Chủ Đề các yếu tố ảnh hưởng Đến Động lực làm việc của nhân viên tại s o c institute tphcm

=> Như vậy, thông qua đoạn văn sau, chúng ta có thể thấy được động lực làm việc của giảng viên tại các trường đại học tư thục ở Thành phố Hồ Chí Minh còn thấp do các yếu tố như mức lương

NHÓM 1

Ngô Thị Hồng Hoa 22DLQB3 2282000134 0766500849 Honghoa775522@ gmail.com

Lê Thanh Anh Kiệt 22DLQB3 2288500336 0377189029 kietle280904@gmail.comNguyễn Phương Thảo Nhi 22DLQB3 2288500515 0906692106 ngphthnhi2006@gmail.com

Lê Thị Thùy Trang 22DLQB3 2288500754 0944860567 lethuytrang25042004@gmail.comNguyễn Thị Thu Hường 22DLQB3 2288500286 0867193774 30072004thuhuong@gmail.comBùi Tuyết Nhi 22DLQB3 2288500502 0352036281 buituyetnhi677@gmail.comTrần Thanh Tuyền 22DLQB3 2288500832 0917000421 tuyentran22062004@gmail.comTrần Hiếu Thảo 22DLQB3 2288500673 0834545982 tranhieuthao000@gmail.com

TÊN CHỦ ĐỀ: CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI S.O.C INSTITUTE TPHCM.

1 XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ

Động lực làm việc của các cá nhân trong tổ chức đóng vai trò quan trọng trongviệc nâng cao năng suất hiệu quả làm việc cho cá nhân và tổ chức Tuy nhiên, thựctrạng “nhảy việc” hiện nay của giới trẻ có xu hướng tăng cao Do đó việc tiến hànhcác nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các công ty, doanhnghiệp là cần thiết.

1.1 BỐI CẢNH THỰC TIỄN

- Theo dữ liệu báo cáo của Bộ Giáo Dục và Đào Tạo tính đến hết tháng 7 năm

2023, Việt Nam có 421 trường đại học và cao đẳng, trong đó có 207 trường đạihọc và 214 trường cao đẳng Số lượng các trường này tăng lên đến 90% so vớinăm 2000 khi cả nước có 222 trường đại học và cao đẳng Sự phát triển nhanh

về vi mô đào tạo đã phần nào cung cấp đủ nguồn lực cho xã hội, tuy nhiên chấtlượng giáo dục bậc đại học chưa thực sự tương xứng với vi mô đào tạo Cónhiều yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo, trong dó giảng viên chưa tốtđược xem là yếu tố có tác động quan trọng Một trong yếu tố chính ảnh hưởngtới chất lượng giảng dạy đó là động lực làm việc của đội ngũ giảng viên

- Tại Thành Phố Hồ Chí Minh hiện có nhiều trường đại học tư thục đang tổ chứcđào tạo, trong đó nhiều trường đại học có quy mô lớn đến hàng chục ngàn sinhviên Mặc dù các cơ sở giáo dục đại học có sự đầu tư lớn từ cơ sở vật chất,trong thiết bị, đội ngũ nhân sự, nhưng dường như các trường đại học vẫn chưa

có nhiều giải pháp thực sự hiệu quả để khơi dậy và thúc đẩy động lực làm việccủa người lao động

- Tiền lương, thưởng, phúc lợi và vai trò quan trọng đối với giảng viên tại các cơ

sở giáo dục đại học Nghiên cứu này được tiến hành nhằm đánh giá thực trạngđộng lực làm việc của giảng viên thông qua chế độ tiền lương, thưởng phúc lợibằng việc khảo sát 135 giảng viên thông qua các cơ sở giáo dục đại học tư thụctrên địa bàn Thành Phố Hồ Chí Minh Các trường đã thực hiện đầy đủ vànghiêm túc các chế độ lương, thưởng, tuy nhiên vẫn chưa thực sự tạo ra độnglực, làm việc cho giảng viên ( Nguyễn Đức Kim Ngân, 2023)

