(Luận văn thạc sĩ) Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp - nghiên cứu trường hợp VNPT Bà Rịa - Vũng Tàu

(Luận văn thạc sĩ) Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp - nghiên cứu trường hợp VNPT Bà Rịa - Vũng Tàu(Luận văn thạc sĩ) Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp - nghiên cứu trường hợp VNPT Bà Rịa - Vũng Tàu(Luận văn thạc sĩ) Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp - nghiên cứu trường hợp VNPT Bà Rịa - Vũng Tàu(Luận văn thạc sĩ) Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp - nghiên cứu trường hợp VNPT Bà Rịa - Vũng Tàu(Luận văn thạc sĩ) Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp - nghiên cứu trường hợp VNPT Bà Rịa - Vũng Tàu(Luận văn thạc sĩ) Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp - nghiên cứu trường hợp VNPT Bà Rịa - Vũng Tàu(Luận văn thạc sĩ) Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp - nghiên cứu trường hợp VNPT Bà Rịa - Vũng Tàu(Luận văn thạc sĩ) Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp - nghiên cứu trường hợp VNPT Bà Rịa - Vũng Tàu(Luận văn thạc sĩ) Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp - nghiên cứu trường hợp VNPT Bà Rịa - Vũng Tàu(Luận văn thạc sĩ) Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp - nghiên cứu trường hợp VNPT Bà Rịa - Vũng Tàu(Luận văn thạc sĩ) Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp - nghiên cứu trường hợp VNPT Bà Rịa - Vũng Tàu(Luận văn thạc sĩ) Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp - nghiên cứu trường hợp VNPT Bà Rịa - Vũng Tàu(Luận văn thạc sĩ) Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp - nghiên cứu trường hợp VNPT Bà Rịa - Vũng Tàu(Luận văn thạc sĩ) Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp - nghiên cứu trường hợp VNPT Bà Rịa - Vũng Tàu(Luận văn thạc sĩ) Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp - nghiên cứu trường hợp VNPT Bà Rịa - Vũng Tàu

Bảng 2.9 Cơ cấu mẫu điều tra

Bảng 2.10 Đánh giá của khách hàng về sản phẩm và giá

Bảng 2.11 Đánh giá của khách hàng về Thương hiệu và hoạt động Marketing 39 Bảng 2.12 Đánh giá của khách hàng về Khả năng đáp ứng.

Bảng 2.13 Đánh giá của khách hàng về Công tác CSKH

Bảng 3.1 Kế hoạch SXKD và đầu tư phát triển năm 2021 của VNPT s69)

Bảng 3.2 Bảng theo đõi phản hồi của khách hàng

Cạnh tranh là xu hướng chung của mọi nẻn kinh tế, nó ảnh hưởng tới tat cd cde lĩnh vực, các thành phần kinh tế và các doanh nghiệp Ngày nay, hẳu hết các quốc gia đều thừa nhận trong mọi hoạt động đều phải cạnh tranh, coi cạnh tranh không những là môi trường, là động lực của sự phát triển, thúc đây sản xuất kinh doanh, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả, mà còn là yếu tố quan trọng làm lành mạnh hoá các quan hệ kinh tế, chính trị, xã hội

Trong những năm qua, với chủ trương di thing vào công nghệ hiện đại và với chiến lược tăng tốc hết sức mạnh dạn, ngành viễn thông Việt Nam đã có những bước tiền vượt bậc Các dịch vụ viễn thông không chỉ được phỏ cập rông rãi tới khắp mọi miền đất nước, mà còn thực sự tạo điều kiện cho các ngành khác phát triển hơn Tuy nhiên cũng như hầu hết các doanh nghiệp khác ở nước ta, mức độ sẵn sảng tham gia cạnh tranh và hội nhập kinh tế khu vực và thế giới của các doanh nghiệp viễn thông còn thấp

Hiện nay, ngoài Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), trên thị trường

dich vụ viễn thông đã và đang cạnh tranh rất mạnh bởi sự tham gia của nhiều nhà

cạnh tranh dé tồn tại và phát triển Bên cạnh đó, sự phát triển mạnh mẽ của viễn thông va tin học cho phép các doanh nghiệp áp dụng công nghệ mới vào khai thác nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu ngày càng cao của xã hội Điều đó làm cho yếu tố cạnh tranh

trên thị trường dịch vụ viễn thông càng thêm sôi động Vấn đề cạnh tranh cần được

các doanh nghiệp cùng tham gia cung cấp dich vụ viễn thông coi trọng và hiểu rõ trong chiến lược phát triển của mình

Là doanh nghiệp đi đầu trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ viễn thông trên địa bản,

VNPT Bà Rịa - Vũng Tàu có nhiều lợi thế về uy tin, có số lượng khách hàng sử dụng.

dịch vụ viễn thông của doanh nghiệp đông, có mạng lưới hạ tằng cũng như hệ thống

năm gần đây thị phần của VNPT bị giảm dần so với các đối thủ, trong đó đặc biệt là thị phần dịch vụ di động và internet Bên cạnh đó, với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin đã thúc đây quá trình chuyển đôi số trong lĩnh vực truyền thông nói riêng và trong tất cả các lĩnh vực của đời sống nói chung Điều này lại càng tạo ra những áp lực không nhỏ cho VNPT Bà Rịa ~ Vũng Tàu trong việc đón đầu xu

hướng và đi trước so với các đối thủ cạnh tranh Vì vậy VNPT Bà Rịa ~ Vũng Tâu

Mục tiêu nghiên cứu

.Mực tiêu tông quát 'Trên cơ sở lý luận và phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của VNPT

BRVT hiện tại để đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT BRVT trên địa bàn tinh BRVT

-Mục tiêu cụ thể Để đạt được mục tiêu chung trên, đề tài nghiên cứu này được thực hiện nhằm giải quyết những mục tiêu cụ thể sau đây:

Thứ nhất, đề góp phần làm rõ hơn các lý luận liên quan đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong kinh doanh nói chung và trong thị trường viễn thông nói riêng;

Thứ hai, đề đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của VNPT BRVT;

Thứ ba, đề đề xuất các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của

VNPT BRVT trong thời gian tới. trong kinh doanh là gì?

~ Câu hỏi 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của VNPT BRVT hiện nay như thé nào?

~ Câu hỏi 3: Những yếu tố ảnh hưởng chính đến năng lực cạnh tranh của VNPT

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

~ Đối tượng nghiên cứu: Là những vẫn đề liên quan đến nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT BRVT, nghiên cứu chú trọng các yếu tổ ảnh hưởng chính đến nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT BRVT, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh

~ Phạm vi thời gian: Luận văn nghiên cứu các thông tin, dữ liệu thực tiễn, ổ liệu thống kê giai đoạn 2018- 2020 Các số liệu phỏng vấn, điều tra khảo sát được thực hiện trong năm 2021, đề xuất giải pháp đến năm 2025

~ Phạm vi không gian: nghiên cứu được tiến hành trên địa bàn tỉnh BRVT.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu cụ thể sau:

~ Phương pháp phân tích tài liệu: Phân tích các nguồn tư liệu, số liệu có si năng lực cạnh tranh

~ Phương pháp điều tra, bảng hỏi: Điều tra, khảo sát, thu thập ý kiến của khách hàng về các dịch vụ viễn thông của VNPT BRVT thông qua các yếu tố có liên quan đến kênh phân phối, chất lượng dịch vụ, marketing, thương hiệu, uy tin

~ Phương pháp phân tích, thống kê: Sử dụng công cụ excel, SPSS để xử lý và biểu diễn số liệu thành các bảng số tóm tắt phục vụ cho quá trình phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của VNPT BRVT

6 Tong quan về lĩnh vực nghiên cứu. quốc gia) cũng như mọi lĩnh vực (sản xuất, dịch vụ) Theo Michael Porter, mức độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành bắt kỳ chịu tác động của các lực lượng, cạnh tranh bao gồm: Nhà cung ứng; sản phâm thay thế; khách hàng; đối thủ cạnh tranh hiện tại; đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Các lực lượng cạnh tranh này được xem xét, đánh giá trong mô hình Porter's Five Forces (m6 hinh “Nam lực lượng cạnh tranh của Porter) Tuy nhiên, các nghiên cứu của ông mang tầm lý luận, khái quát cao, để áp dụng vào điều kiện thực tế của Việt Nam hay vào một chủ thể kinh doanh cụ thể thì cần phải có cách nhìn nhận linh hoạt, phù hợp với điều kiện thực tế trong nước, đã có nhiều công trình nghiên cứu về vấn để NLCT, ví dụ như sau:

Nguyễn Minh Thảo (2020), Vị thế, yếu tố cản trở và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia Việt Nam, Luận án Tiến sỹ Tác giả tập trung phân tích, đánh giá thực trạng các vấn đề NLCT quốc gia Việt Nam trên các phương diện: (¡) Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh quốc gia; (ii) Về môi trường kinh doanh; (iii) Về Thể chế kinh thế thị trường; (iv) Về nguồn nhân lực; và (v) Về Đổi mới sáng tạo Từ đó tác giả đưa ra các nhóm giải pháp tương ứng nhằm nâng cao NLCT quốc gia Việt

'Vũ Dương Hòa (2017), Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa dệt may Việt Nam, Luận án Tiến sỹ Từ việc phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh các doanh nghiệp nhỏ và vừa đệt may Việt Nam, tác giả đã nêu được các quan điểm, định hướng phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa đệt may của Nhà nước, và đã đưa ra quan điểm riêng về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa đệt may Việt Nam giai đoạn tới Từ đó, tác giả đã đề xuất một số.

nhóm giải pháp mang tính chất đột phá trong giai đoạn tới, những giải pháp này mang

tính chất cắp bách và cần thiết đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa dệt may Đỗ Văn Dũng (2019), Nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty cô phần Traphaco trong qué trình hội nhập kinh tế quốc tế, Luận án Tiến sỹ Tác giả đã đưa.

lực; (4) Nâng cao năng lực Marketing; (5) Nâng cao trình độ máy móc và thiết bị

Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của VNPT Bà Rịa - Vũng Tàu

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Bà Rịa -

Chương 1 của luận văn trình bày các khái niệm và các nghiên cứu có liên quan đến

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Các lý thuyết này sẽ làm cơ sở cho việc đề xuất mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh của VNPT BRVT a anh tranh

“Cạnh tranh là khái niệm rất rộng, xuất hiện trong hau hết các lĩnh vực khác nhau của đời sống xã hội, từ cuộc sống sinh hoạt hằng ngày đến các lĩnh vực kinh tế, chính trị, văn hoá, thể thao và có khá nhiều định nghĩa, cách hiểu khác nhau về cạnh tranh

'Các khía cạnh khoa học và lý thuyết của cạnh tranh đã được giới thiệu và tóm tất trong các công trình khoa học của A.Smith, D.Rikardo, J.Robinson,

E.Chemberlen, A.Marshall (Marshall, 1993), J.Schumpeter, F.Hayek, va K

Makkonel, SLBryu (McConnell vi Bryu, 1992), M.Porter (Porter, 2005), RFathutdinov (Fatkhutdinov, 2005), H.Azoyev (Azoev vi Chelenkov, 2000), F Zavyalov (Zavyalov va cộng su , 2005), A Yudanov (Yudanov, 2001) và những người khác

“Trong khoa học kinh tế, đến nay các nha khoa học dường như chưa thoả mãn với bất cứ khái niệm nào về cạnh tranh Bởi lẽ, cạnh tranh là hiện tượng kinh tế chỉ xuất hiện và tồn tại trong nền kinh tế thị trường, ở mọi lĩnh vực, mọi giai đoạn của quá trình kinh doanh và gắn với mọi chủ thể kinh doanh đang hoạt động trên thị trường Do đó, cạnh tranh được nhìn nhận ở nhiều góc độ khác nhau tuỷ thuộc vào ý định và hướng tiếp cận nghiên cứu của các nhà khoa học Nhưng nhìn chung, định nghĩa về “cạnh tranh” trong kinh tế học xuất phát từ ba cách tiếp cận tủy thuộc vào nguồn gốc của thị trường và sự tương tác của thực thẻ kinh doanh, đó là : hành vi, cấu trúc và chức năng (Bảng I.1).

A.Radyhina (tiếp cận theo hành vi)

~ xác định các đặc thù và chiến lược hành vi của các thực thể kinh doanh trong sự cạnh tranh về nhu cầu hiệu quả về mặt tài chính;

- đông cơ thúc đẩy các thực thể kinh doanh với mục đích cung cấp khả năng cạnh tranh trên thị trường

Cách tiếp cận này nằm trong tư tưởng của người tiêu dùng là thỏa mãn tối đa nhu cầu của họ;

~ bỏ qua thực tế là sự cạnh tranh không chỉ diễn ra đối với nhu cầu hiệu quả nhất về mặt tài chính mà còn vì độc quyền đối với thị trường phân phối, nguồn nguyên liệu, thành tựu của tiến bộ khoa học, lực lượng lao động có trình độ, v.v

E.Chembcrlain (tiếp cận theo cấu trúc)

~ Cơ chế thị trường không phụ thuộc vào hoạt động, của các cá nhân và chủ thể kinh doanh nhất định

Chỉ cấu trúc thị trường và các điều kiện hoạt động của nó là quan trọng hàng đầu;

~ Cạnh tranh được coi là cơ chế điều tiết sản xuất xã hội dẫn đến sự di chuyển giữa các yếu tố sản xuất

thị trường cạnh tranh có rất nhiều người mua các

Vai trò của cạnh tranh

Cạnh tranh có vai trò quan trọng trong nền sản xuất hàng hóa nói riêng, và trong lĩnh vực kinh tế nói chung, là động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, góp phần vào sự phát triển kinh tế

Sự cạnh tranh buộc người sản xuất phải năng động, nhạy bén, nắm bắt tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng, tích cực nâng cao tay nghề, thường xuyên cải tiến kỹ thuật, áp dụng những tiến bộ, các nghiên cứu thành công mới nhất vào trong sản xuất hoàn thiện cách thức tổ chức trong sản xuất, trong quản lý sản xuất để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh tế Ở đâu thiếu cạnh tranh hoặc có biểu hiện độc quyền thì thường tri tré và kém phát triển

Canh tranh mang lại nhiều lợi ích, đặc biệt cho người tiêu dùng Người sản xuất phải tìm mọi cách để làm ra sản phẩm có chất lượng hơn, đẹp hơn, có chỉ phí sản xuất rẻ hơn, có tỷ lệ trí thức khoa học, công nghệ trong đó cao hơn dé đáp ứng với thị hiểu của người tiêu dùng

Cạnh tranh sẽ đem đến cho khách hàng giá trị tối ưu đối với những đồng tiền mồ hôi công sức của họ vì càng nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau thì sản phẩm hay dịch vụ cung cấp cho khách hàng sẽ càng có chất lượng tốt hơn

“Trong xã hội, mỗi con người, xét về tông thê, vừa là người sản xuất đồng thời cũng là người tiêu dùng, do vậy cạnh tranh thường mang lại nhiều lợi ích hon cho mọi người và cho cộng đồng, xã hội.

