân lực giúp E-Top Việt Nam dự trù đƣợc nguồn lao động cần thiết hàng năm, nguồn lao động cần đƣợc đào tạo, đào tạo lại chuyển đổi vị trí cơng tác cho phù hợp với lực, sức khỏe, trình độ nguyện vọng cá nhân

phải đƣợc đào tạo lại để đáp ứng đƣợc nhu cầu vị trí cơng việc làm

3.2 Tham khảo ý kiến giải pháp đề xuất từ chuyên gia

5 chuyên gia có kiến thức kinh nghiệm vấn đề quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp dệt may, sau vấn đề xuất số giải pháp nhằm nâng cao hiệu công tác quản trị nguồn nhân lực E-Top Việt Nam nhƣ sau:

Bảng 3.1: Giải pháp đề xuất từ chuyên gia tham gia vấn chuyên sâu Stt Tên chuyên gia Chức vụ Giải pháp quản trị nguồn nhân lực

1 Ông Hung, Cheng – Hai

Tổng giám đốc Công ty TNHH E-Top Việt Nam

Giải pháp công tác hoạch định, tuyển dụng, đào tạo phúc lợi cho lao động nhƣ:

- Xây dựng sở làm việc sẽ, an toàn cho ngƣời lao động

- Mở rộng địa bàn tuyển dụng nhân sang thị xã, huyện tỉnh lân cận

- Tăng cƣờng đào tạo nâng cao tay nghề cho ngƣời lao động

- Xây dựng khu nhà cho ngƣời lao động xa, hỗ trợ xe đƣa đón ngƣời lao động địa bàn lân cận

2 Bà: Wing Pui Ching

Tổng giám đốc Công ty TNHH

Mei Sheng Textiles Việt

Nam

Giải pháp quan hệ lao động, phúc lợi, đào tạo mà ngƣời lao động đƣợc hƣởng

- Quan tâm đến đời sống ngƣời lao động nhƣ xây dựng khu nhà cho ngƣời lao động, hỗ trợ phƣơng tiện lại

động gắn kết tạo động lực cách tổ chức kiện vui chơi giải trí dịp nghỉ lễ

- Đào tạo cho ngƣời lao động nâng cao tay nghề, hoán đổi vị trí cơng tác ngƣời lao động phù hợp

3 Bà Nguyễn Thị Thu

Trƣởng phịng Nhân Cơng ty

TNHH E-Top Việt Nam

Giải pháp kỉ luật lao động, quan hệ lao động xã hội cấp quản lý công nhân, tiền lƣơng: - Tuyên truyền phổ biến quy chế, quy định công ty đến ngƣời lao động

- Tăng cƣờng mở lớp đào tạo ngoại ngữ cho quản lý ngƣời nƣớc học tiếng Việt ngƣời Việt học tiếng nƣớc

- Tăng lƣơng, thƣởng cho ngƣời lao động

4 Ông Mai Văn Thu

Chánh văn phòng sở Lao động, Thƣơng binh Xã hội

Giải pháp tiền lƣơng, thƣởng ngƣời lao động đƣợc hƣởng

- Tăng lƣơng khoản phụ cấp khác cho ngƣời lao động

- Thực chế độ bảo hiểm cho ngƣời lao động đầy đủ

5 Bà Lê Thị Trang Đài

Giám đốc sở Lao động, Thƣơng binh

Xã hội

Giải pháp tiền lƣơng, thƣởng ngƣời lao động đƣợc hƣởng

- Tăng lƣơng khoản phụ cấp khác cho ngƣời lao động

3.3 Các giải pháp đề xuất nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực

3.2.1 Công tác tuyển dụng

Việc tuyển dụng cần phải vào nhu cầu công việc mà Công ty thiếu hụt, tiêu ứng tuyển, có kế hoạch tuyển dụng, mở rộng quy mơ tuyển dụng qua tỉnh, thành phố, thị xã, huyện lân cận cách thông qua trang Internet, báo đài, trang mạng xã hội, đặc biệt nơi tiếp nhận hồ sơ xin việc nhiều địa điểm khác tuyển dụng trực tiếp qua mạng để đáp ứng đƣợc quy mô sản xuất kinh doanh Công ty tƣơng lai Phịng Hành – Nhân thơng báo đến đối tƣợng ứng tuyển phƣơng tiện thông tin đại chúng gửi thông báo tới địa phƣơng, sở đào tạo nghề, phải ghi rõ điều kiện mà công ty yêu cầu, đãi ngộ đƣợc hƣởng làm việc cho Cơng ty Các điều kiện cần có ngƣời lao động xin việc làm Công ty đơn giản hóa lại thủ tục pháp lý quy trình tuyển dụng ngắn gọn giúp cho ngƣời lao động dễ dàng tiếp cận công việc nhƣ tiết kiệm đƣợc thời gian, chi phí ngƣời lao động nhà quản lý

