The impact op transformational and transactional leadership on employee engagement

MINISTRY OF EDUCATION AND TRAINING HCMC UNIVERSITY OF ECONOMICS TRAN MINH PHUONG THE IMPACT OF TRANSFORMATIONAL AND TRANSACTIONAL LEADERSHIP ON EMPLOYEE ENGAGEMENT MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION THESIS Ho Chi Minh City – 2011 MINISTRY OF EDUCATION AND TRAINING HCMC UNIVERSITY OF ECONOMICS TRAN MINH PHUONG THE IMPACT OF TRANSFORMATIONAL AND TRANSACTIONAL LEADERSHIP ON EMPLOYEE ENGAGEMENT Major: Business Administration Major Code: 60.34.05 MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION THESIS SUPERVISOR: DR NGUYEN HUU LAM Ho Chi Minh City – 2011 ACKNOWLEDGEMENT I would like to express my heartfelt thanks and appreciation to my research Supervisor, Dr Nguyen Huu Lam for his valuable ideas, guidance and suggestions for my thesis My sincere thanks to all lecturers of the eMBA class who have given us knowledge, and guidance during the course My special thanks to all commentators Dr Nguyen Trong Hoai, Dr Nguyen Huu Dung, Dr Ho Viet Tien, and Dr Nguyen Van Ngai for valuable advice and suggestions It is my pleasure to be an eMBA class member as we had a memorable time studying together although we faced many difficulties during our course My sincere thanks to our class monitor Mr Cuong for his contribution to our class, and Ms Hien my classmate for her support, encouragement and helping on data collection I would like to thank all of my friends and colleagues who enthusiastically helped me during the data collection, and special thanks to my manager who encouraged and let me have necessary time for my thesis Finally, I am deeply grateful to my parents, especially my mother who always care for me, all best things and support for my studying until now i ABSTRACT The Vietnam economy continues to grow quickly, especially after Vietnam has become a member of WTO, and in fact this is driving a war on talent Results from research organizations and corporate results have demonstrated there may be a strong link between engagement, employee performance and business outcomes However, how to increase employee engagement level so that they can contribute with high performance for organizations in Vietnam is not much explored The research investigates the impact of transformational and transactional leadership behaviours on employee engagement level, particularly in manufacturing industry in the south of Vietnam representative by HCMC, Dong Nai and Binh Duong provinces Data analysis was done for valid 223 returned questionnaires collected from employees who are currently working at least one year for the companies in manufacturing sector The results showed that transformational leadership behaviour has significant and positive influence on employee engagement On the other hand, transactional leadership has no influence on employee engagement This result leads to the same finding with previous researches that transformational leadership would enhance employee engagement level, while transactional leadership behaviour does not significantly connect to employee engagement For transformational leadership components, the results of research data analysis demonstrated that the first three components Idealized Influence (Attributes), Idealized Influence (Behaviour), Inspirational Motivation did not have impact on employee engagement; only did the last two components Intellectual Stimulation and Individualized Consideration have positive impact on employee engagement For transactional leadership components, research practical