TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM TRƯỜNG KINH DOANH KHOA QUẢN TRỊ TIỂU LUẬN BỘ MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TP Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 5 năm 2023 MỤC LỤC 1 Nếu bạn là CEO của Công ty Tư vấn Quản lý M&P,[.]
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM TRƯỜNG KINH DOANH KHOA QUẢN TRỊ TIỂU LUẬN BỘ MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TP Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng năm 2023 MỤC LỤC Nếu bạn CEO Công ty Tư vấn Quản lý M&P, bạn nhận diện đâu vấn đề mà cơng ty gặp phải? Giải thích .1 1.1 Bản mô tả công việc không rõ ràng, cụ thể vị trí cơng việc .1 1.2 Đánh giá kết làm việc chế độ lương, thưởng nhân viên chưa phù hợp 1.3 Cơ cấu tổ chức công ty chưa thực chặt chẽ .2 1.4 Cơng ty chưa có quy định, nội quy làm việc cụ thể, nhân viên chưa đào tạo nghiệp vụ liên quan, chưa trọng việc xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp 2 Từ xác định yếu tố/nguyên nhân dẫn đến vấn đề đó? .3 Trình bày sở lý thuyết (định nghĩa, đặc điểm, quy trình…) yếu tố/ vấn đề có liên quan xác định 3.1 Phân tích cơng việc 3.2 Đào tạo phát triển 3.3 Đánh giá kết thực công việc 10 3.4 Trả công lao động 15 Bạn giúp công ty đưa giải pháp cho vấn đề nêu 19 2 Nếu bạn CEO Công ty Tư vấn Quản lý M&P, bạn nhận diện đâu vấn đề mà cơng ty gặp phải? Giải thích 1.1 Bản mô tả công việc không rõ ràng, cụ thể vị trí cơng việc Bản mơ tả cơng việc mô tả công việc, yêu cầu, lực hay điều kiện vị trí cơng việc cụ thể Bản mơ tả cơng việc là sở trường hợp có tranh chấp pháp lý công việc nhân viên doanh nghiệp Đối với doanh nghiệp, mô tả cơng việc coi cam kết nhiệm vụ quản lý nhân viên, qua sở để nhân viên hồn thành cơng việc, doanh nghiệp dựa để đánh giá nhân viên Cụ thể, vị trí cơng việc mà mơ tả nhắc đến vị trí Giám đốc phận Công nghệ thông tin mà mô tả công ty M&P nêu “quản lý hệ thống mạng công ty, bao gồm phần cứng lẫn phần mềm” mà không đề cập đến cụm từ “an tồn liệu” an tồn liệu phạm trù quan trọng lĩnh vực cơng nghệ thơng tin Chúng ta thấy, cơng ty khơng tốt phân tích cơng việc, cơng ty chưa tìm hiểu, nghiên cứu, điều tra cách có hệ thống nhiệm vụ cơng việc cần có vị trí dẫn đến việc xây dựng mô tả công việc cho vị trí Giám đốc phận Cơng nghệ thơng tin cách khơng rõ ràng, từ dẫn đến cách hiểu khác yêu cầu, trách nhiệm công việc bên tham gia, gây tranh chấp công việc bên không mong muốn 1.2 Đánh giá kết làm việc chế độ lương, thưởng nhân viên chưa phù hợp Cơng ty tư vấn M&P chưa đưa sách lương, thưởng phù hợp với lực nhân viên mà dựa khối lượng công việc “ Chế độ lương thưởng công ty dựa khối lượng cơng việc hồn thành với khách hàng khơng vào việc tạo tri thức Theo chế này, thực nhiều hợp đồng thu nhập cao” Những người sáng tạo tài liệu mới, thời gian nghiên cứu, tìm hiểu phát triển liệu khơng khen thưởng, người khác lại sử dụng tài liệu công ty để tư vấn khách hàng, ký nhiều hợp đồng hơn, thu nhập cao Ở công ty tư vấn M&P, Anh Phan – chun viên tư vấn tài cơng ty, phàn nàn “anh người phát triển liệu tổ, người khác chẳng chịu làm mà