=> Như vậy, thông qua đoạn văn sau, chúng ta có thể thấy được động lực làm việc của giảng viên tại các trường đại học tư thục ở Thành phố Hồ Chí Minh còn thấp do các yếu tố như mức lương và chế độ phúc lợi chưa thực sự hấp dẫn so với yêu cầu công việc và thị trường lao động, thiếu sự công bằng và minh bạch trong việc đánh giá và khen thưởng khiến giảng viên không có động lực để phấn đấu, công việc giảng dạy có nhiều áp lực do sỉ số lớp học lớn, yêu cầu cao về chất lượng giảng dạy và nghiên cứu khoa học,môi trường làm việc chưa thực sự tốt do thiếu sự hỗ trợ từ nhà trường, cơ sở vật chất xuống cấp.

1.2 BỐI CẢNH LÝ THUYẾT

- Robbins và cộng sự (2005) nhấn mạnh, người lãnh đạo mang đến sự yên tâm

và tạo động lực cho nhân viên thông qua việc đối xử công bằng, quan tâm đếncấp dưới, có năng lực, tầm nhìn và khả năng hỗ trợ nhân viên trong công việc (Robbin and Coulter, 2005 )

- Các nghiên cứu của Podsakogg và cộng sự (2006); Organ và Ryan (1995);Podsakogg và cộng sự (1996); Bachrach và cộng sự (2000) đều thống nhất rằng

có các yếu tố phi tài chính tác động rất mạnh tới động lực lao động của nhânviên, các yếu tố phi tài chính này gồm có: lãnh đạo, quan hệ đồng nghiệp…Ellickson (2002) hay Borzaga và cộng sự (2006) cho rằng, mối quan hệ tốt vớiđồng nghiệp, có sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các đồng nghiệp sẽ tác động tới độnglực của nhân viên (Ellickson, 2002; Borzaga and Tortia, 2006)

- Vroom (1964) cho rằng động lực là trạng thái hình thành khi người lao động kỳvọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu học nỗlực thực hiện công việc Theo Dea (1975) cá nhân muốn làm việc để hiểu đượckhả năng của mình và tự quyết trong công việc Khi bị thúc đẩy bởi động lựcbên trong, các cá nhân trong tổ chức hoàn thành công việc của mình chủ yếuchỉ vì sự thích thú, say mê công việc đó và có xu hướng chấp nhận những khókhăn, thách thức, thậm chí tạm thời thất bại để thành công Theo định nghĩa củaKoonntz và cộng sự (2004) động lực làm việc là những yếu tố thúc đẩy conngười làm việc, có thể xuất phát từ yếu tố cá nhân bên trong và yếu tố bênngoài từ môi trường làm việc

=>Động lực làm việc xuất phát từ nhiều yếu tố, bao gồm yếu tố cá nhân và yếu tố môi trường làm việc Lãnh đạo, yếu tố phi tài chính và động lực bên trong đều đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả.

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

- Thực trạng động lực làm việc của nhân viên công ty S.O.C INSTITUETP.HCM như thế nào?

- Những yếu tố nào trong công việc ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn của nhânviên công ty S.O.C ?

- Trong các yếu tố thì yếu tố nào có sự ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làmviệc của nhân viên SOC INSTITUTE?

- Môi trường làm việc hiện tại của công ty có hỗ trợ tốt cho nhân viên hoànthành công việc hay không?

- Làm cách nào để tạo động lực làm việc cho nhân viên?

- Có sự khác nhau nào về động lực làm việc giữa các ngành nghề không?

- Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tài chính (mức lương, thưởng) và phi tàichính (môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp) đến động lực làm việc củanhân viên S.O.C tại TPHCM như thế nào?

- Các chính sách nào giúp công ty S.O.C INSTITUE TP.HCM nâng cao động lựclàm việc của nhân viên?