cho nam giới Những vị trí may chuyền cần khéo léo nhanh nhạy bố trí cho nữ giới độ tuổi trẻ Những vị trí nhƣ đóng gói, dán mác bố trí cho ngƣời lớn tuổi phụ nữ mang thai

Thƣờng xuyên theo dõi, đánh giá kết làm việc nhân viên, tìm điểm mạnh, điểm yếu đƣa biện phám khắc phục điểm yếu, khen thƣởng bồi dƣỡng điểm mạnh cho nhân viên

3.2.2 Công tác tiền lương, tiền thưởng

Công ty nên có sách cụ thể thiết thực nhằm ngày nâng cao mức tiền lƣơng tiền thƣởng cho ngƣời lao động, quan tâm đến đời sống sinh hoạt cá nhân ngƣời lao động, động viên khích lệ tinh thần vật chất tối đa Lợi ích ngƣời lao động thỏa mãn nhu cầu ngƣời, biện phám tác động đến tâm lý ngƣời lao động, giúp thúc đẩy tăng cƣờng quan hệ ngƣời lao động với nhau, làm thăng nhiệt huyết lao động cho ngƣời Khi thỏa mãn nhu cầu lợi ích nhiều động lực làm việc đạt hiệu chất lƣợng cao hơn, ngƣợc lại nhu cầu lợi ích bị thấp kém, lƣơng thấp kèm với chế độ lợi ích khác giảm khơng tạo động lực làm việc, ngƣời lao động cảm thấy họ không đƣợc hƣởng lợi ích xứng đáng với lực lao động họ bỏ Ban lãnh đạo hết ngƣời hiểu rõ đƣợc tâm lý này, đòi hỏi họ phải có sách phù hợp kích thích lao động

Tùy theo vị trí cơng việc, trình độ tay nghề, khả lao động cá nhân, phù hợp với lƣơng thƣởng đề Cụ thể tiền lƣơng, tiền thƣởng, chế độ trợ cấp, phụ cấp, v.v… bên cạnh cịn có sách khuyến khích tinh thần làm việc cách tạo môi trƣờng làm việc tốt đầy đủ trang thiết bị đại, sở vật chất hạ tầng tốt, đảm bảo chỗ ăn cho công nhân, giúp đỡ ngƣời có hồn cảnh khó khăn.Việc đảm bảo cho ngƣời công nhân nhận đƣợc tiền cơng với mà họ bỏ ra, tạo đƣợc cảm giác thoải mái cơng việc mà họ u thích, ngồi cịn khai thác đƣợc nguồn tiềm sang tạo lực lƣợng lao động

tại công ty vào kết sản xuất kinh doanh công ty để định mức tiền thƣởng cuối năm Trong ngƣời lao động khơng đƣợc phổ biến, nắm bắt tình hình sản xuất kinh doanh cơng ty nên khơng biết đƣợc mức tiền thƣởng nhƣ có đƣợc thƣởng hay không Một số giải pháp cụ thể quy định tiền thƣởng: Tiền thƣởng theo quy chế công ty làm đủ năm trở lên, hết năm, tiền thƣởng tăng 10% Nhƣng mức tính tối đa 10 năm Tiền lƣơng tất ngƣời lao động ký hợp đồng thức làm trịn năm, ký hợp đồng lƣơng đƣợc tăng thêm 5%, không phân biệt chức vụ cao cấp, khác Mức tính tăng tiền lƣơng 10 năm Để giữ chân ngƣời lao động lâu năm, nhƣ khuyến khích tinh thần làm việc Công ty nên bỏ mức khống chế 10 năm Việc tăng mức tiền thƣởng khảo hạch, mức tiền đạt sản lƣợng tiền chấm công lên với lý để đạt đƣợc mức thƣởng đủ điều kiện loại 200.000 đồng khó, điểm trừ bị nhiều Thực tế ngƣời lao động ngƣời đạt đƣợc điểm cộng tiền thƣởng mức tối đa theo quy định Công ty nên nâng mức thƣởng tiền đạt sản lƣợng lên 500.000 đồng; khơng nên tính điểm trừ, ngƣời lao động cố gắng để đạt đủ vƣợt sản lƣợng cho Công ty nên tiêu chí quan trọng để đạt điểm