đợi đến anh phát triển tài liệu xong sử dụng tài liệu để tư vấn cho khách hàng Một mặt, người khác chưa có khả sáng tạo anh, mặt khác sử dụng có dễ dàng đỡ tốn cơng hơn” Từ đó, nhân viên thiếu sáng tạo, ỷ lại lương thưởng xét phương diện khối lượng công việc không vào việc tạo tri thức Điều dẫn đến mâu thuẫn, khơng hài lịng nhân viên, họ có xu hướng upload tài liệu hơn, hiệu suất công việc ngày thấp Kết là, công ty không phát triển tài liệu nữa, thay vào tiếp tục tư vấn khách hàng với liệu sẵn có trước mà không đổi hay cập nhật thêm Và qua thời gian dài, văn hóa doanh nghiệp bị chia rẽ, nội căng thẳng, nhiều nhân viên rời bỏ tổ chức, thành lập doanh nghiệp riêng, ngành 1.3 Cơ cấu tổ chức công ty chưa thực chặt chẽ Công ty tổ chức theo cấu ma trận, chiều dọc tổ chuyên mơn phịng chức năng, cịn chiều ngang dự án, thành lập theo nhu cầu dịch vụ khách hàng Các nhân viên công ty thường kiêm nhiệm vài công việc Một cá nhân vừa phụ trách phịng tổ đó, vừa chuyên gia tư vấn lĩnh vực chun mơn Dù với mơ hình này, cơng ty tập trung nguồn lực chất lượng để thực mục tiêu vậy, dễ xảy xung đột, khó phối hợp phân ban dự án, chuyên môn Những điều gây nên chồng chéo, thiếu tính quán tổ chức cấp quản lý cấp nhân viên thực nghiệp vụ chuyên môn, công việc không kiểm sốt cách hiệu 1.4 Cơng ty chưa có quy định, nội quy làm việc cụ thể, nhân viên chưa đào tạo nghiệp vụ liên quan, chưa trọng việc xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp Việc có hệ thống văn quy định, nhân viên đào tào nghiệp vụ giúp trình làm việc hiệu hơn, tránh rủi ro vi phạm hay bảo mật tương lai Tại công ty M&P, trước đội ngũ nhân viên có sáng kiến đưa hết tài liệu lên thư mục chung ổ N để tất người lại truy cập Tuy đầu thuận tiện thời qua qua, công ty phát triển, công nghệ đổi mà tài liệu xếp theo kiểu truyền thống, “khơng có quy định thức việc đưa tài liệu lên mạng” Mặc dù người tự chủ động đăng tải tài liệu lên kênh chung công ty, cần nội dung lên lấy, qua chưa thể đào tạo công việc, dẫn đến kiến thức thiếu cập nhật, lỗi thời sai lầm chưa kiểm chứng Từ vấn đề dẫn tới nhiều vấn đề liên quan việc nhân viên ỷ lại, rập khuôn thiếu sáng tạo, khó rà sốt thơng tin,… “Chẳng hạn, người cần tư vấn cho khách hàng họ truy cập vào thư mục chung ổ N để tìm tài liệu liên quan thực trước Như vậy, họ khơng cần phải phát triển tất tài liệu từ đầu mà cần xây dựng, cập nhật, điều chỉnh sở tài liệu có sẵn” Dần dần, nhân viên có xu ỷ lại, upload tài liệu trước mà phụ thuộc vào nguồn tài liệu có sẵn trước Nghiêm trọng việc có nhân viên nghỉ việc chép mang theo tồn tài liệu ổ N Cơng ty từ số nhân viên ngày mở rộng phát triển lớn mạnh, lại bắt đầu xuất chia rẽ nội Mọi người có xu hướng làm việc cá nhân tập thể, nhân viên lưu tài liệu máy tính cá nhân mình, “nếu người muốn tham khảo tài liệu dự án thường phải đến tận nơi người thực dự án để hỏi xin Kể vậy, sẵn lịng chia sẻ” Từ vấn đề đó, ta nhận thấy công ty M&P chưa thực tốt việc quản trị nguồn nhân lực với sách, chiến lược phát triển theo kịp thời đại phát triển cơng ty Từ xác định yếu tố/nguyên nhân dẫn đến vấn đề đó? Cơng ty