4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

4.1 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

- Đối tượng nghiên cứu:Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của công

5 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

5.1 KHÁI NIỆM ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ( BIẾN Y )

- Quan điểm của Frederick Herzberg (1959) về động lực làm việc trong tácphẩm:“The motivation to work” “Động lực làm việc là sự khao khát và tựnguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt cácmục tiêu của tổ chức”

- Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làmviệc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, chất lượng, hiệu quả cao Biểuhiện của động lực làm việc là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạtđược mục tiêu của tổ chức cũng như người lao động ( ThS.Lê Ánh )

- Động lực làm việc (work motivation) là những năng lượng, nhân tố bên trongkích thích và thúc đẩy con người làm việc hiệu quả, tạo ra hiệu quả cao trongcông việc Động lực làm việc chính là chiếc chìa khóa lên dây cót tinh thần đểcon người tìm thấy sự yêu thích, hào hùng với công việc mà họ đang làm Từ

sự thích thú đó, con người sẽ cảm thấy mong muốn được cống hiến và nỗ lựchoàn thành tốt công việc của mình (blog.happytime.vn)

5.2 THUYẾT NHU CẦU MASLOW

Một trong những lý thuyết nổi tiếng nhất về động lực con người là tháp nhu cầu củaMaslow, được giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1943 Lý thuyết tháp nhu cầu Maslownói rằng con người được thúc đẩy bởi một số nhu cầu sinh lý và tâm lý phát triển từmức độ cơ bản đến phức tạp Có năm mức độ khác nhau trong tháp nhu cầu Maslow,bắt đầu từ mức độ nhu cầu cơ bản đến cấp cao Thông thường, con người sẽ thỏa mãncác nhu cầu theo một thứ tự cụ thể, từ nhu cầu cơ bản đến nhu cầu cấp cao

Tóm tắt tháp nhu cầu Maslow

Tháp nhu cầu Maslow, hay còn gọi là "Hệ thống nhu cầu của Maslow", là một môhình tâm lý học được đề xuất bởi Abraham Maslow vào năm 1943 Mô hình này mô tả

5 cấp bậc nhu cầu cơ bản của con người, xếp theo thứ tự từ thấp đến cao:

1 Nhu cầu sinh lý: Đây là những nhu cầu thiết yếu nhất cho sự sống còn của conngười, bao gồm:

- Thức ăn: Cung cấp năng lượng cho cơ thể hoạt động

- Nước uống: Duy trì sự cân bằng nước cho cơ thể

- Nơi trú ẩn: Bảo vệ cơ thể khỏi tác động của môi trường

- Nghỉ ngơi: Giúp cơ thể phục hồi năng lượng

- Sinh lý: Nhu cầu sinh sản và duy trì nòi giống

2 Nhu cầu an toàn: Khi những nhu cầu sinh lý cơ bản được đáp ứng, con người sẽhướng đến nhu cầu an toàn, bao gồm:

- An toàn bản thân: Bảo vệ bản thân khỏi nguy hiểm, bạo lực và bệnh tật

- An toàn tài chính: Có đủ nguồn thu nhập để đảm bảo cuộc sống ổn định

- An toàn gia đình: Bảo vệ gia đình khỏi nguy hiểm và bất an

- Sức khỏe: Duy trì sức khỏe tốt để có thể hoạt động hiệu quả

3 Nhu cầu xã hội: Khi nhu cầu an toàn được đáp ứng, con người sẽ mong muốn đượckết nối với người khác, bao gồm:

- Tình cảm: Mong muốn được yêu thương và được yêu

- Tình bạn: Mong muốn có những người bạn để chia sẻ và hỗ trợ lẫn nhau

- Gia đình: Mong muốn có một gia đình hạnh phúc và ấm áp

- Cộng đồng: Mong muốn được thuộc về một cộng đồng và được đóng góp chocộng đồng

4 Nhu cầu được kính trọng: Khi nhu cầu xã hội được đáp ứng, con người sẽ mongmuốn được người khác tôn trọng và đánh giá cao, bao gồm:

- Sự tự tin: Tin tưởng vào bản thân và khả năng của mình

- Thành tích: Đạt được những thành công trong học tập, công việc và cuộc sống

- Sự công nhận: Được người khác ghi nhận và đánh giá cao những đóng góp củamình

- Địa vị: Có một vị trí và vai trò quan trọng trong xã hội

5 Nhu cầu thể hiện bản thân: Đây là cấp bậc nhu cầu cao nhất, là mong muốn đượcphát huy tối đa tiềm năng của bản thân và đạt được những mục tiêu cao cả trong cuộcsống

● Lưu ý:

- Tháp nhu cầu Maslow là một mô hình lý thuyết, không phải là một quy luậttuyệt đối Thứ tự và mức độ quan trọng của các nhu cầu có thể thay đổi tùythuộc vào từng người và từng hoàn cảnh

- Con người có thể bị thúc đẩy bởi nhiều nhu cầu cùng lúc, không chỉ một nhucầu duy nhất.

- Khi một nhu cầu được đáp ứng, nó sẽ không còn là động lực thúc đẩy hành vicủa con người

● Tháp nhu cầu Maslow được ứng dụng trong nhiều lĩnh vực, bao gồm:

- Quản lý: Giúp các nhà quản lý hiểu được những động lực thúc đẩy nhân viên

và tạo ra môi trường làm việc phù hợp để đáp ứng nhu cầu của họ

- Marketing: Giúp các nhà tiếp thị hiểu được nhu cầu của khách hàng và xâydựng chiến lược marketing phù hợp

- Giáo dục: Giúp các nhà giáo dục hiểu được nhu cầu của học sinh và tạo ramôi trường học tập phù hợp để đáp ứng nhu cầu của họ

5.3 THUYẾT KỲ VỌNG CỦA VICTOR VROOM (1964)

Thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được sửa đổi,

bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968) Khác vớiMaslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trungvào kết quả Học thuyết của Victor H Room lí giải tại sao con người lại có động lực

để nỗ lực hoàn thành công việc Đây là học thuyết được sử dụng rộng rãi nhất trongcác học thuyết động lực Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con ngườikhông nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thứccủa con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai

- Lý thuyết này quay xung quanh ba mối liên hệ:

● Expectancy (Kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (Effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt.Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

– Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…)

– Kỹ năng để thực hiện

– Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, địnhhướng,…).

● Instrumentality(Tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đếnphần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữahành động (Performance) và phần thưởng (Rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởicác nhân tố như:

– Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng nhânviên được nhận

– Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được.– Nỗ lực khuyến khích làm việc

– Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được.-Thuyết kỳ vọng của Victor H Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp dẫn x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

Hấp dẫn (Phần thưởng)= Sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó

Mong đợi (Thực hiện công việc)= Niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thìnhiệm vụ sẽ được hoàn thành

Phương tiện (Niềm tin)= Niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được phần thưởngxứng đáng khi hoàn thành nhiệm vụ

Sự động viên = Nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thểhoàn thành mục tiêu đã đề ra

Học thuyết lý giải việc nhân viên muốn gì mà thúc đẩy họ dồn hết nỗ lực để hoànthành công việc và tính hấp dẫn của kết quả công việc đó đối với cá nhân nhân viên.Bởi chính kỳ vọng này có tác dụng tạo động lực rất lớn cho nhân viên làm việc hăngsay, đem hết khả năng của mình vào công việc Để có thể áp dụng lý thuyết này củaVictor Vroom trong quản lý nhân viên tại các cơ quan, doanh nghiệp, các nhà quản lýnên hoạch định các chính sách quản trị nhân lực sao cho các chính sách này phải thểhiện rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa kết quả và phần thưởng, tạo nên sựhấp dẫn của các kết quả, phần thưởng đối với nhân viên Ngoài ra, khi thiết kế côngviệc cho nhân viên phải tùy thuộc vào hoàn cảnh và vị trí công việc của nhân viên để

thiết kế bản mô tả công việc sao cho đủ cao, đủ phức tạp để họ phát huy được tiềmnăng của mình nhưng cũng phải đủ phù hợp để họ nhìn thấy kết quả mà họ có thể đạtđược.