data showed that Contingent Reward; however, has positive relationship with employee engagement while Management by Exception: active did not have significant relationship with ii employee engagement, and Management by Exception: passive and Laissez Faire leadership behaviour have week negative relationship with employee engagement Keywords: transformational leadership, transactional leadership, employee engagement, the south of Vietnam iii CONTENTS Acknowledgement i Abstract ii Contents iv List of Tables vi List of Figures vii CHAPTER1: INTRODUCTION 1.1 Research background 1.2 Research objective .2 1.3 Research scope and design 1.4 Research structure CHAPTER 2: LITERATURE REVIEW AND RESEARCH MODEL 2.1 Leadership behavior 2.2 Employee engagement 11 2.3 Important of engagement 15 2.4 Leadership and employee engagement 16 CHAPTER 3: RESEARCH METHOD 25 3.1 Research model 25 3.2 Research question 25 3.3 Research hypotheses 26 3.4 Research variables 26 3.5 Sample and data collection 27 3.6 Questionnaire 27 3.6.1 Leadership behavior questionnaire 27 3.6.2 Employee engagement questionnaire 30 CHAPTER 4: ANALYSIS RESULT AND CONCLUSION 35 4.1 Data analysis 35 4.1.1 Sample profile 35 4.1.2 Statistical analysis 37 iv 4.2 Conclusion 49 4.2.1 Question 49 4.2.2 Question 49 4.2.3 Question 51 CHAPTER 5: IMPLICATION AND LIMITATION 53 5.1 Implications of the research 53 5.2 Limitation of the research and some suggestion for future research 54 References 56 Appendix Appendix Appendix Appendix Appendix Appendix Appendix Appendix v LIST OF TABLES Table 4.1: Demographic analysis 37 Table 4.2: Descriptive analysis 38 Table 4.3: Descriptive analysis – Transformational leadership 39 Table 4.4: Descriptive analysis – Transactional leadership 40 Table 4.5: Reliability analysis 40 Table 4.6: The factor loading 42 Table 4.7: The final elements of measurement scale for employee engagement 43 Table 4.8: Correlation analysis 44 Table 4.9: Regression of transformational leadership on employee engagement 45 Table 4.10: Regression of transformational leadership components on employee engagement 46 Table 4.11: Regression of transactional leadership on employee engagement 47 Table 4.12: Regression of transactional leadership components on employee engagement 47 Table 4.13: Conclusion of research hypotheses 48 vi LIST OF FIGURES Figure 3.1: Research model 25 Figure 4.1: Respondents – company categories 35 Figure 4.2: Respondents – job categories 36 Figure 4.3: The result of regression analysis of transformational leadership on employee engagement 49 Figure 4.4: The result of regression analysis of transformation leadership component on employee engagement 51 Figure 4.5: The result of regression analysis of transactional leadership component on employee engagement 52 vii CHAPTER INTRODUCTION 1.1 Research background Engagement is an emerging psychological construct that purports to measure how much a person is into his job The concept of work engagement has gained momentum because of its predictive value for job performance (Bakker, 2009; Schaufeli & Salanova, 2007, cited in Tims, Bakker & Xanthopoulou, 2011) Instead of traditional organizational structures that heavily rely on management control and economic principles of cost reduction, efficiency, and cash flow, the focus in modern organizations is on the management of human capital Currently, organizations expect their employees to be proactive and show initiative, collaborate smoothly with others, take responsibility for their own professional development, and to be committed to high quality performance