hoạt động nhiều năm ngày xuất nhiều vấn đề, bắt nguồn từ số nguyên nhân như: Phân tích thiết kế cơng việc chưa thích đáng Việc chưa nghiên cứu, tìm hiểu kỹ yêu cầu, mục tiêu nhiệm vụ cần hướng tới dẫn tới q trình xây dựng mơ tả cơng việc cho vị trí cơng việc sơ sài, thiếu sót, từ dễ xảy tình nhân viên quản lý doanh nghiệp có cách hiểu khác nhiệm vụ công việc, gây chanh chấp, mâu thuẫn Chưa có sách, chiến lược trì giữ chân nhân viên hiệu quả: Chính sách trả cơng lao động chưa thỏa đáng: lương trả theo số hợp đồng làm mà không đánh giá theo lực nhân viên, xảy tình trạng bất cơng, xuất tình trạng chia rẽ nội bộ, rời bỏ cơng ty, tỷ lệ nghỉ việc cao Khơng có sách khuyến khích nhân viên sáng tạo, chủ động phát triển tài liệu, nhân viên ỷ lại, bị động Trước đây, người tự chủ động đăng tải tài liệu lên kênh chung công ty, cần nội dung lên lấy, sau có phàn nàn chia rẽ, người upload tài liệu Tài liệu thiếu cập nhật, đổi mà giữ nguyên sử dụng lại tài liệu từ lâu Chưa đào tạo nhân viên nghiệp vụ, ban hành quy định nhiệm vụ , trách nhiệm công việc nhân viên, từ nhân viên có ý thức trách nhiệm với cơng việc Chưa theo dõi, đánh giá kết làm việc nhân viên từ có sách khích thích, động viên kịp thời, tăng hiệu suất làm việc nhân viên khắc phục, điều chỉnh thiếu sót cịn có Trình bày sở lý thuyết (định nghĩa, đặc điểm, quy trình…) yếu tố/vấn đề có liên quan xác định 3.1 Phân tích cơng việc 3.1.1 Định nghĩa: Phân tích thiết kế cơng việc: Là q trình tìm hiểu, nghiên cứu, điều tra có hệ thống nhiệm vụ cơng việc cụ thể tổ chức, doanh nghiệp; điều tra kiến thức, kỹ yêu cầu thiết yếu mà người cần có để hồn thành công việc cách thỏa đáng, để xây dựng bảng mô tả công việc bảng yêu cầu công việc Phân tích cơng việc gồm hai hoạt động chính: Thu thập thông tin nhiệm vụ công việc yêu cầu lực (kiến thức, kỹ năng, thái độ, kinh nghiệm,…) xây dựng bản: mô tả công việc yêu cầu công việc cho vị trí cơng việc Bản mơ tả cơng việc (Job Desciption): Là tài liệu giải thích cơng việc tồn tại, người giữ vị trí cơng việc làm gì, làm nào, với điều kiện Bản Yêu cầu công việc (Job Specification): Là tài liệu trình bày thơng tin liên quand dến kinh nghiệm, trình độ chun mơn, kỹ năng, khả năng, kiến thức yêu cầu đặc biệt khác mà người cần có để hồn thành cơng việc 3.1.2 Nội dung mơ tả cơng việc: Tên/Vị trí Nhận Mã số diện công Cấp bậc công việc việc Người thực công việc Cán lãnh đạo, giám sát Nội dung công việc Cán phê duyệt mơ tả cơng việc Mục đích cơng Trả lời cho câu hỏi: Tại lại có vị việc trí này, vị trí tồn tại? (Job Purpose) (thường câu, 3-4 dòng) Vị trí sơ đồ + Chúng ta vẽ sơ đồ cấu tổ chức tổ chức (Position in cho phịng ban chứa vị trí mơ tả, organization chart) khơng phải vẽ sơ đồ tồn cơng ty (sơ đồ giống vị trí phịng ban) + Ơ chứa vị trí mơ tả cần làm khác (làm bật) so với cịn lại Mối quan hệ (Key Liệt kê mối quan hệ: interactions) + Bên cơng ty + Bên ngồi cơng ty: đối tác, quan chức liên quan đến công việc giao,… Công việc (Main Duties) + Nhiệm vụ phải làm + Tiêu chí đánh giá Liệt kê đầy đủ, chi tiết Điều kiện làm việc Liệt kê, ghi tất tính chất (Requirements & cơng việc: Working conditions) + Giờ làm việc + Phương tiện làm việc + Phương tiện lại làm việc + Môi trường làm việc + Bảo hộ (tùy đặc điểm công việc) + Một số điều kiện khác Yêu cầu công việc + Độ tuổi, thể lực, thể trạng (Job specification) + Kiến thức (học vấn, đào tạo chuyên mơn…) + Kỹ + Kinh nghiệm + Tiêu chí khác + Ưu tiên 3.1.3 Tiến trình xây dựng mô tả công việc B Công việc thực Cách thức thực ớc Tìm hiểu cấu, tổ chức công Thu thập tài liệu có sẵn ty/bộ phận Xác định chức Thu thập tài liệu có sẵn hay vấn phận cấp quản lý Xác định nhiệm vụ vị trí Thu thập tài liệu có sẵn hay vấn công việc cấp quản lý Viết mô tả cơng việc Cấp hay người giữ vị trí cơng việc liệt kê theo phiếu điều tra công việc hay bảng câu hỏi phân tích cơng việc Tổng hợp thơng tin Phân tích tài liệu vấn phiếu/biểu mẫu thực Hoàn chỉnh Mô tả công Quan sát vấn cấp quản lý việc đối tượng khác có liên quan Ban hành thức để áp dụng 3.1.4 Lợi ích ý nghĩa việc phân tích cơng việc Lợi ích việc phân tích cơng việc - Tạo phối hợp đồng phận - Đánh giá xác yêu cầu công việc - Đánh giá lực thực nhân viên - Hỗ trợ thông tin nhằm cấu lại tổ chức, tinh giảm biên chế nâng cao hiệu hoạt động sản xuất kinh doanh Ý nghĩa việc phân tích cơng việc - Đối với nhà quản trị: + Hoạch định nguồn nhân lực dựa vào chiến lược công ty thực trạng nguồn nhân lực có + Tuyển dụng nhân viên + Đánh giá kết công việc mô tả công việc sở giúp cho công tác đánh giá kết cơng việc thuận lợi, xác + Đào tạo phát triển nguồn nhân lực + Lương phà phúc lợi: mơ hình lương 3Ps + An tồn sức khỏe cho người lao động + Pháp lý, quan hệ xã hội - Đối với nhân viên: + Nhân viên nhanh chóng nắm bắt yêu cầu công việc + Tạo điều kiện cho nhân viên phấn đấu vào chức danh họ mong muốn 3.2 Đào tạo phát triển 3.2.1 Định nghĩa: Đào tạo phát triển Đào tạo phát triển nguồn nhân lực hoạt động nhằm trang bị kiến thức (kiến thức, kỹ người đảm nhận cơng việc cần có) hay nâng cao (kiến thức, kỹ vị trí cao mà họ hướng đến tương lai) kỹ thành thạo nghề nghiệp cho công nhân viên Đào tạo Đào tạo hoạt động nhằm trang bị, bổ sung, phát huy lực nhân viên liên quan đến kiến thức, kỹ năng, tố chất & thái độ để giúp họ thực tốt công việc tại, góp phần vào việc đạt mục tiêu tổ chức Phát triển Phát triển hoạt động nhằm tích lũy, mở rộng, nâng cao lực nhân viên liên quan đến kiến thức, kỹ năng, tố chất & thái độ nhân viên nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển tổ chức tương lai 3.2.2 Mục đích - Trực tiếp giúp nhân viên thực công việc tốt (đào tạo cải thiện) - Cập nhật kỹ năng, kiến thức cho nhân viên (đào tạo cập nhật) - Tránh tình trạng quản lý lỗi thời (đào tạo cập nhật) - Giải vấn đề tổ chức (cải thiện phát triển) - Hướng dẫn công việc cho nhân viên (đào tạo mới) - Chuẩn bị đội ngũ cán quản lý, chuyên môn kế cận (thăng tiến) - Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên (thăng tiến) 3.2.3 Quy trình đào tạo Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo Phân tích nhu cầu đào tạo - Phân tích doanh nghiệp: cần đánh giá số + Hiệu mặt tổ chức + Kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận + Nhân viên mơi trường tổ chức - Phân tích tác nghiệp: Xác định loại kỹ hành vi cần thiết cho nhân viên để thực tốt cho công việc - Phân tích nhân viên: Loại phân tích trọng đến kỹ đặc tính nhân viên Phải đánh giá thực trạng lực kết công việc nhân viên so với mục tiêu cụ thể đặt cho họ để xác định người cần thiết đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo - Dựa vào chiến lược phát triển kế hoạch hoạt động DN - Căn vào kết đánh giá lực thành tích người lao động - Nguyện vọng người lao động - Khả tài DN (ngân sách cho hoạt động đào tạo) Lưu ý: Cần ưu tiên nhu cầu phục vụ trực tiếp cho chiến lược doanh nghiệp Bước 2: Thiết kế nội dung chương trình/tài liệu đào tạo Thiết kế đào tạo lập kế hoạch, lập trình sẵn cho trình đào tạo, cho thực đầy đủ chương trình, kế hoạch kết đạt phải thỏa mãn mục tiêu đặt Mục tiêu lực, kỹ năng… thể công việc cụ thể Xác định mục tiêu đào tạo hoạt động thiết kế chương trình đào tạo, dựa vào việc xác định nhu cầu đào tạo (bước 1) chiến lược cơng ty từ thiết kế chương trình đào tạo Xác định mục tiêu sở để đánh giá đào tạo Thiết kế nội dung chương trình đào tạo - Chọn chương trình đào tạo phù hợp - Thiết kế nội dung chương trình sát thực với mục đích, yêu cầu DN - Chuẩn bị tài liệu hướng dẫn, tài liệu tham khảo, tập tập tình Bước 3: Tiến hành đào tạo Yêu cầu thực đào tạo: - Phải đạt kết quả, mục tiêu đặt cho khóa đào tạo học phần - Trong khóa đào tạo, điều quan trọng khơng phải học viên nghe mà họ trải nghiệm có khả thực - Người thực đào tạo phải nắm vững nội dung đào tạo, hiểu rõ trình đào tạo nắm vững thiết kế đào tạo Các phương pháp đào tạo: - Đào tạo nơi làm việc: Kèm cặp chỗ Luân phiên thay đổi công việc - Đào tạo nơi làm việc: Đào tạo lớp học Bước 4: Đánh giá hiệu đào tạo Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi sau khố đào tạo Giai đoạn 2: Học viên áp dụng kiến thức kỹ học hỏi vào thực tế để thực công việc Mức độ Mức độ Mức độ Mức độ Mức độ Phản ứng Sự tiếp thu Hành vi Kết (reaction) (Learning) (Behaviour) (Results) 10 ROI Đo lường Đo lường Đo lường Đo lường kết Đo học mức độ gia thay đổi đạt lường viên đánh giá tăng kiến lực thông qua hiệu chi phí cảm nhận thức kỹ hành vi làm việc lợi khóa học học viên học viên ích R>1 học viên Thực Cho học Theo dõi sau Sản bảng đánh giá viên làm đào tạo, quan doanh số, chất chất kiểm sát kiểm tra lượng, chi phí, tra, thực với cấp trên,… mức tập, đóng lượng khóa học độ hài lòng khách vai,… 3.3 lượng, hàng, Đánh giá kết thực công việc 3.3.1 Định nghĩa Đánh giá kết thực công việc đánh giá cách làm việc khứ nhân viên dựa mức đánh giá hiệu công việc chuẩn 3.3.2 Quy trình đánh giá kết cơng việc Bước 1: Xác định mục tiêu cần đánh giá Các nguyên tắc thiết lập mục tiêu: - Mỗi vị trí cơng việc nhóm phải mô tả rõ phạm vi trách nhiệm, nhiệm vụ để thiết lập mục tiêu phù hợp - Cấp quản lý phải sẵn sàng trao đổi mục tiêu dài hạn ngắn hạn phận để làm sở cho việc thiết lập mục tiêu cá nhân/nhóm - Phải có phân tích kỹ lưỡng, tồn diện để hiểu yếu tố có ảnh hưởng đến việc hồn thành mục tiêu cá nhân/nhóm 11 Nguồn thơng tin để thiết