3.2.3 Cơng tác phúc lợi

Cơng ty nên có sách cụ thể thiết Ngồi tiền lƣơng tiền thƣởng, cơng ty thực số sách phúc lợi ƣu đãi khác cho ngƣời lao động nhƣ:

ngƣời lao động Việc khuyến khích chí bắt buộc nhân viên vận động nhiều làm cho họ rèn luyện sức khỏe tốt hơn;

2) Chú trọng chế độ dinh dƣỡng cho ngƣời lao động nhƣ quan tâm đến bữa ăn ngƣời lao động ngày làm việc Hầu hết công nhân công ty làm việc theo ca ăn căng tin doanh nghiệp, hội tốt để công ty quan tâm đến bữa ăn công nhân Thực đơn cần xây dựng đảm bảo chất dinh dƣỡng cho ngƣời lao động Hàng tháng, Công ty phụ cấp thêm cho công nhân sản phẩm chăm sóc sức khỏe ngƣời lao động nhƣ sữa, dầu ăn, v.v… nhân viên làm việc theo ca bị hao tốn sức khỏe;

3) Công ty có chế độ trợ cấp phƣơng tiện lại (bằng tiền tổ chức xe đƣa đón cơng nhân địa điểm theo khu vực), liên lạc cho cán quản lý, chế độ nghỉ sinh cho lao động nữ, xây dựng hệ thống nhà gần phân xƣởng cho ngƣời có nhu cầu, có chế độ tiền trợ cấp trƣờng hợp ốm đau bệnh tật Ngồi chế độ cho cá nhân cơng ty trích lập từ quỹ phúc lợi khoản tiền ngƣời lao động khó khăn có nhu cầu cần vay vốn tạo điều kiện cho cá nhân đƣợc vay khoản vay đƣợc trả dần thông qua tiền lƣơng cá nhân, hình thức vừa tạo điều kiện cho ngƣời lao động mặt vật chất, vừa tạo động lực cho ngƣời lao động mặt tinh thần

3.2.4 Công tác đào tạo

mạnh công tác đào tạo đội ngũ nguồn nhân lực vấn đề định thành bại Công ty E-Top Việt Nam cần xây dựng kế hoạch đào tạo cụ thể hợp lý nhằm nâng cao trình độ cho đối tƣợng

Lập kế hoạch phân tích đánh giá thực trạng đào tạo nguâng nhân lực theo hàng quý, năm ban quản trị tìm đƣợc giải pháp đào tạo cụ thể hợp lý vị trí công việc Ứng với phƣơng pháp đào tạo có hình thức đào tạo định phù hợp với phƣơng pháp đào tạo Căn vào tình hình tài lập, Cơng ty dự trù nguồn kinh phí đào tạo phù hợp Cụ thể:

Đối với vị trí quản đốc phân xưởng, cán kỹ thuật:

Một thực tế Công ty hoạt động lĩnh vực may mặc thời trang, khách hàng chủ yếu cung cấp sản phẩm cho hãng thời trang tiếng giới nên mẫu mã thƣờng xuyên thay đổi, công nghệ sản xuất, kỹ thuật phải cập nhật thƣờng xuyên, thời gian để tạo sản phẩm phải nhanh Do việc đào tạo cho đội ngũ quản lý kỹ thuật cần thiết hết Hiện Công ty giao nhiệm vụ quản lý theo phân xƣởng, ngƣời phụ trách phần mảng cơng việc đƣợc giao công ty chƣa mở đƣợc lớp đào tạo trực tiếp cho đội ngũ quản lý, đội ngũ lãnh đạo phải đƣợc cử qua nƣớc học tập có nhu cầu, khoảng thời gian học cơng ty bị khuyết nhóm ngƣời lãnh đạo cho vị trí này, dẫn đến ảnh hƣởng đến công việc sản xuất công ty bị đình trệ giảm suất

Giải pháp đề xuất thời gian tới công ty nên thay đổi cách thức đào tạo theo hƣớng:

1) Mở lớp đào tạo công ty cách mời giảng viên chuyên gia kỹ thuật qua trực tiếp Công ty giảng dạy hƣớng dẫn kỹ thuật Việc tiết kiệm kinh phí nhƣ thời gian cho đội ngũ lãnh đạo này;

khác từ đo tổng hợp tạo đƣợc chiến lƣợc quản lý cho cơng ty Sau q trình quản lý tốt, khả đƣợc bổ nhiệm vị trí cao hơn, tạo động lực phát triển cho ngƣời lao động Hình thức luân chuyển công việc đƣợc thể nhƣ: Cán quản lý đƣợc chuyển đến làm việc vị trí quản lý phân xƣởng khác nhƣng có chức quyền hạn nhƣ cũ; Cán quản lý ln chuyển cơng việc làm vị trí khơng thuộc lĩnh vực mà họ làm

Đối với vị trí tổ trưởng, tổ phó công nhân:

gian làm việc Bên cạnh hình thức đào tạo thời gian tới Cơng ty cần hồn thiện thêm quy trình đào tạo cách thay đổi thêm số hình thức đào tạo để đạt đƣợc chất lƣợng cao nhƣ:

1) Hàng năm tiến hành đánh giá thành tích lao động ngƣời lao động, xuất sắc đƣợc cử học nâng cao trình độ học vấn gửi đến trung tâm hay trƣờng chuyên nghiệp sau phục vụ cho công ty tạo hội thăng tiến cho ngƣời lao động Đây giải pháp đánh vào tâm lý ngƣời lao động Ai có ƣớc mơ thành đạt công việc;

2) Đổi phƣơng pháp đào tạo hình thức sau:

Đào tạo tập trung: Công ty mở riêng phận đào tạo tập trung cho NLĐ cách kết hợp phân xƣởng với nhau, lựa chọn NLĐ có kinh nghiệm, tay nghề phận giao nhiệm vụ đào tạo cho NLĐ Sau việc đào tạo xong phân bổ LNĐ lại cho phận Việc chun mơn hóa đào tạo dẽ tiết kiệm đƣợc thời gian đào tạo nhƣ chi phí tránh xáo trộn cơng việc

năng, kĩ xảo, kiến thức, chuyên môn cách vững Đồng thời giảm bớt đƣợc thời gian làm việc ngƣời quản lý công nhân đối tƣợng đƣợc đào tạo lại thƣờng nắm chun mơn cơng ty n tâm họ q trình làm việc Nhìn chung, mang lại cho cơng ty thành tựu tích cực, góp phần ổn định tăng suất lao động, đảm bảo hoạt động toàn máy công ty

Đào tạo chuyển nghề: Lực lƣợng lao động thƣờng ngƣời không đảm đƣơng đƣợc cơng việc vị trí họ khơng có điều kiện hay khơng muốn làm vị trí đó, mà trình độ tay nghề khơng thể đào tạo lại Chính cơng ty phải có sách chuyển công việc cho họ phù hợp với khả nguyện vọng hay điều kiện họ Trƣớc chuyển nghề phải tiến hành đào tạo nghề phù hợp với công việc nhằm tạo hiệu suất lao động cho công ty Lực lƣợng lớn nên cơng ty có lớp đào tạo chuyển nghề hàng tháng nhằm đáp ứng nhu cầu

Đào tạo nâng cao tay nghề: Đối với phận tay nghề cịn yếu cần xúc tiến nâng cao tay nghề họ có nguyện vọng muốn làm vị trí cũ nhằm nâng cao kiến thức chuyên môn kĩ làm việc Nhƣ ta biết, yêu cầu sản xuất ngày cao, cho dù tay nghề có vững vấn đề đào tạo nâng cao tay nghề cần thiết nhằm nâng cấp, nâng bậc cho cơng nhân Hình thức đào tạo thƣờng đƣợc áp dụng dẫn trực tiếp quản đốc phân xƣởng tổ trƣởng tổ phó

Tóm lại đào tạo trình phức tạp tốn Nhƣng bên cạnh lại mang lại hiệu qủa to lớn, trình độ chun mơn nghiệp vụ tay nghề, khả quản lý công việc ngƣời đƣợc nâng lên rõ rệt, giúp họ tự tin việc đƣợc giao, hiểu biết tồn diện cơng việc cơng ty, khắc phục đƣợc tình trạng làm phận biết phận Áp dụng hình thức đào tạo mang lại ảnh hƣởng tích cực phong cách làm việc nâng cao hiệu lao động suất chất lƣợng Đây vấn đề quan trọng làm nên thành cơng vƣợt bậc uy tín công ty