Năng lực cạnh tranh

1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh Can cứ vào khái niệm "cạnh tranh” đã được trình bày ở phần trước, rõ rằng là tất cả các doanh nghiệp đều mong muốn thỏa mãn tối đa nhu cầu của người tiêu dùng

Vi lý do này, họ phải đạt được một số lợi thế cạnh tranh bằng cách áp dụng các phương thức sản xuất khác nhau, áp dụng chính sách phân phối mới, Khả năng tạo ra, hỗ trợ và phát triển các lợi thế cạnh tranh được sử dụng bởi khái niệm

"Competitiveness" Khái niệm này thường được các nhà kinh tế, hoặc các học giả nhắc đến với một số thuật ngữ khác nhau như “Năng lực cạnh tranh”, “Khả năng cạnh tranh” hoặc “Sức cạnh tranh”, trên thực tế chúng có cùng ý nghĩa và có thé thay thé cho nhau

“Tương tự như việc định nghĩa “cạnh tranh”, để có một khái niệm cụ thê vẻ “năng lực cạnh tranh” thì vẫn còn nhiều tranh luận căn cứ vào các quan điểm khác nhau Để hiểu sâu sắc hơn, về khái niệm “năng lực cạnh tranh”, chúng ta hãy xem Bang 1.2 bao gồm các quan điểm của các nhà kinh tế

Bang 1.2 Các định nghĩa vé “nang lực cạnh tranh” theo các tác giã khác nhau

Tác Định nghĩa về "năng lực cạnh tranh"

Adamkiewicz-Drwillo (2002) Pl Khả năng cạnh tranh của một công ty có nghĩa là sản thẳm của công ty thích ứng với thị trường và các yêu i ty 1s 6t có ngh g y cầu cạnh tranh, đặc biệt là về chủng loại sản phẩm,

" Định nghĩa về "nang lye canh tranh” chất lượng, giá cả cũng như các kênh bán hàng và phương thức khuyến mại tối ưu

(2012) Khả năng cạnh tranh va chong lai các đổi thủ cạnh tranh

Ajitabh, Momaya (2004) Năng lực cạnh tranh của một công ty là thị phần của nó trên thị trường cạnh tranh

Khả năng cạnh tranh của quốc gia là mức độ mà quốc gia đó có thể, trong các điều kiện thị trường tự do và công bằng, sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ đáp ứng được thử nghiệm của thị trường quốc tế, đồng thời duy trì và mở rộng thu nhập thực tế của người dân trong thời gian dài hơn

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp có nghĩa là khả năng sản xuất và bán các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng vượt trội và chỉ phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong nước và quốc tế Khả năng canh tranh là hiệu quả hoạt động lâu dài của công ty và khả năng trả công cho nhân viên của mình và mang lại lợi nhuận cao hơn cho chủ sở hữu

Khả năng cạnh tranh của một công ty là sức mạnh kinh tế của nó chống lại các đối thủ của nó trên thị trường toàn cầu, nơi các sản phẩm, dịch vụ, con người

(2010) và sự đổi mới di chuyển tự do bắt chấp ranh giới địa ee lý Khai niệm duy nhất có ý nghĩa về năng lực cạnh tranh

Porter (1990) ở cấp quốc gia là năng suất quốc gia Năng lực cạnh tranh là khả năng của một nền kinh tế cung cấp cho

12 Định nghĩa về "năng lực cạnh trani người din mire sống ngày cảng cao và việc làm cao trên cơ sở bền vững

Khai niệm trực quan nhất về khả năng cạnh tranh là

thị phần của một quốc gia trên thị trường thế giới đối

Porter và cộng sự (2008) tính cạnh tranh trở thành trỏ chơi có tổng bằng khong, sài

vì lợi ích của một quốc gia đi kèm với chỉ phí của

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M Porter

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter (1979) được xuất bản lần đầu năm 1979, trên tạp chí Harvard Business Review với mục tiêu tìm ra yếu tổ tạo lợi nhuận tối đa trong kinh doanh Mô hình này được xem là công cụ giúp các doanh nghiệp duy trì lợi nhuận, cung cấp chiến lược cạnh tranh với đối thủ (Hình 1.1) Theo đó, 5 áp lực cạnh tranh đối với một doanh nghiệp bao gồm:

13 vộ HA thủ mới gia nhập

Quyén ca thương lượng của khách hàng thương | Nguy cơ từ đối cung cấp

Hình 1.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh

(Nguén: Internet-Slideshare.vn) (1) Mức độ cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành Áp lực này chủ yếu nhằm phân tích thông tin thị trường với các nội dung như cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cơ cấu của ngành, hàng rào, số lượng doanh nghiệp cùng ngành, và các sản phẩm đang cung cấp

(2) Áp lực từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Đây là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành Ngành càng dễ gia nhập thì tỉ lệ cạnh tranh càng cao, trong đó quan trọng là hàng rào chỉ phí quyết định Điều này đe dọa các doanh nghiệp hiện tại và mức độ cạnh tranh sẽ trở nên khốc liệt hơn Do đó, để tạo vị thế trong ngành đoanh nghiệp cần tạo ra hàng rào cản trở sự gia nhập như: Sản phẩm được khác biệt hóa; Lợi ích theo quy mô nhằm giảm chỉ phí sản xuất; Duy trì các kênh phân phối trung thành và mở rộng kênh phân phối mới

(3) Áp lực cạnh tranh từ khách hàng Áp lực này đánh giá khả năng của khách hàng tới giá bán và chất lượng của sản phẩm, dịch vụ Khách hàng ở đây có thể hiểu

14 là người tiêu dùng cuối cùng, là nhà phân phối hoặc nhà mua công nghiệp Khi trên thị trường có nhiều doanh nghiệp cung cắp, người tiêu dùng cảng có nhiều quyền lực đối với sản phẩm cũng như khả năng thay đổi lựa chọn từ thương hiệu này sang thương hiệu khác Ngoài ra, người tiêu dùng còn có khả năng gây áp lực bằng cách liên kết với nhau để có được mức giá tốt hoặc tạo xu hướng mua sắm cho thương, hiệu Trường hợp có nhiều nhà cung ứng họ có quyền lựa chọn nhà cung ứng nào tốt hơn, do vậy các nhà cung ứng phải tự cạnh tranh với nhau

(4) Áp lực từ nhà cung cấp Áp lực này cho thấy tầm ảnh hưởng của các nhà cung cấp tới giá bán sản phẩm, tác động trực tiếp tới lợi nhuận của doanh nghiệp

Nhà cung cắp có thể trở thành một áp lực khi tăng giá nhập đầu vào hoặc giảm chat lượng của sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp Qua đó làm giảm khả năng cung ứng

của doanh nghiệp, không đảm bảo được yếu tố đầu vào đủ về số lượng và đúng chí

lượng cần thiết Hơn thế nữa, số lượng nhà cung cấp trên thị trường cũng là một đề cần xem xét Khi số lượng nhà cung cấp trên thị trường càng ít thì họ cảng có nhiều quyền lực, dẫn tới rủi ro cao hơn cho doanh nghiệp

(Š) Áp lực từ sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế sản phẩm bị thay thế các đặc trưng riêng biệt Ngày nay, sản phẩm của các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau thông qua việc sáng tạo ra các giá trị mới, giá trị tăng thêm, giá trị cảm nhận hơn là giá trị hữu dụng vốn có của nó và người mua, khách hàng cũng bỏ tiền ra để mua những giá trị đó

1.2.2.2 Mô hình kim cương của M Porter Michael E Porter (1979) trong cuén “How competitive force shape strategy” đã đưa ra mô hình “Kim cương” nêu lên các yếu tố quyết định sự cạnh tranh thương mại trong bối cảnh hội nhập quốc tế của quốc gia bao gồm: (¡) các điều kiện về yếu tổ sản xuất; (ii) các điều kiện về cầu; (iii) các điều kiện về các ngành phụ trợ và liên quan; (¡v) chiến lược, cơ cấu và cạnh tranh ngành Theo Porter, trong nền kinh tế thế giới phẳng như hiện nay “nền tảng cạnh tranh sẽ chuyên dịch từ các loi thé tuyệt đối hay lợi thể so sánh mà tự nhiên ban cho, sang những lợi thế cạnh tranh quốc gia được

tạo ra và duy trì vị thế cạnh tranh lâu dải của các công ty trên thương trường quốc

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp viễn thông

1.3.1 Khái quát chung về ngành viễn thông

“Vien thông là việc gửi, truyền, nhận và xử lý ký hiệu, tín hiệu, số liệu, chữ viết, hình ảnh, âm thanh hoặc dạng thông tin khác bằng đường cáp, sóng vô tuyến điện, phương tiện quang học và phương tiện điện tử khác” (Luật Viễn thông số 42/2009/QH12)

Theo phân ngành thì ngành viễn thông gồm các hoạt động cung cấp dich vụ viễn thông và các địch vụ khác có liên quan như truyền giọng nói, âm thanh, hình ảnh, dữ liệu, ký tự Hệ thống truyền dẫn thực hiện các hoạt động trên có thể sử dụng công nghệ đơn hoặc kết hợp nhiều công nghệ Hoạt động trong ngành viễn thông gồm: hoạt động viễn thông có dây, viễn thông không dây, viễn thông vệ tinh, viễn thông internet

Ngành viễn thông có một số đặc điểm sau:

“Thứ nhất, là vốn đầu tư lớn, ha tầng phức tạp và mạng lưới rộng khắp Đề có thể cung cấp dịch vụ viễn thông cố định, viễn thông di động Internet nhà cung cấp dịch vụ phải xây dựng trước hệ thống hạ tằng gồm các trạm thu phát sóng BTS với chỉ phí khá cao để duy trì hoạt động cho các thuê bao kích hoạt sử dụng theo vũng, phủ, địa lý Trong ngành viễn thông, doanh nghiệp nào có hạ tầng mạng lưới lớn sẽ nắm quyền chỉ phối thị trường và quyết định phương thức cạnh tranh trong thị trường do các doanh nghiệp này quyết định đến giá, cước kết nồi và chất lượng dịch vụ cung cấp

“Thứ bai, là ứng dụng khoa học công nghệ cao và phức tạp, nhanh chóng thay đổi Do xuất phát từ yếu tố cạnh tranh giữa các hãng viễn thông, giữa các nhà mạng trên toàn thể giới về chất lượng, giá thành dịch vụ, hình ảnh, âm thanh, nội dung số ngày càng trở nên gay gắt, thị trường cạnh tranh khốc liệt đã thúc đây các hãng viễn thông không ngừng đầu tư, đỗ tiền vào việc nghiên cứu, triển khai ứng dụng các công nghệ mới hon so với đối thủ dé giành thị trường, giành khách hàng va trở thành những nhà tiên phong trên thị trường sản phẩm dịch vụ Chính cuộc đua về lợi nhuận và thị phần đã dẫn đến cuộc đua về ứng dụng khoa học công nghệ rất cao, phức tạp và tốc độ thay đổi công nghệ diễn ra nhanh chóng

“Thứ ba, là sản phẩm dịch vụ có tính kết nối đa chiều Đặc thù của ngành viễn thông trong cung cấp dịch vụ là cần phải kết nối chéo lẫn nhau Ví dụ: Khách hàng đang sử dụng dịch vụ của VNPT và gọi điện cho một thuê bao khác đang sử dụng đi động của VNPT sẽ được kết nối mạng Vietel, qua hệ thống kỹ thuật thu phát

với mạng Viettel và các nhà mạng sẽ phân chia cước kết nối dịch vụ với nhau Doanh

Đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp viễn thông Để đánh giá NLCT của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp viễn thông nói

riêng, cũng cần sử dụng nhiều tiêu chí để xem xét Một số tiêu chí thường được sử dụng như sau:

‘Tai chính là nguồn lực mà doanh nghiệp cần có đầu tiên Như đã trình bày trong phần đặc điểm của ngành viễn thông, một doanh nghiệp muốn đầu tư vào lĩnh vực viễn thông phải bỏ ra nguồn vốn ban đầu rắt lớn để đầu tư cho cơ sở hạ tằng và nguồn nhân lực trình độ cao

1.3.2.2 Thương hiệu của doanh nghiệp ¡nh của mỗi doanh

Thuong hiệu được đánh giá là sức mạnh cạnh tranh vô nghiệp Thương hiệu có khả năng ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Để có được thương hiệu, doanh nghiệp cần làm việc lâu dài và liên tục Một thương hiệu được người tiêu dùng chấp nhận là cả một thành công Nếu làm được thì đây là lợi thế cạnh tranh lớn mà đối thủ khó có thể có được

1.3.2.3 Nguôn nhân lực Dù là lĩnh vực gì thì con người luôn là yếu tố quan trọng hàng đầu để đảm bảo thành công Nguồn lực con người là yếu tố quyết định ưu thế cạnh tranh Đặc biệt là đối với các doanh nghiệp thương mại (cung ứng các dịch vụ cho khách hàng hiệu quả nhất Nguồn lực con người được thẻ hiện qua số lượng, chất lượng lao động của doanh nghiệp (trình độ học vấn, tay nghề, sức khỏe, văn hóa) Doanh nghiệp có đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao, từ đó nâng cao năng suất lao động, cất giảm chỉ phí, hạ thấp giá thành sản phẩm và nâng cao NLCT của doanh nghiệp

1.3.2.4 Khả năng duy trì Khả năng duy trì và mở rộng thị trường của doanh nghiệp được thể hiện trên 2 khía cạnh đó là thị phần và tốc độ tăng trưởng thị phần Thị phần lớn tạo điều kiện mở rộng thị phầm cho doanh nghiệp hạ thấp chỉ phí sản xuất do có lợi thế về quy mô, đồng thời củng cố lòng tin của khách hàng Tuy nhiên nếu chỉ xét thị phần của doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định thì chưa thấy hết NLCT của doanh nghiệp Trong một thời kỳ

20 cu thé, thị phần chủ yếu thể hiện vị thế của doanh nghiệp tại thời điểm đó hơn là thể hiện NLCT của doanh nghiệp đó Cần nghiên cứu sự biến đổi (tăng, giảm) của thị phần trong các thời kỳ khác nhau để hiểu rõ năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Thị phần của doanh nghiệp có thể được xem xét trên toàn bộ thị trường (tỷ lệ % giữa doanh phục vụ (tỷ lệ % giữa doanh số của doanh nghiệp so với toàn phân khúc).

của doanh nghiệp so với toàn bộ thị trường) hoặc so với phân khúc mà nó

Nếu tốc độ tăng trưởng thị phần hàng năm (T›z) của doanh nghiệp lớn hơn 0, nghĩa là NLCT của doanh nghiệp tăng nên có khả năng mở rộng thị phần Ngược lai, nếu Néu Tia < 0 thì NLCT của doanh nghiệp giảm nên không có khả năng giữ vững được thị phần

1.3.2 5 Chất lượng sản phẩm Chat lượng sản phẩm là tổng thể những chỉ tiêu, những thuộc tính của sản phẩm thể hiện mức độ thỏa mãn những nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác định với công dụng của sản phẩm Chất lượng sản phẩm đã trở thành một vũ khí cạnh tranh quan trọng của các doanh nghiệp trên thị trường bởi nó biểu hiện sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng về sản phẩm Chất lượng sản phẩm cảng cao tức là mức độ thỏa mãn nhu cầu cảng tăng, làm tăng khả năng thắng thế trong cạnh tranh của doanh nghiệp Đối với các doanh nghiệp viễn thông, chất lượng sản phẩm thông qua mức độ ổn định của đường truyền dữ liệu, tốc độ truyền dữ liệu,