5.4.THUYẾT NHU CẦU CỦA McCLELLAND (1985) VÀ NGHIÊN CỨU TRONG VÀ NGOÀI NƯỚC: KOVACH (1987)

Thuyết nhu cầu McClelland (1985) là một trong những mô hình tâm lý nổitiếng nhất về nhu cầu của con người, McClelland đề xuất rằng nhu cầu củamột người là kết quả họ đạt được từ những trải nghiệm bản thân Khi nghiêncứu nhu cầu của nhiều cá nhân khác nhau, McClelland thấy rằng có 3 nhu cầu

cơ bản gồm: nhu cầu thành thành tựu; nhu cầu quyền lực; nhu cầu liên kết.Điều này có nghĩa là mỗi người đều có khát vọng đạt được thành tựu, quyềnlực hoặc sự liên kết; và thú vị là trong ba nhu cầu đó, có một nhu cầu thúc đẩy

họ mạnh hơn hai nhu cầu còn lại

1 Nhu cầu thành tựu:

Theo thuyết nhu cầu của McClelland, nhu cầu thành tựu là động lực hướng tớikhao khát hoàn thành nhiệm vụ một cách xuất sắc Nhu cầu này là sẽ thúc đẩycon người nỗ lực hết sức để đạt được mục tiêu bản thân đề ra

Những người có nhu cầu thành tích cao thì tìm cách trở nên nổi trội và có xuhướng tránh những tình huống có rủi ro thấp hoặc rủi ro cao Nhu cầu thành tựu

có ảnh hưởng lớn nhất với những ai khao khát trở nên xuất sắc và nổi trội hơnngười khác

Trong các dự án có rủi ro cao, những người đạt được kết quả chỉ là một may rủihơn là nỗ lực của bản thân Những người có nhu cầu thành tựu cao hợp tác tốtvới nhau; quản lý nên giao cho họ những công việc có tính thử thách, với cácmục tiêu có thể đạt được; và thường xuyên phản hồi tiến độ công việc cho họ.

2 Nhu cầu liên kết:

Theo thuyết nhu cầu của McClelland, nhu cầu quyền lực là động lực hướng tớitầm ảnh hưởng hay khả năng kiểm soát cao Nhu cầu này sẽ thúc đẩy con ngườihành động mạnh mẽ để đặt được sự tôn trọng và địa vị trong một tập thể haycộng đồng

Được người khác thích là mục tiêu chính của những người có nhu cầu cao về sựliên kết Những người có nhu cầu liên kết cao cần có mối quan hệ hài hòa vớingười khác và cần cảm thấy được người khác chấp nhận Họ quan tâm nhiềuhơn đến việc được tán thành hơn là được công nhận hoặc quyền lực; do đó sẽhành động theo cách mà họ tin rằng sẽ thu được sự tán thành của người khác.Những người theo đuổi sự liên kết thích làm việc theo nhóm và vui vẻ tuân thủcác quy tắc của nhóm Họ thích hợp tác hơn là cạnh tranh Họ cố gắng tạo dựng

và giữ mối quan hệ với sự tin cậy và hiểu biết lẫn nhau Do đó, nhà quản lí nêncung cấp cho họ cơ hội làm việc trong môi trường hợp tác tốt

3 Nhu cầu quyền lực:

Theo thuyết nhu cầu của McClelland, nhu cầu liên kết là động lực hướng tới sựkết nối và khả năng tạo thiện cảm với người khác Nhu cầu này sẽ thúc đẩy conngười tạo các mối quan hệ thân thiết trong một tập thể, cộng đồng

Những người có nhu cầu cao về quyền lực theo đuổi quyền lực và sự phục tùng;không quan tâm tới sự tán thành và công nhận của người khác Họ nên đượctrao cơ hội quản lý người khác Những người theo đuổi quyền lực cá nhân cómong muốn mạnh mẽ nhằm kiểm soát người khác; khiến mọi người hành xửphù hợp với mong muốn của mình Những người cần quyền lực thể chế (cònđược gọi là quyền lực xã hội) muốn tổ chức các nỗ lực của những người khác đểđạt được các mục tiêu của tổ chức Các nhà quản lý có nhu cầu cao về quyền lựcthể chế có xu hướng hiệu quả hơn những người có nhu cầu cao về quyền lực cánhân