standards It is convinced that the people who form the strength of the company and that nothing can be achieved without their commitment and their energy, which makes people the most important asset Thus employees are needed who feel energetic and dedicated, and who are absorbed by their work In other words, organizations need engaged workers Therefore, employee engagement has become a hot topic in recent years Although there is a great deal of interest in engagement, there is also a good deal of confusion as many different definitions make the knowledge of employee engagement difficult to determine So far none of the definitions has come to dominate the field either as a definition or as a methodology (Wefald, 2008) There are many predictors lead to engagement; however, one of the most concerned factors is leadership behaviors, especially the contemporary concept transformational and transactional leadership It is found numerous paths from transformational leadership to employee engagement The leadership behavior of inspirational motivation, intellectual stimulation, and individualized consideration Shamri, B., House, R J., & Arthur, M B (1993), The motivational effects of charismatic leadership: a self- concept based theory, Organization science Tims, M., Bakker, A.B., Xanthopoulou, D (2011), Do Transformational Leaders Enhance their Followers’Daily Work Engagement?, Leadership Quarterly 2011 Wefald, A.J (2008), An examination of job engagement, transformational leadership, and related psychological constructs, Kansas State University, Manhattan, Kansas Wefald, A.J., Reichard, Rebecca J., Serrano, Shawn A (2011), Fitting Engagement Into a Nomological Network: The Relationship of Engagement to Leadership and Personality, Journal of Leadership & Organizational Studies XX(X) 1-16 Ying Kong (2009), A Study on the Job Engagement of Company Employees, International Journal of Psychological Studies, Vol 1, No B Resource Guide: Employee engagement and Metrics, B Corporation.net Gallup Employee engagement questionnaire Q12 Hay Group, Employee engagement questionnaire Transformational Leadership is the Key to Innovation in Organizations Hoang Trong, Chu Nguyen Mong Ngoc (2005), Phan tich du lieu nghien cuu voi SPSS, NXB Thong ke 58 APPENDIX Bảng câu hỏi khảo sát Hành vi lãnh đạo Mức độ gắn bó với cơng ty Bảng câu hỏi khảo sát nhằm mục đích nghiên cứu ảnh hưởng hành vi lãnh đạo đến mức độ gắn bó với cơng ty nhân viên làm việc lĩnh vực sản xuất Thông tin trả lời trình bày dạng tổng hợp kết nghiên cứu thông tin cá nhân giữ kín Nếu anh/chị quan tâm đến kết nghiên cứu, vui lòng liên hệ với Cảm ơn hợp tác anh/chị! Bảng câu hỏi hành vi lãnh đạo (MLQ) Thỉnh thoảng Thường thường Thường xuyên Đôi Không Bảng câu hỏi dùng để đánh giá nhận thức anh/chị hành vi lãnh đạo – “Lãnh đạo chất” “Lãnh đạo nghiệp vụ” cấp trực tiếp anh/chị Mỗi hành vi đánh giá từ 1-5 tương ứng với mức độ thể sau: = Không nào, = Đôi khi, = Thỉnh thoảng, = Thường thường, =Thường xun Anh/Chị vui lịng đánh dấu vào mức độ tương ứng cho hành vi mà anh/chị cho phù hợp với cấp trực tiếp anh/chị Cấp tơi hy sinh lợi ích thân lợi ích nhóm Truyền dẫn tự hào cộng tác cho cấp Hành động theo cách khiến người tôn trọng Thể ý thức sức mạnh niềm tin Cấp xét đến hệ mặt đạo đức định Nêu rõ giá trị tin tưởng quan trọng Nêu rõ tầm quan trọng việc có ý thức mục đích cách mạnh mẽ 5 5 5 Nhấn mạnh tầm quan trọng việc có ý thức nhiệm vụ tập thể Cấp tơi nói tương lai cách lạc quan Nói chuyện cách hăng hái yêu cầu cần phải hồn thành Nói rõ tầm nhìn tương lai sáng lạn Thể tin tưởng đạt mục