'Bên cạnh đó chất lượng sản phẩm cao sẽ làm tăng uy tín cho nhãn mác sản phẩm của doanh nghiệp và do vậy doanh nghiệ

có khả năng định giá cao hơn, đem lại lợi

Trách nhiệm xã hội Việc thực hiện các trách nhiệm xã hội ngày nay cũng được xem một trong những,

vấn đề hỗ trợ tạo công ăn việc làm hay không, mức đóng góp cho các quỹ hội từ thiện của Chính phủ, vệ môi trường hiện nay đang là vấn đề nóng hỏi, cắp bách và mang tính toàn cầu Thế là những vấn đề được đưa ra xem xét Đặc biệt, việc tham gia bảo.

giới đánh giá cao tiêu chí này đối với các doanh nghiệp Để có NLCT cao, sản phẩm

“Trong chương 1 luận văn đã nêu lên những vấn đề nền tảng như tổng quan về cạnh tranh và NLCT, như khái niệm, các mô hình đánh giá NLCT của doanh nghiệp; khái quát về ngành viễn thông cũng như sơ lược về những tiêu chí đánh giá NLCT của doanh nghiệp viễn thông

Như vậy trong chương | da trình bày lý luận tổng quan vẻ nội dung NLCT cua doanh nghiệp để làm cơ sở cho chương 2 đánh giá thực trạng NLCT của VNPT

BRVT

CỦA VNPT BÀ RỊA - VŨNG TAU

Giới thiệu chung

VNPT BRVT có địa chỉ tại số 198 Xô Viết Nghệ Tĩnh, Phường Thắng Tam

“Thành phố Vũng Tàu là đơn vị kinh tế trực thuộc, hạch toán phụ thuộc Công ty mẹ - Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, được thành lập theo Quyết định số

727/QĐ-VNPT VNP-NS ngày 28 tháng 9 năm 2015 của Chủ tịch Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông và theo Giấy chứng nhận đăng ký hoạt động chỉ nhánh số 0106869738- 044 ngày 08 tháng 10 năm 2015 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Tinh BRVT cấp

'VNPT VinaPhone Vũng Tàu là đơn vị trực thuộc VNPT VinaPhone Bà Rịa —

'Vũng Tàu, chuyên kinh doanh các sản phẩm dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin thương hiệu VNPT tại thành phố Vũng Tàu.

Chức năng, nhiệm vụ

'VNPT BRVT là đơn vị kinh tế trực thuộc, hạch toán phụ thuộc Công ty mẹ - Tap đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, hoạt động với chức năng, nhiệm vụ chính là:

Thứ nhất, Tô chức phát triển, xây dựng, lắp đặt, quản lý, vận hành, khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa mạng ngoại vỉ và cơ sở hạ tằng nhà trạm viễn thông trên địa bàn quản lý

Thứ hai, Tổ chức lắp đặt, sửa chữa, bảo trì, hỗ trợ kỹ thuật cho khách hàng sử dụng các dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin vả truyền thông trên địa bản quản ý theo yêu cẩu; thực hiện vận hành, khai thác bảo dưỡng, sửa chữa đối với hệ thống truyền dẫn, chuyển mạch, truyền tải thu gom, mạng truy nhập, mạng truyền dẫn nội

2 tỉnh, mạng truyền tải thu gom; mạng chuyển mạch có định nội tỉnh; mạng truy nhập hệ thống IPCC tại địa bàn quản lý trên cơ sở hợp đồng nội bộ với Tổng công ty

VNPT- Net Tô hức bảo dưỡng, bảo trì mạng lưới viễn thông công nghệ thông tin và truyền thông trên địa bàn được giao quản lý và thực hiện đảm bảo chất lượng mạng, chất lượng dich vu theo đúng cam kết với khách hàng/đối tác

“Thứ ba, Tổ chức khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt bảo dưỡng các công trình viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông theo yêu cầu

“Thứ tư, Té chức kinh doanh các dịch vụ quảng cáo và cho thuê văn phòng, thiết bị, nhà trạm trên cơ sở nguồn lực hiện có của đơn vị Tổ chức phục vụ và đảm bảo thông tin kip thời, an toàn cho các cơ quan Đảng, chính phủ và chính quyền địa phương theo yêu cầu

“Thứ năm, Tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh khác trong phạm vỉ được Tập đoàn cho phép và phủ hợp với quy định của pháp luật

'VNPT BRVT chịu sự quản lý của Ủy ban nhân dân tỉnh BRVT về chấp hành pháp luật, các hoạt động có liên quan đến yéu cau, nhiệm vụ phát triển kinh tế, chính trị, xã hội của chính quyền địa phương.

Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tô chức và bộ máy quản lý của VNPT BRVT gồm có khối quản lý và

~ Giám đốc: là người đứng đầu, tổ chức điều hành mọi hoạt động của đơn vị và chịu trách nhiệm trước Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam và pháp luật

~ Các phó giám đốc giúp việc

~ Các phòng ban chức năng: có chức năng tham mưu cho Giám đốc các lĩnh vực thuộc chuyên môn phụ trách Có nhiệm vụ tổ chức, quản lý, điều hành mọi hoạt động

" "NGHIỆP co ose ae afro nose Prog nose

[ I I I I I 1 weer || ven [Ít HÍ yer |Äxerenar [veerme || nó nợ vợ || TH 2U | haves mến [| h || me

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức VNPT BRVT

(Nguôn: Tài liệu cong ty VNPT BRVT)

2.2 Phân tích nguồn lực cạnh tranh của VNPT Bà Rịa - Vũng Tàu

Kết quả kinh doanh của VNPT BIRVT tăng qua các năm, cụ thể như sau:

ETT1 ngà Nam 2018 | Nam 20 maui | Tương

Thương hiệu Là một thành viên của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam VNPT, VNPT

'BRVT được kế thừa thương hiệu lâu năm của Tập đoàn

Nhiều năm qua, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam VNPT luôn là doanh

nghiệp đi đầu trong ngành, VNPT vừa là nhà cung cấp dịch vụ đầu tiên đặt nền móng

cho sự phát triển của ngành Bưu chính, Viễn thông Việt Nam, vừa là tập đoàn có vai trò chủ chốt trong việc đưa Việt Nam trở thành 1 trong 10 quốc gia có tốc độ phát

26 triển Bưu chính Viễn thông nhanh nhất toàn cầu, được đông đảo người Việt Nam sử dụng Nhờ vậy, VNPT có mức độ nhận biết và tin dùng rất cao, đạt mốc 98.5

VNPT Viettel FPT Mobi Fone

được 2 giải đồng với Giải pháp định danh và xác thực điện tử (VNPT eKYC) ở

hạng mục giải pháp bảo mật truy cập và danh tính và Hệ thống công thông tin điện tử (VNPT vnPortal) ở hạng mục quy trình số tự động ôTại IT World Awards 2020, VNPT giảnh được 10 giải thưởng gồm 6 giải vàng, 3 giải bạc và 1 giải đồng, trở thành doanh nghiệp Việt Nam đạt nhiều giải thưởng nhất và giành được nhiều giải vàng nhất Cụ thể, giải Vàng gồm: Giải pháp xác thực nguồn gốc hàng hóa - VNPT Check, Phần mềm quản lý nhà thuốc VNPT

Pharmacy, VNPT Smart Cloud - Dịch vụ Cho thuê máy chủ ảo trên nền Điện toán đám mây, VNPT SmartAds - Dịch vụ truyền tải nội dung thông minh, VNPT

Cloud Contact Center -Téng dai chăm sóc khách hàng đa kênh hợp nhất, Ví điện tử VNPT Pay; Giải Bac: Gói tích hợp Home Combo, Trục liên thông văn bản (VNPT Exchange Platform), Hé sinh thái giáo dục 4.0; Giải Đồng: VNPT HIS (Giải pháp Quản lý Bệnh viện)

+ Lễ trao giải "Giải thưởng Thành phố thông minh Việt Nam 2020” (Smart City

Award Vietnam) do Hiệp hội Phần mềm và Dịch vụ CNTT Việt Nam (Vinasa) tổ chức, VNPT có 12 sản phẩm/giải pháp đạt giải và được bình chọn là doanh nghiệp xuất sắc cung cấp giải pháp CNTT cho thành phố thông minh 2020 Cụ thề, ở hạng

29 mục giải pháp Chính quyền số và Hạ tầng số: Tập đoàn được xếp hạng 5 sao (được đánh giá xuất sắc nhất) gồm: Trung tâm điều hành thông minh (VNPT IOC);

VNPT IoT Platform Các sản phẩm/dịch vụ còn lại cũng đạt các hạng mục quan trọng của Giải thưởng Thành phố thông minh Việt Nam 2020 gồm: Hệ thống thông tin đất đai (VNPT iLIS); VNPT Smart Cloud; Hệ thống Quản lý phản ánh và tương, tác trực tuyến (VNPT ORIM-X); Hệ sinh thái giáo dục thông minh (VNPT 'Vnedu); Hệ thống giám sát an ninh và giao thông thông minh (VNPT AI Camera);

Giải pháp định danh xác thực điện tử (VNPT eKYC); Tổng đài thông minh thông, tin khẩn cấp, cứu hộ cứu nạn; Giải pháp nông nghiệp thông minh (ONE Farm);

Ngan hang sé di dng (VNPT PAY)

Theo Hình 2.5, mặc dù mức độ nhận biết và tin dùng của thương hiệu VNPT hiện nay là cao nhất Tuy nhiên mức độ nhận biết này có sự chênh lệch không đáng kế so với Viettel (98%) và FPT (97,2%) Như vậy, nghĩa là những doanh nghiệt inh sau đẻ muộn” so với VNPT đang dần xây dựng được thương hiệu của mình trong lòng khách hàng Như vậy, *doanh nghiệp lâu đời” không còn là lợi thế cạnh tranh chính của VNPT nữa

Nhân lực một nguồn lực quan trọng bên cạnh nguồn vốn, khoa học công nghệ và tài nguyên thiên nhiên, quyết định đến sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, VNPT BRVT đã không ngừng phát triển đội ngũ nhân lực của mình cả về chiều rộng và chiều sâu Cụ thể như sau:

Về quy mô: Quy mô NNL của VNPT BRVT bao gồm các nhân viên làm việc tại các bộ phận khác nhau của Công ty và nhân sự nòng cốt của Công ty Tính đến hết năm 2020, VNPT BRVT đã có 596 nhân viên Ngoài ra còn có một lực lượng lớn công tác viên tham gia vào các khâu hỗ trợ của hoạt động kinh doanh của Công ty, khoảng hơn 1000 người tại Tỉnh

Về độ tuổi: Cơ cấu NNL theo độ tuổi tại VNPT BRVT được thể hiện trong Hình với nhân viên dưới 35 tuổi chiếm 13%; từ 35-45 tuổi chiếm 63%; và từ 45-60 ém 24%

Hình 2.3 Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi tại VNPT BRVT

(Nguồn: Công ty VNPT BRVT)

Dựa vào Hình 2.3, ta thấy VNPT BRVT có nguồn nhân lực trẻ, có khả năng tiếp thu nhanh khoa học công nghệ, chịu được áp lực công việc, sáng tạo, dễ thích nghỉ

Trong đó chiếm đa số là nhóm nhân lực trong độ tuổi từ 35-45 tuổi, đây là những nhân viên đã có kinh nghiệm làm việc trước đó, đồng thời còn nhiều thời gian để tích lũy và cống hiến trong thời gian tiếp theo

'Về trình độ nguồn nhân lực, Bảng 2.3 dưới đây là tổng hợp cơ cấu trình độ đào tạo của đội ngũ nhân lực VNPT BRVT,

Bảng 2.2 Cơ cấu trình độ đào tạo của đội ngũ nhân lực VNPT BRVT

Hr Trinh d6 Số nhân viên Tỷ lệ (%)

PME Sau dai hoc 28 4.70 PHM Dai hoc 308 51.68

(Nguồn: Công ty VNPT BRVT) Đảng thống kê trên chứng tỏ chất lượng về mặt trí lực của NNL tại VNPT BRVT là khá tốt

Qua việc xem xét cơ cấu NNL theo độ tuổi và theo trình độ, có thể thấy NNL là một trong những lợi thế cạnh tranh của VNPT BRVT

Trong nhiều năm tổng thị phần của 3 doanh nghiệp viễn thông lớn nhất tại Việt Nam là Viettel, VNPT, và MobiFone luôn chiếm trên 90%, năm 2019 tăng cao nhất, lên tới 96,2%, các doanh nghiệp còn lại chỉ chiếm 3,8% thị phần Tại BRVT, tỷ

4.1 Thị phần của VNPT BRLT về thuê bao di động và thuê bao cố định

Marketing và chăm sóc khách hàng

(a) Về hoạt động Marketing Có thể nói, quảng cáo dày đặc trên truyền thông chính là điểm khiến chiến lược Marketing của VNPT đạt được nhiều điểm ghi dấu ấn với khách hàngVNPT đã ghi dấu ấn trong tâm trí của khách hàng bằng slogan “Cuộc sống đích thực”, và nhờ đó nhiều người nhận diện được thương hiệu của VNPT thông qua slogan

Bên cạnh đó, VNPT thường xuyên đăng tải, cập nhật những thông tỉn mới hàng, ngày về sản phẩm của mình trên thị trường Hãng còn cho những chương trình quảng cáo trên Website và những trang thông tin, báo đài, những kênh truyền hình địa phương VNPT còn sử dụng hàng loạt những quảng cáo chương trình khuyến mãi gắn với dich vụ của mình vào các địp như: Khai giảng *Megia VNPT chào đón năm

38 học mới” cho sinh viên, địp 2/9 quay thưởng, tổ chức các khuyến mãi nhằm xây dựng kênh khách hàng trung thành cho mi mãi thật sự nhiều

Chiến lược Marketing của VNPT về mặt truyền thông, khuyết và dày đặc Đây được coi là điểm mạnh của VNPT so vớ

các doanh nghiệp cùng

Bang 2.6 Chi phí cho hoạt động Marketing và CSKH của VNPT BRVT

Năm | Năm | Năm | Sosánh2018-2017 | Sosánh 2019-2018 sr = 7 * 'Tương đồi| Tuyệt đối | Tương đối đồng) | dong) | ding) Co) |[@đmứg| G6

(Nguôn: Tác giá phân tích từ các báo cáo của VNPT BRT) 6.50

Quảng cáo truyền thông #Chăm sóc khách hàng

Hình 2.10 Chỉ phí quảng cáo và CSKH qua các năm

(Nguồn: VNPT BRVT) có thể thấy VNPT ngày cảng chú trọng công tác

Marketing và CSKH Điều đó thể hiện ở chỗ chỉ phí dành cho 2 hoạt động này tăng đều qua các năm, từ năm 2017 đến năm 2019 Mức độ tăng này không chỉ ở giá trị tuyệt đối mà còn ở cả tốc độ tăng trưởng Ví dụ như chỉ phí đành cho hoạt động

Marketing năm 2018 tăng 5,3% so với năm 2017, thì ở năm 2019, con số này là 7,55% so với năm 2018 Tương tự, chỉ phí cho hoạt động CSKH năm 2018 tăng 4,15% so với năm 2017, nhưng năm 2019 so với năm 2018 đã tăng lên 6,5%