3.2.5 Công tác khen thưởng kỷ luật

Nhận thức đƣợc vai trò kỷ luật cơng việc, cơng ty có quy định rõ ràng, thƣởng phạt nghiêm minh lĩnh vực hoạt động trình may mặc sản xuất Tuy nhiên để hồn thiện cơng tác kỷ luật lao động, thời gian tới Công ty nên trọng về:

1) thƣờng xuyên tổ chức buổi tập huấn phổ biến chủ trƣơng sách nhà nƣớc, quy chế cơng ty cách quản lý;

2) đề nội quy cụ thể nhằm đƣa đội ngũ ngƣời lao động vào phong cách làm việc chuyên nghiệp nhanh nhẹn, phù hợp với vị trí, nâng cao ý thức trách nhiệm làm việc, nâng cao tính kỷ luật thân nhƣ công việc

Để quy định đƣợc thực cách nghiêm túc, ngƣời có ý thức bảo quản giữ gìn máy móc, trang thiết bị dụng cụ vật tƣ hàng hố, vải vóc… chấp hành quy định sản xuất đảm bảo đƣợc dây chuyền hoạt động cách khoa học, tránh tai nạn lao động, mát cải công ty Ngƣời quản lý thƣờng xuyên theo dõi việc tuân theo chế độ bảo hộ lao động, kỷ thuật an toàn vệ sinh sản xuất cách nghiêm túc Việc chấp hành tốt kỷ luật lao động nhằm làm tăng suất, giảm đƣợc thời gian lãng phí, bảo quản đƣợc máy móc thiết bị, vật tƣ nguyên liệu, v.v…

ý Cho dù phần thƣởng không lớn nhƣng động viên đƣợc anh em làm việc tích cực hơn, vui vẻ Phát động phong trào thi đua lao động, thực tác phong công nghiệp, phát huy tối đa lực lao động Đƣa hiệu mục tiêu lợi ích chung Công ty, kêu gọi ngƣời hăng hái tham gia lao động sản xuất Xóa bỏ đƣợc triệt để tình trạng lãng phí thời gian lí không cần thiết gây nhãng công việc Các tổ trƣởng tổ phó thực tốt cơng tác tun truyền tác hại việc vi phạm nội quy lao động để rèn luyện thƣờng xuyên ý thức ngƣời lao động Những trƣờng hợp vi phạm lỗi nặng bị nhắc nhở trƣớc tồn Cơng ty để làm gƣơng

3.2.6 Quan hệ đồng nghiệp

Công ty nên tiếp tục mở rộng thêm lớp học ngoại ngữ ngƣời quản lý ngƣời nƣớc học tiếng việt ngƣời Việt học tiếng nƣớc nhằm mục đích thấu hiểu đƣợc ngơn ngữ nhau, tạo điều kiện thuận lợi trao đổi công việc nhƣ giao tiếp Đồng thời nên tổ chức bữa ăn chung ngƣời nƣớc ngƣời Việt Nam (hiện công ty chia khu vực ăn uống suất ăn riêng dành cho ngƣời nƣớc ngoài) mang tinh thần đoàn kết giao lƣu ngƣời quản lý ngƣời lao động, giúp cho họ cảm nhận đƣợc quan tâm chia sẻ gần gũi ngƣời lao động ngƣời quản lý, dẫn đến tinh thần làm việc đồn kết, khơng có phân biệt đối xử

Các giải pháp khuyến khích đƣợc tinh thần vật chất ngƣời lao động Đây điểm mấu chốt quan trọng thu hút đƣợc nguồn nhân lực có tay nghề chun mơn cao sáng tạo nghề nghiệp xin vào làm công ty Trong quản lý việc nắm rõ động lực cách tạo động lực quan trọng, nhiệm vụ hàng đầu nhà quản lý Phải kết hợp đƣợc vật chất lẫn tinh thần, thƣởng phạt rõ ràng nghiêm minh, có nhƣ quản lý tốt đƣợc nhân

3.2.7 Môi trường làm việc

Công ty ngày mở rộng quy mô sản xuất kèm với trang thiết bị đại sở vật chất hạ tầng đầy đủ, đồng thời có giải pháp làm giảm mức độ căng thẳng cơng việc, xố tan mệt mỏi làm, cụ thể nhƣ:

1) Củng cố công tác phục vụ nơi làm việc phù hợp với tính chất cơng việc, tạo mơi trƣờng hồ đồng quản lý cơng nhân Cơng ty tạo khơng khí dân chủ mơi trƣờng làm việc độc lập, cơng nhân cách tích cực giúp đỡ nhau, tổ trƣởng tổ phó thƣờng xuyên kiểm tra giám sát dẫn động viên anh em cơng nhân, ngƣời có cảm giác đƣợc tơn trọng thấy đƣợc vị trí cơng ty;

2) Tăng cƣờng việc áp dụng phong trào 5S Đây phong trào có mục đích cải thiện môi trƣờng làm việc, nhằm tăng năm suất với nội dung sàng lọc, xếp, sẽ, săn sóc, sẵn sàng Thơng qua việc mơi trƣờng đƣợc làm đẹp, vật dụng đƣợc xếp ngăn nắp khoa học, ngƣời lao động đƣợc làm việc điều kiện đảm bảo vệ sinh hơn;

TÓM TẮT CHƢƠNG

Trong chƣơng 3, tác giả trình bày:

KẾT LUẬN

Đối với tổ chức nói chung E-Top Việt Nam nói riêng tất nguồn lực có đƣợc nguồn nhân lực nhân tố quan trọng nhất, định thành cơng tổ chức Để có nguồn nhân lực mạnh chất lƣợng số lƣợng E-Top Việt Nam phải tổ chức ƣu tiên thực chức quản trị nguồn nhân lực cách khoa học Các chiến lƣợc kinh doanh phải kèm theo với chiến lƣợc ngƣời, ngƣời lao động định thành bại vị tổ chức thị trƣờng

Nhận thức rõ vai trị cơng tác quản lý nguồn nhân lực, qua trình làm việc va chạm thực tế Công ty TNHH E-Top Việt Nam, Tác giả mạnh dạn đƣa đƣợc ý tƣởng nhằm thực đề tài “Một số giải pháp nâng cao hiệu công tác quản trị nguồn nhân lực công ty TNHH E-Top Việt Nam”, đề tài đạt mục tiêu sau:

Chƣơng 1: Trình bày sở lý luận quản trị nguồn nhân lực

Chƣơng 2: Trình bày thực trạng quản trị nguồn nhân lực TNHH E-Top Việt Nam

Chƣơng 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu công tác quản trị nguồn nhân lực công ty TNHH E-Top Việt Nam

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 Trần Kim Dung, 2006 Quản trị nguồn nhân lực Hà Nội: Nhà Xuất Bản Thống Kê; Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TPHCM;

2 Nguyễn Hữu Thân (2006), Quản trị nhân sự,NXB Thống kê TP Hồ Chí Minh;

3 Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008), Kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân;

4 Phạm Minh Hạc, Nghiên cứu ngƣời nguồn nhân lực vào cơng nghiệp hóa, đại hóa, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội 2001

5 Nguyễn Vân Điềm Nguyễn Ngọc Quân (2004), Quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân;

6 David Begg, Stanley Fischer & Rudiger Dornbusch (2009), Kinh tế học Tập 1, Nxb Giáo dục;

8 TS Hoàng Xuân Hiệp hiệu trƣởng Trƣờng ĐH Công nghiệp Dệt may Hà Nội “Giải pháp đào tạo nguồn nhân lực cho ngành dệt may Việt Nam đáp ứng yêu cầu cách mạng công nghiệp 4.0”

09 Nguồn liệu từ Cục Thuế tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu (Báo cáo tài chính, báo cáo kết hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2014-2017);

10 Các quy chế lƣơng, thi đua, khen thƣởng, kỷ luật, quy chế lao động, thỏa ƣớc lao động tập thể từ phòng Hành chính-Nhân cơng ty TNHH E-Top Việt Nam;

11 Báo cáo tổng kết trình hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2014, 2015, 2016, 2017 Công ty TNHH E-Top Việt Nam

PHỤ LỤC

Bảng mô tả công việc với chức danh quản lý phận Kiểm soát chất lƣợng E-Top Việt Nam

Công ty TNHH E-Top Việt Nam BẢNG MƠ TẢ CƠNG VIỆC I Thơng tin chung

Ghi (Yêu cầu

khác)