Học thuyết của McClelland giúp nhà quản lý xác định các động lực chính củatừng thành viên Sau đó, tác động đến cách đặt mục tiêu và cung cấp phản hồi,cũng như cách thúc đẩy, và khen thưởng cho các thành viên trong nhóm Quản

lý một nhóm người với những tính cách khác nhau không bao giờ là điều dễdàng Nhưng nếu nhà quản lý hoặc lãnh đạo một nhóm, điều cần thiết là phảibiết điều gì thúc đẩy nhân viên, cách họ phản hồi và khen ngợi cũng như nhiệm

vụ nào phù hợp với họ Lý thuyết Động lực của David McClelland cung cấp chonhà quản lý một cách xác định động cơ thúc đẩy của mọi người Điều này sau

đó có thể giúp nhà quản lý khen ngợi và phản hồi một cách hiệu quả, giao cho

họ những nhiệm vụ phù hợp và duy trì động lực cho họ

Kovach 1987: Ông dựa vào lý thuyết động lực của Maslow và thuyết hai nhân

tố của Herzberg từ đó Ông đã phát triển một bảng câu hỏi bao gồm mười yếu tốtạo động lực dựa trên nghiên cứu được thực hiện bởi Viện quan hệ lao độngNew York: Công việc thú vị; được công nhận đầy đủ thành tích công việc; sự tựchủ trong công việc; công việc ổn định; lương cao; sự thăng tiến và phát triểnnghề nghiệp; điều kiện làm việc tốt; sự cam kết gắn bó của cấp trên với nhânviên; xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị; sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp trong việcgiải quyết vấn đề

5.5 LÝ THUYẾT HAI NHÂN TỐ CỦA HERZBERG (1959)

Học thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực làkết quả của sự tác động của nhiều nhân tố Trong đó có các nhân tố tạo nên sự thỏamãn và không thỏa mãn Bản thân mỗi nhân tố đều bao gồm cả hai mặt trên tùy thuộcvào việc nó được thực thi như thế nào, được đáp ứng như thế nào để thấy rõ bản chấtcủa các nhân tố

Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi Pháthiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thôngthường Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn vàngược lại Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏamãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà làkhông thỏa mãn

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố độngviên (Motivator) - nhân tố bên trong Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi làcác nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài

Hai nhân tố đó được Herzberg đặt tên là nhân tố duy trì và nhân tố thúc đẩy Các nhân

tố thúc đẩy như sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và cơ hộiphát triển được xem như là những nhân tố nội tại Còn các nhân tố duy trì như điềukiện làm việc, chính sách công ty, sự giám sát, mối quan hệ giữa các cá nhân, tiềnlương, địa vị và công việc an toàn được xem là những nhân tố tác động bên ngoài Bởivậy, những nhà quản lý nào cố gắng loại bỏ các yếu tố gây ra sự bất mãn công việc cóthể tạo ra sự yên ổn nhưng không có nghĩa là tạo ra động lực cho nhân viên Để tạođộng lực cho nhân viên làm việc, Herzberg gợi ý cần chú ý đến các nhân tố liên quanđến bản thân công việc hay những tác động trực tiếp từ những công việc đó như cơhội thăng tiến, cơ hội phát triển cá nhân, sự công nhận, trách nhiệm và thành tích

*Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó

sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu khôngđược giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn.Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn,nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tìnhtrạng thỏa mãn

* Nhân tố động viên là tác nhân của sự thỏa mãn, sự hài lòng trong công việc như:

- Đạt kết quả mong muốn;

- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp;

- Trách nhiệm;

- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp;

- Sự tăng trưởng như mong muốn

* Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một tổchức, có thể là do:

- Chế độ, chính sách của tổ chức;

- Sự giám sát trong công việc không thích hợp;

- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên;

- Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân

tố không công bằng;

- Cuộc sống cá nhân;

- Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề";

- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng.Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đóđộng viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được