3.2.7 Cơ sở vật chất kỹ thuật — công nghệ, hạ tằng viễn thông

1g mạng lưới viễn thông hiện đại, rộng khắp, kết nối trực tiếp với

hơn 240 quốc gia va trung tâm kinh tế, tài chính khu vực trên toàn thế giới, với hệ thống gồm 3 tuyến cáp quang trên đất liền, 5 tuyến cáp quang biến và là đơn vị duy nhất sở hữu mạng thông tin vệ tỉnh tại Việt Nam, VNPT nói chung và VNPT BRVT nói riêng đáp ứng được những yêu cầu cao nhất về an toàn thông tin của quốc gia

4I cũng như nhu cầu dịch vụ đa dạng của khách hàng Lợi thế về hạ tằng của VNPT bao gom:

(1) Mang Viễn thông Quốc tế VNPT đã xây dựng hạ tằng viễn thông quốc tế vững chắc, hiện đại, sử dụng nhiều phương thức truyền dẫn mới, an toàn, hiệu quả như cáp quang biển, cáp quang đất liền, vệ tỉnh, cho phép kết nối trực tiếp tới hơn 240 quốc gia và trung tâm kinh tế, tài chính khu vực trên toàn thế giới Tổng dung lượng kết nối quốc tế hiện đại 3,8

Hiện tại VNPT đang khai thác nhiều tuyến cáp quang quốc tế, trong đó có 5 tuyến cáp quang bì

~ Hướng cáp đất liền CSC kết nối từ Lạng Sơn đi Trung Quốc kết nối với các nha mang China Telecom, China Unicom, CMI: Đây là tuyến cáp có độ ồn định cao.

nhất trong các hướng kết nối quốc tế nên được VNPT ưu tiên định tuyến cho các

Mạng đường trục Quốc gia

Sử dụng công nghệ hiện đại nhất, tương thích với các quốc gia trên thế giới và khu vực như: Công nghệ truyền dẫn quang OTN, DWDM; Công nghệ chuyển mach quang tự động ASON/GMPLS giữ đảm bảo thông tin liên lạc trong mọi tình huống

Mạng đường trục quốc gia của VNPT bao gỗi lạng cáp quang Bắc - Nam, dung lượng liên tỉnh lên tới 5.682 Gbps (5/2018); Hệ thống mạng vòng cáp quang khu vực phía Bắc, Đông Bắc và phía Nam là 8 17.974 Gbps, kết hợp với các mạng

Metrolink có dung lượng khoản 2.201.274 Gbps tại 4 trung tâm (Hà Nội, Tp.HCM, Đà Nẵng, Cần Thơ) cùng hệ thống tổng đài Toll, NGN tạo thành một hệ thống truyền dẫn liên tỉnh mạnh nhất Việt Nam

“Tổng dung lượng Internet quốc tế đạt trên 3,8 Tbps

Mạng cáp quang tới tận nhà thuê bao FTTx (băng thông 6-100 Mbps) đã triển khai tại 63 tỉnh thành, phủ sóng tới 96% số xã trên cả nước.

Mạng Thông tin di động

Tới tháng 6/2019, VNPT đã xây dựng được hơn 85.000 trạm thu phát sóng

2G/3G/4G VinaPhone, phủ sóng 63/63 tỉnh thành trên cả nước

"Ngoài cung cấp các dịch vụ di động trong nước, VNPT đã roaming tới hon 400 nhà cung cấp dịch vụ thông tin di đông thuộc 160 quốc gia/vùng lãnh thổ trên thế giới.

(3) Hệ thống vệ tỉnh Vinasat 'VNPT là doanh nghiệp viễn thông duy nhất được Chính phủ tin tưởng giao trọng trách đầu tư và quản lý hệ thống vệ tỉnh viễn thông của Việt Nam

‘Thang 4/2008, VNPT đã phóng thành công vệ tỉnh đầu tiên của Việt Nam - Vinasat-1 lén quy dao 6 vi tri 132°E, cách trái dat 35.768 km, khẳng định vị thế ngày cảng lớn mạnh của quốc gia nói chung và Ngành viễn thông, CNTT nói riêng trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế Nhờ đó, Việt Nam trở thành nước thứ 93 trên thế giới và nước thứ 6 trong khu vực Đông Nam Á có vệ tinh riêng bay vào quy dao

Như vậy có thể thấy nguồn lực cạnh tranh về cơ sở vật chất-kỹ thuật và hạ tầng viễn thông của VNPT BRVT là khá tốt

2.2.8 Trách nhiệm xã hội Bên cạnh việc hoạt đông kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận, VNPT luôn chú trọng trong việc thực hiện trách nhiệm xã hội của mình Một số công tác an sinh xã hội và các hoạt động từ thiện, nhân đạo mà VNPT đã tham gia như: đóng góp quỹ'

**Vi người nghèo” tại các địa phương, ủng hộ quỹ bảo trợ trẻ em, phụng dưỡng gần

100 Mẹ Việt Nam anh hùng triển khai có hiệu quả chương trình hỗ trợ 200 tỷ đồng cho 02 huyện nghèo Sìn Hồ và Mường Tè thuộc tỉnh Lai Châu theo Nghị quyết 30a của Chính phủ; phối hợp với Trung ương Đoàn Thanh niên Cộng sản Hỗ Chí Minh xây dựng 62 điểm truy cập Internet tại 62 huyện nghèo; tích cực hưởng ứng các chương trình: “Tắm lưới nghĩa tình”, “Kết nối biển Đông”, “Vì Hoàng Sa, Trường Sa thân yêu”, “Chung sức vì đồng bảo miền Trung”, “Ngày vì người nghèo” và các hoạt động An sinh xã hội tin về cơ sở day mạnh các chương trình phủ sóng biển đảo, đưa thông núi, vùng sâu, vùng xa, biên giới và hải đảo Tổng giá trị an sinh xã hội VNPT đã thực hiện được giai đoạn 2015 - 2020 là trên 120 ty đồng Năm 2019,

'VNPT được tặng Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ về thành tích xuất sắc trong việc tuyên truyền, vận động, ủng hộ Quỹ *Vì người nghèo” và công tác an sinh xã hội giai đoạn 2017 - 2019

4 với “Ngày hội hiến máu tình nguyện” của VNPT, các đơn vị cơ sở đã chủ động triển khai sâu, rộng phong trảo hiến máu tinh nguyện và đã thu được 3.275 đơn vị máu

Là tập đoàn kinh tế chủ lực của đất nước, VNPT luôn xác định trách nhiệm của minh đối với cộng đồng, xã hội Chính vi vậy, khi dich Covid-19 bùng phát trở lại,

VNPT đã có nhiều chương trình thiết thực để đồng hành cùng Chính phủ, chính quyền các địa phương, doanh nghiệp và người dân cả nước trong “cuộc chiến” chống dịch

'VNPT đã triển khai các gói cước miễn phí dành cho đội ngũ tuyết nhân tại các khu cách ly, nâng băng thông hỗ trợ khách hàng tai các tỉnh, thành phố bị ảnh hưởng bởi dịch Covid-19

““Chung tay cùng Chính quyền vượt qua đại dịch”, VNPT đã triển khai nhiều ưu đầu và cá đãi vượt trội giúp các các cơ quan nhà nước, chính quyền, nhà trường có thể s dụng các giải pháp hội họp từ xa, Phòng họp không giấy tờ eCabinet, học tập trực tuyến thuận tiện qua môi trường mạng Internet

VNPT “Đồng hành cùng Doanh nghiệp vượt qua đại dịch” với hàng loạt các chương trình ưu đãi dành cho các dịch vụ thiết yếu phục vụ cho hoạt động hàng ngày của các khách hàng tô chức, doanh nghiệp như: Nâng cắp băng thông Fiber cho khách hàng lên tới 100Mb/s hoàn toàn không tăng tiền cước đề doanh nghiệp; ưu đãi dùng thử miễn phí một tháng dịch vụ Truyền số liệu, Internet trực tiếp, DDOS, dùng thử miễn phí ba tháng dịch vụ EKYC và sáu tháng đối với địch vụ eContract

Ngay khi địch Covid-19 bùng phát, VNPT đã chủ động phát triển giải pháp công nghệ trong nhằm hỗ trợ công tác chống dịch như: Phát triển ứng dụng khai báo y tế 'NCOVI Trong ba tuần, đã lắp đặt hơn 2.400 camera giám sát tại 150 điểm cách ly tập trung và đang đầu tư hạ tằng để bảo đảm có thể kết nối 10.000 camera giám sát theo yêu cầu của công tác phòng, chống dịch Đồng thời, đề tạo điều kiện cho người dân và hỗ trợ các cán bộ y tế, các đội ngũ phục vụ công tác hậu cần, công an, quân đội, các tình nguyện viên đang làm việc tại các khu cách ly tập trung, bệnh viện dã chiến, VNPT đã cung cấp miễn phí dịch truy cập Internet/wifi tại các khu cách ly tập trung, các cơ sở y tế, bệnh viện dã chiến trên toàn quốc Chương trình này được bắt đầu thực hiện từ 1/4/2020 cho đến khi hết dịch COVID-19 Hiện tại ở BRVT, VNPT đã triển khai lắp đặt hệ thống wifi tại 6 địa điểm và tủy thuộc vào tình hình dịch bệnh mà có kế hoạch triển khai thêm các địa điểm mới

Ngoài ra, VNPT BRVT đã phối hợp các doanh nghiệp, các mạnh thường quân, các nhà hảo tâm trên địa bàn củng chung tay đóng góp, hỗ trợ thiết bị học trực tuyến cho 1.200 học sinh lớp 9 và 12 thuộc diện khó khăn, hỗ trợ các em học tập trực tuyến, tiếp thu kiến thức cuối cấp thông qua mạng internet

Như vậy, có thể thấy VNPT đã hoàn thành Đây là một trong những yếu tổ tạo niềm tin cho người dân, là yếu tố giúp nâng cao lợi thé cạnh tranh cho VNPT nói chung và VNPT BRVT nói riêng.

t trách nhiệm xã hội của mình

Phân tích áp lực cạnh tranh của VNPT Bà Rịa ~ Vũng Tàu

3.3.1 Áp lực từ đối thủ cạnh tranh:

'Cũng như trên thị trường viễn thông Việt Nam, VNPT BRVT cũng phải chịu áp lực cạnh tranh từ các đối thủ mạnh trên địa bàn Tỉnh như Viettel, Mobi Fone và FPT

Như phân tích ở phần trên, VNPT BRVT hiện nay đang chiếm thị phần ở dịch vụ thuê bao cố định và băng thông rộng Internet cố định cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên xu hướng người tiêu đùng hiện nay là yêu thích sự tiện lợi, có thể sử dụng dịch vụ ở bắt cứ nơi đâu Trong khi đó, thị phần của Viettel BRVT ở phân khúc này lại cao hơn so với VNPT BIRVT Đây thật sự là một áp lực không hé nhỏ đối với VNPT BRVT Điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn Tỉnh BRVT được thể hiện trong Bảng dưới đây

Bang 2.7 Điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh của VNPT BRVT ĐỐI THỦ ĐIỂM MẠNH ĐIỂM YÊU ˆ ất hợp |~ Các hoạt động quảng cáo, giữa truyén thống và hiện đại, giữa | marketing chưa mạnh

Dong và Tây, giữa quản đội và kinh |- Cung ứng dịch vụ sau bán doanh - Hạ tổng cơ sở và công nghệ mạnh hàng còn nhiều hạn chế

~ Nguễn vốn lớn, ải chính mạnh

~ Nguôn nhân lực trẻ và năng động - Bộ phận Mariesing hiệu quả

~ Chỉ kinh doanh dịch vụ di động nên |- Ving phủ sóng 3G trên dia 'nguồn lực tập trung không bị phản tán | bản còn bạn chế.

Viettel BRVT

Áp lực từ khách hàng

Việc đáp ứng được nhu cầu của khách hàng luôn là áp lực không nhỏ đối với các doanh nghiệp Đối với lĩnh vực viễn thông, người tiêu dùng ngày cảng đặt ra nhiều yêu cầu hơn, buộc các doanh nghiệp viễn thông phải tìm giải pháp để làm hải lòng khách hàng Một số thay đổi trong xu hướng tiêu dùng của khách hàng có thể kể đến là:

“Thứ nhất, nhu câu truy cập Internet mọi lúc, mọi nơi Không những thế, yêu cầu về chất lượng dịch vụ như độ ôn định của đường truyền, dung lượng truy cập ngày cảng cao trong khi giá thành phải giữ nguyên, thậm chí là giảm

Thứ hai, khách hàng có xu hướng tiêu dùng, thanh toán trực tuyến ngày cảng nhiều Do đó, các doanh nghiệp viễn thông cần phải phối hợp tốt với các ngân hàng, của khách hằng

“Thứ ba, một trong những yêu cầu quan trọng hiện nay của khách hàng chính là các trang thương mại điện tử

trong việc kịp thời đáp ứng nhu c

Áp lực từ nhà cung cấp Với đặc thù của các doanh nghiệp cung cắp dịch vụ viễn thông là sử dụng các

thiết bị, máy móc, công nghệ phần mềm được sản xuất từ các nước tiên tiến nhập khâu về như các loại tổng đài và đặc biệt là các thiết bị đầu cuối để cung cắp dịch vụ cho khỏch hàng như mỏy điện thoại, modem wiủ, swich Sự ra đời của VNPT

Technology ra déi da giai tỏa được phần nào áp lực về các thiết bị đầu cuối Giờ đây

'VNPT đã sản xuất được set top box, modem quang, modem Wi-Fi, smartphone

VNPT đang đưa vào sử dụng trên mạng lưới của mình 500.000 modem ADSL,

100.000 modem cáp quang Nếu trước kia thiết bị đầu cuối phải nhập ngoại, thi hi

VNPT

Đánh giá năng lực cạnh tranh của VNPT Bà Rịa - Vũng Tàu dựa trên kết a lo sát khách hàng

Căn vào cơ sở lý thuyết về NLCT đã nêu trong chương 1, cùng với kết quả phỏng vấn chuyên gia, tác giả lựa chọn đối tượng nghiên cứu là khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của VNPT BRVT

Tác giả khảo sát các yếu tố sau: Sản phẩm và giá; Thương hiệu và hoạt động

Marketing; Khả năng đáp ứng và Công tác chăm sóc khách hàng Trong đó:

‘Thang do San phẩm và giá (Ký hiệu là SP) bao gồm 6 biến được kí hiệu SPI, SP2, SP3, SP4, SP5, SP6 đo lường về Chất lượng các sản phẩm Công ty cung ứng tốt, Sản phẩm của Công ty đa dạng, phong phú; Sản phâm của Công ty được người tiêu dùng ưa thích; Giá các sản phẩm hợp lý; Giá các sản phẩm được công bố rõ rằng và Giá các sản phẩm ít biến động

“Thang đo Thương hiệu và hoạt động Marketing (Ký hiệu là TH) bao gồm 4 biến được kí hiệu THỊ, TH2, TH3, TH4 đo lường về Hình ảnh thương hiệu dễ nhớ, dễ nhận diện, Lòng tin của khách hàng về uy tín của công ty, Thường xuyên có các chương trình khuyến mãi và Hình thức quảng cáo đa dạng, hấp dẫn