Chức danh Chủ quản QA Bản số 01

Bộ phận Bộ phận QA Ngày cập nhật 10/2017 Báo cáo cho Tổng xƣởng trƣởng Mã công việc QA/CQ II Các kỹ cơng việc

Trình độ/Kỹ năng/Kinh nghiệm

Tốt nghiệp đại học chuyên ngành trở lên

Năng lực tiếng Hoa, Anh nghe nói đọc viết lƣu lốt Kỹ tin học văn phịng (Word, Exxcel, ppt.) Quyền hạn

Đƣợc hƣởng chế độ luật lao động hành Đƣợc từ chối làm việc nơi khơng an tồn Trách nhiệm

Giám sát xếp nhân viên QA phụ trách giám sát chuyền may, kiểm tra hậu kỳ xem hàng có phù hợp với u cầu khách hàng khơng

Kiểm tra tình hình qui trình sản xuất, đổi thơng số có ảnh hƣởng tới chất lƣợng sản phẩm

(Nguồn: Công ty TNHH E-Top Việt Nam) Tổng kết vấn đề quản lý chất lƣợng liên hệ phận

liên quan giải

Phụ trách kiểm tra hàng xuất

Hồn thành cơng việc cấp giao

Tuyên truyền, hƣớng dẫn phƣơng châm mục tiêu chất lƣợng công ty

Phụ trách việc tổ chức, lên kế hoạch, thực hiện, cải tiến quản lý chất lƣợng, kiểm tra hoạt động nhân viên QA quản lý hồ sơ

Quản lý, thực khảo hạch, huấn luyện nhân viên cấp dƣới

Phẩm chất cá nhân/Thái độ làm việc

Năng lực lãnh đạo đốn, nhiệt tình cơng việc Khả đàm phán thƣơng lƣợng

Có tinh thần trách nhiệm, chịp áp lực tốt

III Định hƣớng bồi dƣỡng nghề nghiệp phát triển Hƣớng đào tạo phát triển Chủ quản đơn vị định hƣớng Xây dựng bảng lƣơng phù

hợp với công việc Dựa sách lƣơng, bảng thang bậc lƣơng công ty Đánh giá lực Tổng xƣởng trƣởng phụ trách việc đánh giá lực (sát hạch) hàng tháng, hàng năm ngƣời Tổng xƣởng trƣởng

(Ký tên, đóng dấu)

Chủ quản nhân (Ký tên)

PHỤ LỤC

Bảng mô tả công việc với chức danh nhân viên phận Kiểm soát chất lƣợng tại E-Top Việt Nam

Công ty TNHH E-Top Việt Nam BẢNG MƠ TẢ CƠNG VIỆC I Thơng tin chung

Ghi (yêu cầu khác)

Chức danh Nhân viên QA Bản số 01

Bộ phận Bộ phận QA Ngày cập nhật 10/2017 Báo cáo cho Chủ quản QA Mã công việc QA/NV II Các kỹ cơng việc

Trình độ/Kỹ năng/Kinh nghiệm Tốt nghiệp cao đằng trở lên Ngoại ngữ: Tiếng Anh Quyền hạn

Đƣợc hƣởng chế độ luật lao động hành Đƣợc từ chối làm việc nơi khơng an tồn Trách nhiệm

Tuần tra, kiểm tra chất lƣợng sản xuất qua công đoạn, lập báo cáo cho công ty khách hàng

Đàm phán, thƣơng lƣợng với chủ quản chuyền may nhằm cải thiện chất lƣợng sản phẩm

Thực Final check thành phẩm để đạt đƣợc yêu cầu khách hàng ngƣời tiêu dùng

Thực cơng việc khác cấp giao phó Phẩm chất cá nhân/Thái độ làm việc

đức tốt

Nhiệt tình, cẩn thận trung thực chăm cơng việc Làm việc nhóm tốt

Có tinh thần học hỏi

III Định hƣớng bồi dƣỡng nghề nghiệp phát triển Hƣớng đào tạo phát triển Chủ quản đơn vị định hƣớng Xây dựng bảng lƣơng phù

hợp với công việc Dựa sách lƣơng, bảng thang bậc lƣơng cơng ty Đánh giá lực Chủ quản đơn vị phụ trách việc đánh giá lực (sát hạch) hàng tháng, hàng năm ngƣời

Tổng xƣởng trƣởng (Ký tên, đóng dấu)

Chủ quản nhân (Ký tên)

Chủ quản phận (Ký tên)

quản lý nhân