tiêu Cấp xem xét lại giả định quan trọng để xem chúng có cịn thích hợp hay khơng Tìm kiếm quan điểm khác giải vấn đề 5 Hướng cấp nhìn vào khía cạnh khác vấn đề Đề nghị cách làm để hoàn thành nhiệm vụ giao Cấp giúp đỡ cấp phát triển điểm mạnh Dành thời gian để giảng dạy huấn luyện Đối xử với cấp cá nhân thành viên nhóm Quan tâm đến khả năng, nhu cầu nguyện vọng riêng cá nhân Cấp tơi nêu rõ cấp nhận đạt mục tiêu thành tích 5 Giúp đỡ cấp để đổi lấy nỗ lực họ Thảo luận thời kỳ cụ thể chịu trách nhiệm đạt mục tiêu thành tích Thể hài lịng cấp đáp ứng mong đợi 5 Cấp theo dõi, hiểu rõ tất sai lầm Tập trung ý vào bất thường, sai lầm, ngoại lệ sai lệch Tập trung tất ý vào việc giải sai lầm, khiếu nại thất bại Hướng ý vào thất bại để đạt tiêu chuẩn Cấp đợi cho việc trở nên tồi tệ có hành động 5 5 Không can thiệp vấn đề trở nên nghiêm trọng Thể tin tưởng chắn “Nếu khơng bị hư, đừng sửa chữa” Biểu hành động vấn đề trở nên mãn tính 5 Cấp trốn tránh việc định Trốn tránh tham dự vấn đề quan trọng nêu Vắng mặt cần thiết Trì hỗn đáp ứng câu hỏi khẩn cấp Bảng câu hỏi mức độ gắn bó với cơng ty nhân viên Đồng ý Trong công việc hiểu điều mong đợi tơi Bạn có đủ thơng tin nguồn lực bạn cần để hồn thành tốt cơng việc? Tơi có đủ thơng tin cần thiết để hồn thành tốt cơng việc Tơi có đủ nguồn lực cần thiết để hồn thành tốt cơng việc 5 5 Hồn tồn đồng ý Khơng ý kiến Cơng ty mong đợi mức thành tích cao từ nhân viên Hồn tồn khơng đồng ý Khơng đồng ý Anh/chị vui lịng đánh dấu vào thể mức độ đồng ý với câu trả lời theo thang điểm sau: - hoàn toàn không đồng ý, - không đồng ý, - khơng ý kiến, - đồng ý, - hồn tồn đồng ý Ở nơi làm việc, bạn có biết điều mong đợi bạn? Ở nơi làm việc, bạn có hội để làm tốt cơng việc ngày? Công việc tạo cho hội để làm việc thú vị đầy thách thức Công việc tạo cho sử dụng tốt khả kỹ Điều kiện cơng việc cho phép làm việc với suất cao Khơng có rào cản đáng kể để tơi hồn thành tốt cơng việc Trong vịng ngày vừa qua, bạn có nhận cơng nhận hay khen ngợi hồn thành tốt cơng việc? Tôi nhận công nhận (recognition) làm tốt cơng việc Thành tích tơi tốt, lương cao 5 Cấp bạn, có nơi làm việc, quan tâm đến bạn cá nhân? Tôi đối xử tôn trọng cá nhân Tơi tự thể ý kiến mà không sợ bị trừng phạt Công ty ủng hộ đạt cân hợp lý công việc sống cá nhân Có người nơi làm việc khuyến khích phát triển bạn khơng? Cấp khuyến khích tơi tìm cách thức tốt để thực công việc 5 Cấp liên tục đưa dẫn khích lệ Cấp hướng dẫn cải thiện kỹ thành tích Tơi có hội để ý kiến thông qua thực Tơi có đủ quyền hạn định để hồn thành tốt công việc Nhiệm vụ/mục đích cơng ty có làm bạn cảm thấy công việc bạn quan trọng? Tôi hiểu rõ mục tiêu chiến lược công ty Tôi tin tưởng chiến lược mục tiêu đắn công ty vào thời điểm Tôi hiểu mối quan hệ công việc mục tiêu công ty Mọi người nhóm tơi đặt nhu cầu nhóm trước nhu cầu cá nhân Nhóm tơi có hợp tác làm việc nhóm tốt 5 Bạn có người bạn thân thiết cơng ty? 5 Tơi có đủ thời gian để tận dụng hội đào tạo/ phát triển liên quan đến công việc Công việc tạo hội để học hỏi kỹ phát triển lực Ở nơi làm việc, ý kiến bạn có xem xét? Đồng nghiệp (cấp dưới) bạn có cam kết làm tốt cơng việc ? Trong vịng sáu tháng qua, có người nơi làm việc nói với bạn tiến bạn? Tơi nhận phản hồi thường xuyên rõ ràng thành tích tơi Trong năm vừa qua, bạn có hội để học hỏi phát triển nơi làm việc? Thơng tin cá nhân Giới tính anh/chị? Nam Nữ Công ty anh/chị làm việc thuộc loại hình nào? Cơng ty nhà nước Cơng ty tư nhân Cơng ty nước ngồi Cơng ty liên doanh Loại hình khác, vui lịng nêu rõ Anh/Chị vui lòng nêu rõ tên địa công ty Anh/chị làm việc cho công ty bao lâu? Ít năm 1-