‘Thang do Khả năng đáp ứng (Ký hiệu là ĐA) bao gồm 4 biến được kí hiệu DAI, DA2, ĐA3, ĐA4 đo lường về Hệ thống các cửa hàng rộng khắp; Thời gian mở cửa làm việc của các điểm giao dịch thích hợp; Thủ tục hỏa mạng nhanh chóng, dễ dàng và Thời gian lắp đặt thiết bị nhanh chóng

‘Thang đo Chăm sóc khách hàng (Ký hiệu là CS) bao gồm 4 biển được kí hiệu

CS1, CS2, CS3, CS4 đo lường về Nhân viên có thái độ ân cần, nhiệt tỉnh với khách hàng; Thời gian giải quyết khiếu nại/ phản nàn nhanh chóng; Khách hàng nhận được nhiều ưu đãi từ hoạt đông chăm sóc khách hàng và Công ty bảo trì sản phẩm đúng thời hạn

Sau khi tông hợp số phiếu, làm sạch va loại bỏ những phiếu không đủ điều kiện, tác giả tiến hành phân tích số liệu bằng SPSS để xử lý và biểu diễn số liệu thành các bảng số tóm tắt

3.4.2 Mụ tọ mẫu điều tra

Tổng số phiếu khảo sát phát ra là 200 phiếu, điều tra khách hàng đến giao dịch tại VNPT BRVT Tổng số phi¿ vậy tổng số phiều đưa vào xử lý, phân tích là 194 phiếu câu hỏi có phương án trả lời hoàn chỉnh.

u thu về là 194 phiếu và tất cả các phiếu hợp lệ Như

và giá

Kết quả đánh giá của khách hàng về sản phẩm và giá của VNPT BRVT như sau:

Băng 2.9 Đánh giá của khách hàng về sản phẩm và giá

Tiêu chí N_ |Minimum|Maximum| Mean

(SP1) Chất lượng các sản phẩ

(SP1) Chất lượng các sản phâm | 1o, 2 5 3.61

' Công ty cung ứng tốt (SP2) Sản phẩm của Công ty đ

(SP2) San phẩm của Công da Ly, 2 5 3.51

(SP3) San phi tia Cong se ty 194 2 § 3.87 durge nguéi tiéu dimng wa thich

'(SP4) Giá các sản phẩm hợp lý: 194 2 § 3.55

(SPS) Giá các sản phẩm đị

(SPS) Giá các sản phẩm được | R os

'(SP6) Giá các sản phẩm ít biến 194 2 5 3.58 động

(Nguôn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát)

361 se 387 3.58 3.58 a 358 Ề ] ] as 7 ia Sin phimeia Gidctesia Gis che sia đăng thích Côngtyđược phim hep ty phẩm được wit ‘ig D610 ing

Hình 2.16 Biểu đồ đánh giá của khách hàng về sản phẩm và giá

(Nguôn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát) Kết quả khảo sát cho thấy: khách hàng đánh giá khá tốt về chất lượng sản phẩm và giá của VNPT BRVT, trong đó biến “SP1: Chất lượng các sản phẩm công ty cung

.61 Tiếp theo là biến *SP5: Giá các sản.

ứng tốt” được đánh giá cao nhất với mean =

Đánh giá của khách hàng về Thương hiệu và hoạt động Marketing

Kết quả đánh giá của khách hàng về Thương hiệu và hoạt động Marketing của

Bang 2.10 Đánh giá của khách hàng về Thương hiệu và hoạt động Marketing

“Tiêu chí ÁN | Minimum | Maximum Mean

(TH1) Hinh anh thuong higu dé

7 De hiệu 194 2 8 3.71 nhớ, dé nhận điện 2) Lòng tin của khách hài

(ŒH2) Lòng tin của khách hàng |, ; 3ó

|về uy tín của công ty

(TH3) Thườ ên có cá

'(TH3) Thường xuyên có các " 2 7 369 chương trình khuyến mãi

14) Hình thức quảng cáo đa amy ¿ = 194 2 § 3.62 dang, hap din

(Nguôn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát)

Hình 2.17 Biểu đồ đánh giá của khách hàng về Thương hiệu và hoạt động

(Nguôn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát) Nhìn chung, khách hàng đánh giá tắt cả các tiêu chí về thương hiệu và hoạt động Marketing của công ty khá tốt (giá trị trung bình dao động từ 3,62 ~ 3,71) Điều này chứng tỏ khách hàng khá hài lòng về thương hiệu và hoạt động sọ hàng Tuy nhiên, biến “TH2: Lòng tin của khách hàng về uy tín của công ty” lại bị đánh giá thấp hơn với mean = 3.65 Điều đó chứng tỏ mặc dù khách hàng có thé dé dàng nhận điện được VNPT BRVT, nhưng khách hàng chưa đánh giá cao về uy tín của công ty Điều này phụ thuộc nhiễu vào hoạt động CSKH của công ty Biến “TH4: Hình thức quảng cáo đa dạng, hấp dẫn” bị khách hàng đánh giá thấp nhất với mean = 3,62 Điều này giúp cho VNPT BRVT nhận ra một vấn đề, đó là: mặc dù VNPT là một thương hiệu hàng đầu và lâu năm trong ngành viễn thông, nhưng nếu không chú trọng vào hoạt động quảng cáo thì cũng rất dễ bị lãng quên Không những thế, hình thức và nội dung quảng cáo cần đa dạng, thu hút được sự chú ý của nhiều đối tượng khách hàng khác nhau

2.4.6 Đánh giá của khách hàng về Khã năng đáp ứng

Kết quả đánh giá của khách hàng về Khả năng đáp ứng của VNPT BRVT như sau:

Bang 2.11 Đánh giá của khách hàng về Khả năng đáp ứng

“Tiêu chí N_ |Minimum|Maximum|— Mean

A1) Hệ thống các cửa hài

(ĐAU Hệ thông các cửa hàng | yyy | 3 5 3.92 lan mở cửa làm việc 194 | 2 s 3.91

'của các điểm giao dịch thích hợp

(ĐA3) Thủ tục hò nhanh

(ĐA3) Thủ tạc hòa mạng nhanh | yyy | 3 5 3.79 chong, dé dang

(ĐA4) Thời gian lắp đặt thiết bị

(ÐA4) Thai gan Họ đã nhanh chóng, đ l19 | 2 5 3.82

(Nguôn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát)

HỆ thống hảngrộng các ca — Thờighan mớcửa ap diễn giao am vie cia ce hr đh thch mạng Thot glam tip ayt iit mhan cheng,

Hinh 2.18 Biéu dé danh gid cia khach hang về Khả năng đáp ứng

(Nguén: Két qué phan tích dữ liệu khảo sát) Một trong những yếu tố quyết định đến NLCT của doanh nghiệp chính là Khả năng đáp ứng của doanh nghiệp Kết quả trong Bảng 2 1 và biểu đồ trong Hình 2.18, có thể thấy khách hàng đánh giá cao về khả năng đáp ứng của VNPT BRVT (với trị trung bình là từ 3,79 - 3,92) Biến “ĐA I: Hệ thống các cửa hàng rộng khắp” được đánh giá cao nhất với mean = 3,92 Có được kết quả như vậy là do hiện nay, VNPT đã có 14 điểm giao dịch trải khắp các thành phố, huyện trên địa bàn toàn tỉnh BRVT

'Bên cạnh đó, thời gian làm việc của các điểm giao dịch được nới rộng cả buổi trưa và tối, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng lựa chọn khung giờ thích hợp khi muốn đến giao dịch với VNPT, nhờ vậy biến “ĐA2: Thời gian mở cửa của các điểm giao dịch hợp lý” cũng được đánh giá rất cao, với mean = 3,91 Tuy nhiên, biến “ĐA3:

“Thủ tục hòa mạng nhanh chóng, dễ dàng” được đánh giá thấp nhất với man = 3,79

'Như vậy, khách hàng vẫn còn cảm thấy chưa thật sự hài lòng về các quy trình đăng ký dịch vụ, đôi khi cảm thấy khó chịu khi phải cung cấp nhiều thông tin và giấy tờ cũng như những thủ tục này có thể làm kéo dài thời gian đăng ký sử dụng dịch vụ của khách hàng

2.4.7 Đánh giá của khách hàng về Công tác chăm sóc khách hàng

Kết quả đánh giá của khách hàng về Công tác CSKH của VNPT BRVT như sau:

Băng 2.12 Đánh giá của khách hàng về Công tác CSKH

Tiêu chí N |Minimum|Maximum| Mean

(CS1) Nhân viên có thái độ ân 194 > § sói cân, nhiệt tình với khách hàng

'(CS2) Thời gian giải quyết khiếu we) 2 5 31

(CS Khách hang nhfn dry 194 | 2 5 347 nhiều ưu đãi từ hoạt động CSKH

(CS4) Công ty bảo trì sản phẩm | 144 | ; 5 _ ding thời hạn

(Nguân: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát) xe

“được nhiều tu đải ph tir oat dng CSKH

Hình 2.19 Biểu đồ đánh giá của khách hàng về Công tác CSKH

(Nguôn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát)

Việc giữ chân khách hàng cũ được xem là khó khăn hơn so với việc tìm kiếm khách hàng mới, do đó các doanh nghiệp nói chung đều chú trọng đến công tác

CSKH Kết quả khảo sát cho thấy khách hàng đánh giá công tác CSKH tại VNPT 'BRVT tương đối tốt với giá trị trung bình nằm trong khoảng 3,51 - 3,61 Tuy nhiên, nếu nhìn một cách tổng quan có thể thấy nhóm nhân tố CSKH được đánh giá thấp nhất so với các nhóm nhân tố còn lại Cụ thể như sau:

Phản hồi của khách hàng về tiêu chí “CS2: Thời gian giải quyết khiếu nai/ phan nàn” là thấp nhất trong nhóm nhân tố CSKH (mean = 3,Š1) Việc khiến khách hàng chờ đợi cũng có thể đem lại trải nghiệm không hay cho khách hàng về chất lượng dịch vụ của công ty Đây cũng là điều mà VNPT BRVT cần lưu ý

Tiêu chí “CS3: Khách hàng nhận được nhiều ưu đãi từ hoạt động CSKH” cũng không được đánh giá cao với mean = 3,57 Việc CSKH liên quan đến nhiều nội dung như quà tặng tri an khách hàng, chúc mừng các dịp đặc biệt, hoặc đơn giản chỉ là định kỳ liên hệ với khách hàng để cập nhật được cảm nhận của khách hàng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty Có thể các hoạt động này tại VNPT BRVT chưa được thật sự sâu sát, chưa đủ đề khiến cho khách hàng cảm nhận được rằng mình đang được “chăm sóc” Đây là điều mà VNPT BRVT cần lưu ý khắc phục

Trong nhóm nhân tố CSKH, biến “CS: Nhân viên có thái độ nhiệt tình, ân cần với khách hàng” được đánh giá cao nhất (tương ứng với mean = 3,61) Tuy nhiên mức đánh giá này cũng chỉ nằm ở mức khá tốt Có thể khách hàng hài lòng với thái độ phục vụ của nhân viên, nhưng những kỹ năng chuyên môn chưa vững của nhân viên cũng có thể khiến khách hàng phật lòng

2.5 Nhận xét chung về năng lực cạnh tranh của VNPT Bà Rịa - Vũng Tàu

2.5.1 Kết quả đạt được Những kết quả đạt được trong NLCT của VNPT BRVT bao gồm những điểm sau: là VNPT BRVT đã khẳng định được thương hiệu của mình Khách hàng có thể nhận diện được VNPT thông qua hình ảnh logo của đơn vị

“Thứ hai, là chất lượng sản phẩm và dịch vụ của VNPT BRVT được khách hàng đánh giá cao

“Thứ năm, là VNPT BRVT có cơ sở hạ tầng viễn thông vững chắc, hiện đại, sir

dụng nhiều phương thức truyền dẫn mới, an toàn

Hạn chế

Bên cạnh những kết quả đạt được, thực trạng về NLCT của VNPT BRVT vẫn còn một số hạn chế như sau:

Một là, mặc dù VNPT BRVT chiếm thị phần lớn trong phân khúc thuê bao có định nhưng lại không chiếm ưu thể trong phân khúc thuê bao di động và internet, trong khi đây là xu hướng tiêu dùng chung của khách hàng trong giai đoạn hiện nay

“Theo kết quả phân tích ở trên, có thẻ thấy Viettel chiếm ưu thế hơn chưa kể đến sự xuất hiện của ngày càng nhiều các doanh nghiệp start-up về công nghệ, cảng làm cho tính cạnh tranh khốc liệt hơn

Hai là, giá cả sản phẩm và dịch vụ của VNPT chưa thật sự cạnh tranh so với đối thủ

Ba là, hoạt động marketing, quảng bá thương hiệu chưa hiệu quả, chưa tạo được ấn tượng mạnh cho khách hàng

Bốn là, công tác CSKH chưa được thực hiện một cách triệt đễ Các chính sich hậu mãi của khách hàng còn hạn chế, chưa tác động đến việc giữ và gia tăng thi phan,

trong khi đó đối thủ cạnh tranh thường tập trung vào chính sách bán hàng để cạnh

Chương 3 của luận văn trình bày định hướng phát triển trong tương lai của

'VNPT BRVT Đồng thời từ kết quả phân tích thực trạng NLCT trong chương 2, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao NLCT của VNPT BRVT

3.1 Định hướng phát triển của VNPT Bà Rịa - Vũng Tàu Định hướng phát triển của VNPT BRVT không nằm ngoài chiến lược phát triển chung của Tập đoàn VNPT

Chuyển đổi số (CĐS), kinh tế số hiện nay đang là xu thế của toàn cầu, là quá trình không thể đảo ngược Với sự xuất hiện của cách mạng công nghiệp 4.0 và cú hích của đại địch Covid-19, thế giới đang ở điểm đột phá của quá trình CĐS, thúc day nhanh CĐS Quyết định số 749/QĐ-TTg ngày 03/6/2020 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt “Chương trình vì quốc gia đến năm 2025, định hướng đến năm

2030” da dua Viét Nam trở thành một trong những quốc gia đầu tiên trên thể giới ban hành chương trình về CĐS quốc gia, là điều kiện thuận lợi để các doanh nghiệp chủ động khai thác triệt để các cơ hội mà cuộc cách mạng công nghệ mang lại Với mục tiêu "Việt Nam thuộc nhóm 70 nước dẫn đầu về Chính phủ điện tử (EGDI)”; “Kinh tế số chiếm 20% GDP"; * Hạ tằng mạng băng rộng cáp quang phủ trên 80% hộ gia đình, 100% xã” và “Phổ cập dich vụ mạng di đông 4G/5G và điện thoại di động thông minh” thì các doanh nghiệp viễn thông, doanh nghiệp số có rất nhiều dư địa để phát triển bắt cơ hội từ cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 củng với sự đòi hỏi cấp thiết của Chính phủ, của doanh nghiệp cũng như của toàn xã hội, các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam cũng đã có những bước chuyển mạnh mẽ từ nhà cung cắp dịch vụ viễn thông truyền thống thành nhà cung cấp dịch vụ số, mục tiêu hướng đến các sản phẩm và dịch vụ số mới

“Từ năm 2018, VNPT đã có những bước chuẩn bị đề tham gia chiến lược CDS quốc gia Trong đó, việc thiết lập hạ tầng sớm thúc đây cho các bộ, ngành địa phương thông qua cung cấp các giải pháp ứng dụng số, ứng dụng thông minh Định hướng. được Ban lãnh đạo Tập đoàn đưa ra là VNPT phải trở thành nhà cung cấp dịch vụ số hàng đầu tại Việt Nam vào năm 2025 và trở thành Trung tâm dịch vụ Số (Digital 'Hub) của châu Á vào năm 2030 Từ khát vọng này, VNPT xác định vai trò dẫn dắt trong việc xây dựng chính quyền và nền kinh tế số tại Việt Nam, trở thành lá cờ đầu trong CDS tại Việt Nam

'VNPT xác định việc CĐS hỗ trợ doanh nghiệp sẽ bat dau từ 2 lĩnh vực: lĩnh vực công và lĩnh vực tư Với lĩnh vực công, chuyển đổi số phải thực hiện 2 nhiệm vụ là số hóa các dịch vụ công mà Nhà nước đang cung cấp cho người dân và số hóa các lĩnh vực sự nghiệp công Trong lĩnh vực tư cần thực hiện chuyển đổi số theo từng

›„ VNPT tập trung 3 yếu tố quan trọng là hạ tằng số, số hóa hệ thống quản lý quản trị (phần mềm quản lý nhân ngành kinh tế Trong lĩnh vực CĐS cho các doanh ni lực, kế toán, ), số hóa tư liệu sản xuất (áp dụng công nghệ vào sản xuất)

Dinh hướng CĐS của VNPT tập trung vào các nội dung sau:

Một là, áp dụng mạnh mẽ công nghệ số: định hướng phát triển trong nẻn kinh tế số theo hướng thương mại điện tử, áp dụng mạnh mẽ công nghệ số, hình thành một số công ty lớn làm nòng cốt; triển khai xây dựng hệ thống mã bưu chính tới từng địa chỉ và để án cung cấp dịch vụ công qua hệ thống bưu chính, thành lập hiệp hội bưu chính Việt Nam

Hai là, chuyển dịch hạ tầng ICT (công nghệ thông tin và truyền thông), thúc đầy

CDS: Cần chuyên dịch hạ tầng viễn thông thành hạ tầng ICT để thúc đây CĐS, chuyển địch ngành viễn thông từ thoại sang data thông qua việc giảm cước thoại, phô cập smartphone, đấu thầu băng tần 2.6GHz và 700MHz, quy hoạch tần

5G, tuyên bố lộ trình cắt sóng 2G, 3G, thử nghiệm mobile money

Ba là, thúc đẩy phát triển 4 loại hình doanh nghiệp công nghệ ICT: Cần thúc đẩy 4 loại doanh nghiệp là : (¡) Doanh nghiệp dịch vụ thương mại chuyển sang làm công nghệ công nghiệp: (ii) Doanh nghiệp ICT đã khăng định thương hiệu sẵn sàng đảm nhận các sứ mệnh tiên phong nghiên cứu, phát triển, làm chủ công nghệ : (ii) Doanh nghiệp khởi nghiệp công nghệ với các hoạt động tư vấn chuyển giao làm chủ,

61 ứng dụng công nghệ vào các lĩnh vực của đời sống kinh tế - xã hội; (iv) Doanh nghiệp đổi mới sắng tạo cả công nghệ và mô hình kinh doanh mới

3.2 Mục tiêu xây dựng giải pháp của VNPT Bà Rịa - Vũng Tàu

“Trong năm 2021 và những năm tới, VNPT sẽ tiên phong phát triển và cung cấp các ứng dụng, dịch vụ số, đó là thanh toán số mobile money, nội dung số giáo dục, thương mại điện tử gắn liền với hệ sinh thái tài chính số, công cụ tìm kiếm, mạng xã hội VNPT cũng đặt mục tiờu phải tạo ra một hạ tầng kết nối IứT (Internet of Things- Internet kết nối vạn vật) rộng khắp đề kết nói hàng tỉ thiết bị, quản lý và điều khiển chúng tự động với tốc độ siêu nhanh, không độ trễ Cùng với đó, VNPT sẽ chủ động tham gia vào xây dựng, hoàn thiện chính phủ điện tử, đặc biệt ưu tiên tập trung xây dựng cơ sở dữ liệu công dân, dữ liệu tài nguyên quốc gia, đồng hành cùng các bộ, ngành, địa phương trong CDS Ủy ban Quản lý vốn nhà nước tại doanh nghiệp vừa có Quyết định phê duyệt kế hoạch sản xuất, kinh doanh và đầu tư phát triển năm 2021 của Tập đoàn Bưu chính 'Viễn thông Việt Nam (VNPT) Theo đó, mục tiêu và nhiệm vụ kế hoạch là xây dựng và phát triển VNPT thành Tập đoàn kinh tế nhà nước mạnh, năng đông, hiệu quả

“Từng bước thực hiện chuyền đổi từ doanh nghiệp viễn thông sang doanh nghiệp số

Tập trung đầu tư, tối ưu để tăng cường vùng phủ, chất lượng mạng di động, nâng cao tốc độ, trải nghiệm mạng di động 4G cho khách hàng Phát triển mạng 5G trên cơ sở lựa chọn tỉnh, thành phố theo hướng tối ưu hiệu quả đầu tư Về chỉ tiêu các kế hoạch,

VNPT được giao doanh thu Công ty mẹ đạt 45.165 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế của

Công ty mẹ đạt 4.285 tỷ đồng Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu của

Công ty mẹ đạt 6,43, nộp ngân sách nhà nước trên 4.000 tỷ đồng Đặc biệt kế hoạch vốn đầu tư của Công ty mẹ tối đa không quá 11.000 tỷ đồng

Mục tiêu cụ thê trong năm 2021 của VNPT được công bố như sau:

Bang 3.1 Kế hoạch SXKD và đầu tư phát triển năm 2021 của VNPT

Các chỉ tiêu Vv’ Kế hoạch Ì

-1_ Các chỉ tiêu sân lượng chủ yếu _ | |_ —

- Thuê bao đi động thực tăng 'Nghìn thuê bao 400|

| |- Thuê bao Internet băng rộng cố định thực tăng | Nghìn thuê bao 1,000} Í_ 2 _ |Chỉ tiêu sản phẩm, dich vy công ích (nếu có)

[3 |Doanh thu hợp nhất Công ty Mẹ - Tập doan nhuận trước thuế Công ty Mẹ Tập ân sách Công ty Mẹ Tập đoàn đầu t Công ty Mẹ

Trong giai đoạn 2020-2025, Tập đoàn VNPT đặt mục tiêu tăng trưởng doanh thu bình quân/năm đạt 5%-7%; tăng trưởng lợi nhuận 6%-8%/năm; tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu tăng 5%/năm Đặc biệt doanh thu từ dịch vụ số và công nghệ thông tin-truyền thông đạt 24%-26% trong cơ cấu doanh thu; năng suất lao động bình quân tăng 7%/năm và tiền lương tăng 5%/năm

“Theo định hướng phát triển chung của Tập đoàn VNPT, mục tiêu phát triển cụ thể của VNPT BRVT như sau:

'Về doanh thu, mục tiêu năm 2021, doanh thu đạt 1130-1210 tỷ với mức tăng trưởng bình quân 6%/ nam Trong đó, tỷ trọng doanh thu các dịch vụ là: 51% doanh thu di động, cố định băng rộng 22%, dịch vụ số 25% và doanh thu khác 2%

Về thuê bao, trong giai đoạn 2020-2025 đạt 730.000 thuê bao di động (chiếm

45% thị phần); 560.000 thuê bao Data và 78.000 thuê bao có định băng rộng Mức tăng trưởng bình quân là 4%/ năm đối với thuê bao di động va 8/ năm đối với thuê bao dịch vụ cố định băng rộng.

33.Gi Vang Tau pháp nâng cao nâng cao năng lực cạnh tranh cũa VNPT Bà Rịa -

3.3.1 Nhóm giải pháp về Sản phẩm và giá Đa dạng và khác biệt hóa các sản phẩm dịch vụ dựa trên nền tảng công nghệ tiên ti

|, dic biệt chú trọng đến chất lượng cung cắp dịch vụ bưu chính - viễn thông

Phát triển thương hiệu VNPT phải luôn gắn liền với việc liên tục nghiên cứu đề phát triển các sản phẩm dịch vụ mới, tìm ra các điểm yếu của dịch vụ qua sự phản ừ phía khách hàng Đây là một kênh thông tin quan trọng để có thể cải tiến sản phẩm dịch vụ hiện tại và phát triển các dịch vụ mới Đề làm tốt điều đó, VNPT phải không ngừng nâng cao chất lượng mạng lưới, đa dạng hoá các loại hình dịch vụ, đặc biệt là các dịch vụ của mạng di động, Internet, các dịch vụ băng rộng, đa phương tiện, thương mại điện tử, các dịch vụ hỗn hợp bưu chính - viễn thông - Internet; phát triển các dich vụ giá trị gia tăng, các dich vụ nội dung trên nền mạng NGN, Internet, di độn;

Đồng thời tiếp tục điều chỉnh giá cước các dịch vụ thích ứng với môi trường cạnh

Giải pháp khác biệt hóa sản phẩm

Như đã trình bày ở phần trên, hiện nay thị trường thuê bao đã bão hòa Muốn tăng NLCT, VNPT nói chung và VNPT BRVT nói riêng cần có chiến lược phát triển những sản phẩm mới, tạo sự khác biệt về sản phẩm, dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh

Một trong những thị trường tiềm năng hiện nay, đồng thời cũng có thể là nơi để VNPT phát huy được thế mạnh của mình chính là thị trường các sản phẩm số

“Trong thực tế, VNPT đã thực hiện triển khai công tác CĐS trong hoạt động của mình Một số thành tựu mà VNPT đã đạt được có thể ến là xây dựng, triển khai

Chính phủ điện tử, hướng tới Chính phủ số, CĐS, kinh tế số 'VNPT đã tham gia bản quốc gia, Công Dịch vụ công quốc gia, Hệ thống thông tin báo cáo quốc gia

“Trung tâm Thông tin, chỉ đạo điều hành của Chính phủ, Thủ tướng Chính phủ, Cơ sở và đô thị thông minh iên khai các hệ thống nền tảng quốc gia như Trục liên thông văn dữ liệu quốc gia về dân cư Cùng với đó, VNPT tham gia hỗ trợ tư vấn, triển khai

70 các nền tảng Chính phủ điện tử hướng tới Chính phủ số, CĐS và đô thị thông minh tại các tỉnh, thành phố Đặc biệt, VNPT tham gia tư vấn Đô thị thông minh cho hơn 40 tỉnh, thành phố khai giải pháp Trung tâm điều hành thông minh (IOC) cho hơn 30 tỉnh, thành phó Cùng với việc triển khai, xây dựng các Trung tâm điều hành,

VNPT ciing da tham gia phat trién, cung cấp các giải pháp phục vụ cộng đồng để đồng hành cùng Chính phủ thực hiện nhiệm vụ phát triển xã hội số như: hệ thống thanh toán không dùng tiền mặt, Mobile Money, triển khai các giải pháp y tế số, giáo dục số

Song song với CĐS trong lĩnh vực công, VNPT đã và đang thực hiện CDS cho các ngành kinh tế và các nhóm DN với hướng tiếp cận “đồng hành cùng DN Việt để CĐS, đưa DN, người nông dân tiếp cận CĐS” Hiện, VNPT đã phát triển hệ sinh thái các giải pháp để có thể giúp số hóa hoàn toàn một DN Đó là Hệ thống xác thực và định danh điện tử (eKYC), Hệ thống quản lý kho hàng (VNPT Inventory), Hệ thống kế toán DN (VNPT FMS), Hệ thống quản trị nguồn nhân lực (VNPT HRM), Hệ thống quan lý kênh phân phối (VNPT DMS), Chữ ký số, Hóa đơn điện tử dựa trên công nghệ IoT, AI, iCloud dé hỗ trợ nhóm DN này CĐS

Tuy nhiên, theo quan điểm của mình, tác giả cho rằng có một thị trường rất nhiều tiềm năng để phát triển VNPT BRVT các sản phẩm số của mình, đó chính là thí trường ngành logistics nói chung và giao nhận vận tải nói riêng Hiện nay, thị trường logistics Việt Nam có sự tham gia của khoảng 3.000 doanh nghiệp trong nước và khoảng 30 doanh nghiệp cung cấp dịch vụ logistics xuyên quốc gia, với các tên tuổi lớn như: DHL, FedEx, Maersk Logistics, APL Logistics, CJ logisies, KMTC Logistics Céc doanh nghiệp logistics có quy mô vừa và nhỏ, trong đó 89% là DN Việt Nam, 10% DN liên doanh và 1% là DN 100% vốn nước ngoài Điều này cho thấy, sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường dịch vụ logistics vén rat nhiều tiềm năng

Tuy nhiên, địch bệnh Covid-19 đã khiến chuỗi cung ứng toàn cầu bị đứt gãy và đảo lộn, trong đó có các hoạt động logistics vốn được coi là “xương sống” của chuỗi cung ứng cũng bị ảnh hưởng mạnh mẽ Thực tế đó đặt ra yêu cầu cần đầy nhanh quá ố trong lĩnh vực Logisties để vừa khắc phục được những vấn đề a nay sinh trong dot dịch bệnh vừa qua, vừa có thể tận dụng được lợi thế hiện nay của cách mạng số và thành tựu Cách mạng công nghiệp 4.0 Ngành logisties trong nước đã có những bước tiến nhất định trong tiến trình chuyển đổi số khi 50% - 60% DN ở hầu hết các dịch vụ đang ứng dụng nhiều loại hình công nghệ khác nhau, tùy theo quy mô và tính chất của từng dịch vụ để “sáp nhập” vào nền kinh tế số Tuy nhiên, thực tế cho thấy chỉ có những doanh nghiệp lớn như: Công ty Tân Cảng, Gemadept, Vinafco, U&I, TBS, Transimex, Sotrans mới có đủ nguồn lực để phát triển các ứng dụng quản lý kho hàng, đạt mức đồng bộ dữ liệu giữa các bộ phận giao hing, quản lý hàng tồn, kế toán tải chính

Như vậy có thể thấy tiềm năng để phát triển các sản phẩm, dịch vụ số cho các công ty logisties vừa và nhỏ tại Việt Nam là vô cùng lớn Hiện nay VNPT đã có sản phẩm giám sát hành trình (VNPT tracking) nhưng vẫn chưa đủ VNPT nói chung và

\g cần nghiên cứu để ra các sản phẩm số khác như e-BL (vận đơn điện tử) hoặc e-DO (lệnh giao hàng điện tử)

3.3.1.2 Giải pháp về giá Để nâng cao NLCT của VNPT BRVT thông qua chính sách giá cước, VNPT

'BRVT cần hoàn thiện hệ thống cấu trúc giá dịch vụ Các giải pháp VNPT BRVT can thực hiện là:

(i) Da dang hóa các gói cước dịch vụ cho nhiều nhóm đối tượng khách hàng khác nhau dựa vào việc phân khúc khách hàng theo từng nhóm nghề nghiệp, theo từng nhóm tuổi, thậm chí là theo từng tổ chức, doanh nghiệp mà khách hàng dang công tác

(ii) Tạo điều kiện cho khách hàng lựa chọn gói cước phù hợp với điều kiện của mỗi người trong từng thời điểm cụ thể

(iii) Duy trì hoặc giảm giá cước tin nhắn SMS, cũng như giữ nguyên hoặc tăng số lượng tin nhắn SMS nội mạng miễn phí cho các gói thuê bao đang sử dụng các gói cước đang lưu hành của nhà mạng

(iv) Theo đánh giá của thị trường thi giá cước của VNPT nói chung và VNPT

BRVT nói riêng là khá cạnh tranh so với các.

thủ khác Tuy nhiên, chính sách giá

Nhóm giải pháp về Thương hiệu vi Marketing

3.3.2.1 Giải pháp về phát triển thương hiệu Có thể nói VNPT là một “thương hiệu” khá mạnh trong thị trường viễn thông Việt Nam hiện nay Đó là kết quả của quá trình phấn đấu không ngừng nghỉ của Tập đoàn ngay từ những ngày đầu mới thành lập Tuy nhiên, nhìn nhận một cách khách ầu cho VNPT chính là sự "bảo đảm” của

quan thì yếu tố tạo nên “thương hiệu” ban

một đơn vị Nhà nước Tuy nhiên trong bối cảnh hiện đại, với v tự do hóa và cạnh tranh công bằng hiện nay, VNPT cần thật sự xây dựng được hình ảnh của mình trong lòng người tiêu dùng thông qua các chiến lược cụ thể Trong phạm vi giải pháp về phát triển thương hiệu của VNPT nói chung và VNPT BIRVT nói riêng, tác giả tập trung 2 nội dung chính là: logo và slogan của VNPT,

Hầu hết các công ty, doanh nghiệp nào cũng phải tạo ra logo riêng cho thương hiệu quả mình Logo được xem là một phần nhận diện thương hiệu, bởi từ biểu tượng

logo thiết kế đồ họa ta có thể nhận thấy sự khác biệt, phong cách bản sắc của công

ty, thông qua màu sắc, phông chữ và hình ảnh Chính những yếu tố này giúp cho khách hàng nhìn vào logo sẽ nhận diện được thương hiệu của công ty ngay Hiện nay, đa số khách hàng khi được hỏi đều có thể nhận diện được ngay logo của VNPT, tuy nhiên khách hàng lại không đánh giá cao logo của VNPT so với các doanh nghiệp viễn thông khác, vì họ cho rằng màu sắc logo không “bắt mắt”, hình ảnh logo khá

*rối rắm” Sở đĩ khách hàng có nhận định như vậy là do họ chưa hiểu rõ thông điệp mà VNPT muốn truyền tải qua logo của mình

“Trên thực tế, logo của VNPT mang rất nhiều ý nghĩa (Hình 3.1) Logo VNPT được thiết kế cách điệu từ hình ảnh quả địa cầu móc khéo léo ở phần đầu, xung quanh

6 ết đầu của VNPT) Sự uyên thuyển tạo nét chữ V cũng là sự kết hợp sự vận động và bền vững trong quá được điểm thêm vệt quỹ đạo uốn dần tạo nét chữ V (chữ cái trình tiếp thu công nghệ hiện đại và cùng hội nhập với sự phát triển của thế giới

Ngoài ra nhìn kĩ vào Logo ta có thể thấy chữ C xoay liên hoàn cùng trái đất Chữ “C" được viết tắt tir cdc tir “Connection” “Computer” “Communication”, liên kết với các hướng phát triển mới và hợp tác với những công nghệ hiện đại, kết nối với quốc tế

Màu sắc tông xanh dương thể hiện sự điềm tĩnh, hòa bình và ổn định, bắt biến khi có tác động Tổng thể logo thể hiện sự phát triển không ngừng xoay quanh ngành nghề bưu chính viễn thông một ngành luôn phải cập nhật thay đổi

Rõ rằng logo của VNPT truyền tải rất nhiều thông điệp nhưng hiện tại, logo

'VNPT vẫn chưa hẳn đi vào tâm trí người dùng dù là một trong tập đoàn đi đầu trong ngành bưu chính viễn thông Lý do là không phải khách hàng nào cũng đủ thời gian và kiên nhẫn đề tìm hiểu Bên cạnh đó, màu sắc xanh dương mang lại sự yên bình, nhẹ nhàng nhưng không còn phủ hợp với thị hiểu người tiêu dùng hiện nay, đặc biệt là giới trẻ, khi họ dễ dàng bị thu hút bởi những gam màu rực rỡ, và hình ảnh dễ nhìn, dễ nhớ

Hãy xem sự thay đổi về logo của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất hiện nay của

NPT li Viettel, khi ho kịp thời điều chỉnh lai logo cho thương hiệu của mình

TRE đói dưng Theo cách của bạn.

Năm 1995 Năm 2003 Năm 2020

Giải pháp thúc đây hoạt động Marketing

Để thúc đây hoạt động Marketing, VNPT BRVT cần tăng cường công tác điều tra, nghiên cứu thị trường Việc nghiên cứu thị trường có thể ý kiến đánh giá của khách hàng định kỳ Ngoài ra, công ty cũng có thể xây dựng các thuật toán nhằm đánh giá hành vi tiêu dùng của n hành song song, cùng lúc với quá trình khảo sát, l khách hàng, định vị được nhu cầu của khách hàng trong từng thời điểm khác nhau

“Tiếp theo là sự thay đổi về cách thức quảng cá cáo, tiếp thị của VNPT BRVT nói riêng và các chỉ nhánh khác của VNPT nói chung đều sử dụng chung một hình thức quảng cáo của Tập đoàn Việc làm này nhằm mục

Hiện nay các nội dung quảng đích thống nhất hoạt động kinh doanh của toàn bộ VNPT cũng như tiết kiệm chỉ phí cho hoạt động truyền thông Tuy nhiên, theo tác giả, VNPT BIRVT nên có thông điệp quảng cáo mang nét riêng của địa phương mình Ví dụ nhắc đến BRVT là nhắc đến du lịch biển, vì vậy những hình ảnh quảng cáo gắn liền với biển cả, đời sống ngày

78 thường của ngư dân hay những nhóm bạn trẻ du lịch sẽ tạo được ấn tượng cho người xem Bên cạnh đó, thay vì trực tiếp quảng cáo về các sản phẩm, dịch vụ của mình, 'VNPT BRVT nên xây dựng những đoạn phim ngắn, truyền tải được những ý nghĩa nhân văn trong đó Những câu chuyện có thật, những đóng góp của VNPT trong việc cải thiện đời sống của người đân, sẽ nhanh chóng lấy được sự đồng cảm của khách hàng Đây cũng là cách mà các doanh nghiệp Thái Lan đang sử dụng và đem lại hiệu ứng khá tốt

Bên cạnh đó, ngoài các cách truyền thông truyền thống như quảng cáo trên truyền hình, báo đải, các băng-rôn, thì VNPT BRVT nên mở rộng hoạt động trên các trang mạng xã hội hoặc các nẻn tảng số Vì đây là những kênh thông tin mà khách hàng thường xuyên sử dụng nhờ đó có thể đưa những thông tin mới nÌ đến với khách hàng một cách nhanh nhất.

Nhóm giải pháp về Khả năng đáp ứng

“Theo kết quá khảo sát ở chương 2, tiêu chí “Kha ning đáp ứng” của VNPT

BRVT được đánh giá khá cao Tuy nhiên, để có thể nâng cao NLCT, VNPT BRVT in cải thiện hơn nữa thủ tục đăng ký hòa mạng cho khách hàng Thủ tục hoa mang hiện nay của VNPT được tiến hành như sau:

NOTOK,

Nhóm giải pháp về chăm sóc khách hàng 'Công tác CSKH có vai trò

có, tạo tiền đề cho việc phát triển những khách hàng tiềm năng Do đó, ống còn trong việc giữ chân những khách hàng hiện lệc hoàn thiện công tác CSKH là một trong những giải pháp cần thiết đẻ nâng cao sự hài lòng của khách hàng cũng như nâng cao NLCT cho doanh nghiệp Đối với nhóm giải pháp này, tác giả có một số đề xuất như sau:

Một là, cần đưa ra những tiêu chuẩn chung cho các hoạt động CSKH Đề đánh giá hiệu quả của hoạt động CSKH, VNPT BIRVT cần xây dựng bộ tiêu chí như thời gian khách hàng chờ kết nối khi gọi điện thoại cho nhân viên CSKH, thời gian nhân viên CSKH trò chuyện với khách hàng, số phản ánh khiếu nại cho một gói sản phim, ột khách hàng, Nhờ đó VNPT BRVT có thể kịp thời dich vụ, số lần phân nàn của phát hiện vấn đề của một gói sản phẩm hoặc địch vụ của mình Đồng thời có thể nhận dạng được các đối tượng khách hàng khác nhau (theo các đặc điểm khác nhau như đội tuôi, ngành nghề làm việc hay đặc điểm tâm sinh lý, từ đó xây dựng được bộ quy tắc ứng xử trong quá trình CSKH một cách thích hợp

Hai là, VNPT BRVT cần hoàn thiện cơ sở dữ liệu về khách hàng Cơ sở dữ liệu được đồng bộ hóa trên hệ thống dữ liệu của toàn bộ các đơn vị VNPT Khi đồng bộ hóa được cơ sở dữ liệu của khách hàng, có thể tránh được sự quản lý chồng.

này

Bang 3.2 Bảng theo dõi phản hồi của khách hàng

Mã Sản phẩm, dịch vụ Số lần phản nàn/ khiếu nại

STT | khách hàng |DHIỘNE| qạ |IMtemell |Diđộng| qạạạ jIntemet cá có

(Nguôn: Tác giả xây dựng) Ba là, VNPT BRVT cần phải phân nhóm khách hàng của mình một cách chỉ tiết hơn, chia ra thành nhiều mức độ khác nhau Điều này sẽ giúp tạo tính hiệu quả trong công tác quan hệ khách hàng Việc phân tích kỹ về đặc điểm tâm lý của từng nhóm én cho ho su

đối tượng khách hàng để có biện pháp chăm sóc phủ hợp nhằm mang

quan Nhà nước hoặc Doanh nghiệp Nhà nước, đặc điểm của nhóm đối tượng này là không có thói quen sử dụng các loại dịch vụ mới, công thêm với tâm lý không quan tâm đến chỉ phí điện thoại hàng tháng do các cơ quan chức năng này có chế độ bao cấp và nhu cầu sử dụng điện thoại của nhóm khách hàng nảy tuỳ thuộc vào ban ngành trực tiếp quản lý Hoặc đặc điểm của đối tượng khách hàng là các công ty TNHH hay công ty cỗ phần là vốn do các cổ đông trong công ty đóng góp nên họ rất quan tâm đến chỉ phí kinh doanh phải bỏ ra Các khách hàng này luôn muốn sử dụng dịch vụ vừa có giá rẻ, vừa có chất lượng tốt Ngoài ra nhóm đối tượng nảy cũng rất chú trọng đến các chương trình khuyến mại, chính sách chiết khấu nên nhân viên CSKH cũng cần thông báo cho họ một cách kịp thời về các chính sách khuyến mại cũng như các chương trình chiết khấu đang được áp dụng tại từng thời điểm khác nhau

Bốn là, VNPT BRVT có thể xây dựng chương trình tích lũy điểm Theo đó điểm tích lũy dựa trên số tiền dùng hàng tháng, thưởng nhân địp thành lập công ty, thưởng cho thời gian sử dụng dịch vụ, trừ điểm khi thuê bao bị chặn cước Tùy vào số điểm để sắp xếp các hạng khác nhau với nhiều mức ưu đãi: khấu trừ vào cước phí sử dụng dịch vụ/tặng tiền vào tài khoản hay tặng qua, đạt hang, ting hang,

“Thứ năm, dé hiệu được nhiều hơn nhu cầu của khách hàng, VNPT BRVT có thê tổ chức các chương trình thu hút sự tham gia đóng góp ý kiến khách hàng để nâng cao năng lực phục vụ, chẳng hạn như về: dịch vụ độc đáo, ý tưởng thiết kế, tiện ích và hấp dẫn cho các dịch vụ mới nhằm tăng sự hài lòng của khách hàng ngày một cao hơn Bên cạnh đó, khuyến khích khách hàng tham gia vào hoạt động đánh gid chat lượng dịch vụ CSKH của VNPT BRVT thông qua các chương trình bình chọn nhân viên CSKH tốt hàng tháng

Sáu là, công khai quy trình giải quyết từng loại khiếu nại của khách hàng cùng với thời gian giải quyết cho khách hàng biết Cách làm này giúp tránh tình trạng khách hàng không rõ tính phức tạp của các tình huống, sự cố nhưng muốn được giải quyết trong thời gian ngắn, dẫn đến sự phật lòng Bên cạnh đó, VNPT BRVT cần cam kết thực hiện việc giải quyết các sự có, tình huống phát sinh như đã công bố, đồng thời tuyên bố với khách hàng cách xử lý tiếp theo nếu như không thực hiện theo đúng như cam kết Ngoài ra, sau mỗi lần giải quyết một phản nản/ khiếu nại của khách hàng,

'VNPT BRVT cần lấy ý kiến đánh giá của khách hàng ngay để làm cơ sở đánh giá chất lượng của hoạt động CSKH sau này của đơn vị

Bảy là, không ngừng trau dồi, cải thiện kỹ năng mềm cho nhân viên, đặc biệt là các nhân viên làm việc ở bộ phận CSKH Ngoài việc tiếp nhận phản nàn/ khiếu nại của khách hàng, nhân viên CSKH cũng cần có kiến thức cơ bản về chuyên môn, nghiệp vụ để có thể giải đáp những thắc mắc đơn giản của khách hàng Như thế, sẽ giảm được thời gian chờ đợi cho khách hàng, đồng thời giảm tải về áp lực công việc cho đội ngũ kỹ thuật, những người trực tiếp kiểm tra, sửa chữa và khắc phục các sự cố nghiêm trọng

Tóm lại, các chương trình CSKH của VNPT BRVT nên phong phú, đa dạng, đặc biện nên mang đặc trưng của vùng miễn, tủy theo khả năng nguồn lực và đặc điểm của các nhóm khách hàng mà xây dựng chương trình khuyến mãi cho phù hợp để tạo sự khác biệt, điểm nhấn của VNPT trong lòng khách hàng Và chính sự khác iữ chân những khách hàng cũ cũng như thu hút thêm các thuê biệt này sẽ là yếu bao mới

83 giả đề xuất thêm một số giải pháp sau:

Thứ nhất, không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng nghiệp vụ của đội ngũ nhân lực tại VNPT BRVT Những vấn đẻ liên quan đến việc nâng cao chất lượng NNL bao gồm:

(0) Xây dựng đội ngũ NNL vững mạnh, có trình độ theo kịp với định hướng

CĐS của Tập đoàn trong giai đoạn hiện nay Mặc dù chủ trương của Nhà nước và

VNPT là chuyên đôi từ doanh nghiệp viễn thông truyền thống sang doanh nghiệp số nhưng trên thực tế, ngoài những người trực tiếp làm việc tại những bộ phận liên quan đến công nghệ số hóa, thì đa số các bộ phận còn lại vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu về chuyên môn trong giai đoạn mới Do đó, VNPT BRVT cần xây dựng lộ trình đào tạo nhân viên của mình, đề tắt cả đều nắm rõ những kiến thức cơ bản nhất về số hóa, từ đó mới có thể tiếp xúc và trả lời những thắc mắc của khách hàng

(ii) Nhiều khách hàng nhận xét rằng tác phong làm việc của nhân viên tại VNPT nói chung và VNPT BRVT nói riêng vẫn còn đậm chất “Nhà nước”, nghĩa là vẫn khiến cho khách hàng cảm thấy có sự quan liêu, chậm trễ trong quá trình làm việc

Do đó, VNPT BRVT cần xây dựng bộ tiêu chuẩn vẻ tác phong làm việc, dần xây dựng hình ảnh công nghiệp và chuyên nghiệp của doanh nghiệp trong mắt khách hàng Bộ tiêu chuẩn này có thể bao gồm các tiêu chí về trang phục, quy định thời gian cho từng thao tác, thời gian chờ đợi tối đa của một khách hàng Đồng thời thường xuyên tổ chức đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên, đễ từ đó hình thành một thôi quen, một “phản xạ có điều kiện” cho nhân viên trong quá trình làm việc

(iii) Tổ chức các buổi tọa đàm, gặp gỡ trao đôi kinh nghiệm giữa các phòng ban của VNPT BRVT và giữa VNPT BRVT với các đơn vị khác thuộc Tập đoàn Qua những buổi chia sẻ này, các nhân viên sẽ tiếp thu được nhiều kinh nghiệm xử lý các tình huống phát sinh trong quá trình tác nghiệp, từ đó đúc kết thành kinh nghiệm làm việc cho bản thân, giúp tránh sai sót, và ngày cảng nâng cao được năng lực của bản thân.

(iv) Xây dựng chính sách thu hút nhân tài về với VNPT BRVT Trong giai đoạn 'CĐS hiện nay, nhân lực đủ năng lực về chuyên môn rắt ít Do đó, VNPT BRVT cần có chính sách mời gọi người tài về làm việc cho mình, từ đó có thể nâng cao NLCT so với các đối thủ trong ngành Bên cạnh đó, VNPT BRVT cũng cần có chính sách khuyến khích nhân viên phát triển năng lực bản thân, từ đó có thể những người tải trong đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty để đề bạt, bồi dưỡng, đảo tạo họ thành những cán bộ quản lý nòng cốt sau này

Thứ hai, thiết lập hệ thống dữ liệu liên quan đến lĩnh vực hoạt động của VNPT 'BRVT bao gồm những thông tin về xu hướng phát triển của thị trường viễn thông, thị hiểu của người tiêu dùng, các nghiên cứu và sản phẩm mới của đối thủ cạnh tranh, Như thế VNPT BRVT có thể đi trước các đối thủ của mình một bước và kịp thời đưa ra những chiến lược cạnh tranh thích hợp

Thứ ba, VNPT BRVT cần có những chính sách khuyến mãi, giảm giá hoặc miễn cước cho khách hàng cũ và hiện tại trong trường hợp họ giới thiệu thêm người thân, bạn bè của mình đến với công ty Ví dụ công ty có thể tạo ra những gói sản phẩm dành cho các thành viên trong một gia đình hoặc một nhóm khách hàng (bạn bè, đồng nghiệp) với nhiều ưu đãi

Thứ tư, VNPT BRVT tiếp tục phát huy truyền thống tương thân tương ái của mình thông qua việc tăng cường các hoạt động vì công đồng, phục vụ xã hội Như vậy không những nâng cao giá trị tỉnh thần, đạo đức cho doanh nghiệp mà ngày càng tạo được niềm tin cho xã hội, những khách hàng tương lai của VNPT BRVT

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Dựa vào kết quả đánh giá thực trạng NLCT ở chương 2 và căn cứ vào định hướng phát triển của VNPT BRVT, trong chương 3 tác giả đã đề xuất giải pháp nâng cao NLCT của VNPT BRVT, bao gồm các giải pháp về Sản pham va gid: giải pháp về Thương hiệu và Marketing; giải pháp về Khả năng cạnh tranh; và giải pháp về công tác CSKH

Bên cạnh các giải pháp chính, tác giả cũng đề xuất các giải pháp hỗ trợ khác liên quan như quản trị nguồn nhân lực, ứng dụng CNTT, để nâng cao NLCT của

VNPT BRVT so vai các đối thủ khác trong ngành.

KET LUAN

Xuất phát từ tính cấp thiết của việc nghiên cứu NLCT của VNPT BRVT, tác giả đã tiến hành hệ thống hóa cơ sở lý thuyết và lược khảo các nghiên cứu thực nghiệm trong và ngoài nước có liên quan đến đề tài để có thể xác định định hướng nghiên cứu của luận văn Trên cơ sở các lý thuyết có liên quan và kế thửa các mô hình nghiên cứu trước, tác giả tiến hành khảo sát các khách hàng đến giao dịch tại

'VNPT BRVT Tác giả khảo sát đánh giá của khách hàng vẻ các yếu tố như sản phẩm và giá: thương hiệu và hoạt động marketing; khả năng đáp ứng và công tác CSKH

Sau khi thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua việc khảo sát các đối tượng bằng bảng câu hỏi đã được xây dựng từ nghiên cứu định tính, tác giả đã thực hiện các bước xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS 20.0

“Trong phạm vi và khả năng cho phép, luận văn đã đạt được một số kết quả sau đây:

Một là, tổng hợp và phân tích các học thuyết nghiên cứu về NLCT và lựa chọn một học thuyết phủ hợp với nghiên cứu của tác giá

Hai là, xác định các yếu tố liên quan đến NLCT

Ba là, với phương pháp nghiên cứu và mô hình đã thiết lập, kết quả nghiên cứu thực tiễn sẽ giúp đánh giá đúng thực trạng và giúp ban lãnh đạo công ty VNPT BRVT hiểu rõ các yếu tố cần tập trung để nâng cao NLCT tại đơn vị của mình

Bốn là, trả lời được những câu hỏi nghiên cứu đã đặt ra trong phần mở đầu

'Bên cạnh những giải pháp đã đề xuất căn cứ vào kết quả khảo sát, tác giả cũng đưa ra vài kiến nghị nhằm nâng cao NLCT của VNPT BRVT Cụ thể như sau:

Thứ nhất, Nhà nước cần ban hảnh các văn bản dưới Luật như Nghị định, Thông tư, Văn bản hướng dẫn cụ thể để việc triển khai thực hiện Luật Viễn thông được dễ dàng và thuận lợi hơn, làm cơ sở và hành lang pháp lý để các doanh nghiệp viễn thông hoạt động đúng luật cũng như đảm bảo tính công bằng trong cạnh tranh

“Thứ hai, Chính phủ cần chỉ đạo các Bộ ngành, Uý ban nhân dân các tỉnh, thành phố rà soát cắt giảm các thủ tục hành chính, bãi bỏ các giấy phép con, thực hiện cơ

87 chế một cửa, một cửa liên thông giữa các ngành để thúc đây quá trình phát triển của ngành Viễn thông và CNTT

“Thứ ba, Nhà nước cần hoàn thiện khuôn khổ pháp lý, thúc đây quá trình CĐS trong các lĩnh vực, ngành nghề Đó là khung pháp lý về bảo vệ dữ liệu, về an toàn thông tin va an ninh mạng, và về sở hữu trí tuệ Ngoài ra, Nhà nước cũng cần có trình hỗ trợ từng ngành nghề, lĩnh vực trong quá trình CĐS Ví dụ, để số hóa ngành logistics, Chinh phit can để ra lộ trình, giải pháp mang tính đột phá; đặc biệt là thúc đẩy kiến tao, cải tạo hạ tầng giao thông, giảm phí môi trường, giảm phí BOT Cụ thể, về bến bãi, hậu cần logistics, cần quy hoạch lại những bến bãi có nguy cơ dẫn đến kẹt xe, phát sinh chỉ phí không hợp lý; nhanh chóng cho áp dụng eDO có áp dụng chữ ký số trong mọi giao dịch - sẽ tiết kiệm các chỉ phí, thời gian đi lấy chứng từ và rủi ro khi mang tiền mặt Có như vậy, các doanh nghiệp cung cấp giải pháp số như

VNPT BRVT mới có đủ điều kiện và cơ sở pháp lý để phát triển các sản phẩm, dịch

TÀI LIỆU THAM KHẢO

tạo thành năng lực động doanh nghiệp

[13] Lê Minh Toàn, Lê Minh Thắng, Dương Hải Hà (2005) Đổi mới doanh nghiệp Nhà nước và Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam, NXB Bưu điện

[14] Tran Văn Tuần (2018) Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện toàn câu hóa, Luận văn thạc sỹ Đại học Thương Mại [15] Tai

đảo tạo nội

ủa VNPT Bà Rịa - Vũng Tàu

[16] Báo cáo hàng năm của VNPT Bà Rịa - Vũng Tàu

[17] Adamkiewiez-Drwillo H.G., (2002) Uwarunkowania konkurencyjnosci przedsiebiorstw, PWN, Warszawa

[18] Ajitabh A., Momaya K., (2004) Competitiveness of Firms: Review of Theory, Frameworks and Models, Singapore Management Review 26(1), 45-61

[19] Altomonte C., Aquilante T., Ottaviano G.LP., (2012) The Triggers of

Competitiveness, The EFIGE Cross-Country Report The Bruegel Blueprint Series,

Bruegel, Brussels [20] Azoev G.L., Chelenkov A.P (2000) Competitive advantage of the firm,

[21] Barker T., Kohler J., (1998) Environmental Policy and Competitiveness, Environmental Policy Research Briefs 6, 1-12

Competitiveness: A Critical Survey, Journal of Marketing Management 4(2), 175~

[23] Chao-Hung W., Li-Chang H., (2010) The Influence of Dynamic Capability on Performance in the High Technology Industry: The Moderating Roles of Governance and Competitive Posture, African Jounal of Business Management 4(5), 562-577.

[24] Fatkhutdinov R.A (2005) Management of competitiveness of the organization, 2nd ed., New York: Penguin Books

[25] Grant RM, (1991) A resource based theory of competitive advantage implications for strategy formulation, California Management Review, 33(3): 114- 351

[26] Klimenko S.M., Dubrova O.S., Barabas D.0., Omelyanenko T.V., Vakulenko AV (2006) Management of competitiveness of enterprise, K.: KNEU

[27] M Grzebyk, Z Krynski, (2011) Competition and competitiveness of enterprises The theoretical approach, Social inequality and economic growth, Conditions efficient operation of the company and the region, University of Rzeszow,

Rzeszow, 20 (2011) [28] Marshall A (1993) Principles of economics, Volume 1 Translation from

[29] McConnell K.R., Bryu S.L (1992) Economics: Principles, Problems and

Policies 2 volumes: Translation from English, Moscow: he Republic [30] Michael E Porter, (1990) The Competitive Advantage of Nations, The Free

[31] Michael E Porter, Ketels C., Delgado M., (2008) The Microeconomic Foundations of Prosperity: Findings from the Business Competitiveness Index, WEF, The Global Competitiveness Report 2007-2008 WEF, Geneva

[32] Michael E Porter.(2008) The Five Competitive Forces that Shape Strategy, Harvard Business Review, January 2008, p.86- 104

[33] Michael E Porter (2005) Competition: Translation from English under ed and preface of N Makarov, M: Williams

[34] Michael E Porter (1979) How Competitive Forces Shape Strategy, Harvard Business Review

[35] Mokiy A1 (2010) Strategy and processes of strengthening the spatial-

‘structural competitiveness of region: Monograph, For ed Mokiy A.1., Vasitsiv T.G., Lviv: Liga Press

[36] Wemerfelt B, (1984) A resource-based view of the firm, Strategic Management Journal5:171-80

[37] World Economic Forum, (1996) The Global Competitiveness Report WEF, Geneva

[38] Yudanov A.Y Competiton: Theory and Practice ~ [Internet resource] ~

Access: http://www.yudanov.rw/concur_1.html

[39] Zavyalov F.N., Caplin O.V., Zaichenko D.A (2005) Rank competitiveness assessment of mass consumer goods (on example of the market of bakery goods),/

Marketing in Russia and abroad, Ne 3 (47)

Tôi là học viên lớp cao học Quản trị Kinh doanh, hiện tôi dang thực hiện một nghiên

Anh/Chị vui lòng dành chút thời gian để cho ý kiến trả lời một số nội dung liên quan đến vấn đề nghiên cứu như liệt kê bên dưới các ý trả lời không được đánh giá là đúng hay sai, chỉ phục vụ mục tiêu nghiên cứu và sẽ được đảm bảo bí mật tuyệt đối

Xin chân thành cám ơn sự cộng tác và giúp đỡ của Anh/Chỉ

Họ và tên: Độ tuổi

E Dưới 5 triệu D Từ II triệu đến 15 triệu

D Từ 5 trigu đến 10 trigu D Trên 15 triệu Điện thoại: Địa chỉ:

'Vũng Tàu? (có thể khoanh tròn nhiều lựa chọn)

Câu 2: Anh/Chị đã sử dụng sản phẩm dịch vụ của VNPT Bà Rịa - Vũng Tàu được bao lâu?

2 Tir 1 đến dưới 2 năm 3 Từ 2 năm đến dưới 3 năm

Câu 3: Anh/chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý với những phát biểu sau đây:

1: Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý, 3: Bình thường; 4: Đồng ý:

1 Đánh giá về sản phẩm và giá

1 | Chất lượng các sản phẩm Công ty cung ứng tốt

2 _ | Sản phẩm của Công ty da dang, phong phú

3 _ | Sản phẩm của Công ty được người tiêu dùng ưa thích

4 | Giá các sản phẩm hợp lý

$ _ | Giá các sản phẩm được công bố rõ ràng

iá các sản phẩm ít biến động

IL Dinh giá về thương hiệu và hoạt động Marketing

7 | Hình ảnh thương hiệu để nhớ, đễ nhận diện

8 _ | Lòng tin của khách hàng về uy tín của công ty

9 _ | Thường xuyên có các chương trình khuyến mãi

10 | Hình thức quảng cáo đa dạng, hấp dẫn

1HI Đánh giá về khả năng đáp ứng cũa công ty

11 | Hệ thống các cửa hàng rộng khắp

12 | Thời gian mở cửa làm việc của các điểm giao dịch thích hợp

13 | Thủ tục hòa mạng nhanh chóng, dễ dàng

14 | Thời gian lắp đặt thiết bị nhanh chóng

1V Đánh giá về công tác chăm sóc khách hàng,

15 | Nhân viên có thái độ ân cần, nhiệt tình với khách hàng

16 | Thời gian giải quyết khiếu nại/ phản nàn nhanh chóng

17 | Khách hàng nhận được nhiều ưu đãi từ hoạt động chăm sóc khách hàng (như tặng quà sinh nhật, trỉ ân khách hằng .)

18 | Công ty bảo trì sản phẩm đúng thời hạn

Chúc Anh/ Chị déi dào sức khỏe để thành công trong sự nghiệp và gia đình

N Minimum | Maximum | Mean eat 194) 2 5 3,92 ĐA2 194] 2 5 3.91 ĐA3 194 2 5 3/79 ĐA 194] 2 5 3,82