lập mục tiêu: MƠ TẢ CÔNG VIỆC KẾ HOẠCH KD ĐIỀU KIỆN KD Trách nhiệm, tiêu chí Các mục tiêu ưu tiên Các nguồn lực ưu tiên, đánh giá công việc ảnh hưởng, hội trọng tâm MỤC TIÊU CÔNG VIỆC CÁ NHÂN NHÓM Tiêu chuẩn thiết lập mục tiêu cá nhân/ nhóm: SMART - S (Specific) cụ thể, chi tiết, có tính thách thức - M (Measurable) đo lường - A (Achievable/Attainable) khả thi, phù hợp thực tiễn - R (Realistic/Relevant) thực tiễn, hướng hiệu - T (Time-bound) có thời hạn cụ thể Xác định tiêu chí hồn thành cơng việc (KPIs) Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp - Phương pháp xếp hạng - Phương pháp so sánh cặp - Phương pháp bảng điểm - Phương pháp lưu giữ - Phương pháp quan sát hành vi - Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) - Phương pháp phân tích định lượng: Phạm vi trách nhiệm ─>Mục tiêu cá nhân─ Kết cơng việc Trình tự thực hiện: + Bước 1: Xác định tiêu chí/yêu cầu chủ yếu thực công việc + Bước 2: Phân loại mức độ thỏa mãn yêu cầu thực công việc 12 + Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) nhóm yêu cầu hiệu thực công việc nhân viên + Bước 4: Đánh giá tổng hợp lực thực công việc nhân viên Bước 3: Xác định người đánh giá huấn luyện kỹ đánh giá Người tham gia đánh giá: - Đánh giá cán quản lý trực tiếp (cấp bậc) CB quản lý cấp bậc - Đánh giá đồng nghiệp người đánh giá - Đánh giá NV cấp người đánh giá - Đánh giá khách hàng - Tự đánh giá - Kết hợp ý kiến đánh giá để có nhận xét chung Đào tạo người đánh giá: - Cung cấp văn hướng dẫn - Tổ chức lớp tập huấn Bước 4: Thông báo cho nhân viên nội dung, phạm vi đánh giá Thông báo cho nhân viên nội dung phạm vi đánh giá quan trọng để đảm bảo tính minh bạch cơng q trình đánh giá kết công việc Nội dung đánh giá bao gồm: - Thực nhiệm vụ: Xem xét việc hoàn thành nhiệm vụ, chất lượng cơng việc thời gian hồn thành - Kỹ chun mơn: Xem xét trình độ chuyên môn, hiểu biết, kỹ liên quan đến công việc - Kỹ mềm: Xem xét khả làm việc nhóm, kỹ giao tiếp, khả giải vấn đề khả lãnh đạo 13 - Đóng góp cho cơng ty: Xem xét đóng góp bạn phát triển thành công công ty - Phạm vi đánh giá bao gồm toàn hoạt động nhiệm vụ mà người đánh giá phân cơng hồn thành năm qua Người đánh giá sử dụng tiêu chí mục tiêu xác định trước để đánh giá hiệu công việc nhân viên Bước 5: Thực đánh giá - Quan sát kiểm tra tiến trình làm việc nhân viên - Tính khối lượng hồn thành cơng việc - Theo dõi ngày công, nội quy, kỷ luật nhân viên - Phỏng vấn, tham khảo ý kiến người khác - Ghi lại kiện quan trọng nhân viên Hình thức vấn - Thỏa mãn - thăng tiến: áp dụng nhân viên có tiềm năng, đánh giá có mức độ thực cơng việc tốt - Thỏa mãn - không thăng tiến: áp dụng nhân viên hồn thành tốt cơng việc khơng có khả năng, điều kiện thăng tiến - Khơng thỏa mãn - thay đổi: áp dụng nhân viên không đáp ứng tiêu chuẩn mẫu thực công việc Bước 6: Thảo luận kết đánh giá xác định mục tiêu cho nhân viên Bàn luận kết đánh giá: Bắt đầu bàn luận cách giải thích kết đánh giá điểm mạnh yếu nhân viên Đánh giá không việc nhìn vào lỗi vấn đề, mà hội để định hướng cho nhân viên phát triển cách tích cực cải thiện kỹ Xác định mục tiêu mới: Sau bàn luận kết đánh giá, xác định mục tiêu cho nhân viên Những mục tiêu nên thiết lập dựa điểm mạnh yếu nhân viên đánh giá, mục tiêu chiến lược tổ chức Đảm bảo 14 mục tiêu khả thi cụ thể, định hướng cho phát triển thành công nhân viên tổ chức Xác định phương pháp đạt mục tiêu: Sau xác định mục tiêu cho nhân viên, đưa phương pháp kế hoạch để đạt mục tiêu Các phương pháp nên bao gồm bước cụ thể thiết lập dựa lực tài nguyên nhân viên Đề xuất hỗ trợ phát triển: Cuối cùng, đề xuất hoạt động hỗ trợ phát triển để giúp nhân viên đạt mục tiêu họ Những hoạt động bao gồm khóa đào tạo hỗ trợ từ đồng nghiệp cấp 3.3.3 Đánh giá kết thực cơng việc cách có hiệu Các yêu cầu cần đáp ứng bao gồm: - Tình phù hợp - Tính nhạy cảm - Tính tin cậy - Tính chấp nhận - Tính thực tiễn Các lỗi cần tránh: - Không quán tiêu chuẩn đánh giá - Sự khác biệt quan điểm, định kiến cá nhân + Chủ quan người đánh giá + Người đánh giá có xu hướng thiên vị + Định kiến khác biệt cá nhân (kể tuổi tác, quê quán,…) + Chỉ dựa vào yếu tố (tích cực tiêu cực để đánh giá) - Sự tác động kiện xảy - Khuynh hướng đánh giá trung bình - Sự vị nể - Mang tính hình thức 15 - Tác động lần đánh giá trước - Ngoài để thực đánh giá kết cơng việc hiệu nên tránh điều sau: Lựa chọn người đánh người đánh giá người đánh giá có mâu thuẫn, đối đầu từ trước kết đánh giá sai lệch 3.4 Trả công lao động 3.4.1 Khái niệm a Tiền lương: - Theo Luật Lao động VN 2012 (khoản 1, điều 90, chương 6), tiền lương khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực công việc theo thảo thuận - Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc chức danh, phụ cấp lương khoản bổ sung khác - Mức lương người lao động không thấp mức lương tối thiểu Chính phủ quy định b Tiền lương tối thiểu - Theo Luật Lao động VN 2012 (khoản 1, điều 91, chương 6), mức lương tối thiểu mức thấp trả cho người lao động làm công việc đơn giản nhất, điều kiện lao động bình thường phải bảo đảm nhu cầu sống tối thiểu người lao động gia đình họ c Tiền lương danh nghĩa tiền lương thực tế - Tiền lương danh nghĩa: tiền lương trả cho người lao động hình thức tiền tệ - Tiền lương thực tế: tổng số hàng hoá, dịch vụ mà người lao động có từ tiền lương danh nghĩa 3.4.2 Cơ cấu thu nhập Tiền lương theo vị trí a Định nghĩa: lương trả cố định cho người lao động thực trách nhiệm công việc cụ thể 16 b Ý nghĩa: - Được xác định sở mức độ phức tạp cơng việc, điều kiện làm việc, trình độ lực người lao động giá trị thị trường - Là sở để tính tiền cơng, tiền lương hàng tháng mà người lao động nhận đơn vị - Là phần thu nhập tổng thu nhập người lao động, nhằm thu hút trì nhân viên c Đặc điểm: - Được tính theo thời gian làm việc (giờ, ngày, tháng, năm) theo đơn giá sản phầm không bao gồm khoản trả thêm (lương giờ, khuyến khích, ) - Thường ghi hợp đồng lao động, tính theo bậc lương hệ thống thang bảng lương nhà nước Phụ cấp lương a Định nghĩa: Là khoản tiền bù đắp yếu tố điều kiện lao động, tính chất phức tạp công việc, điều kiện sinh hoạt, mức độ thu hút lao động chưa tính đến tính chưa đầy đủ mức lương theo công việc chức danh (như phụ cấp độc hại, nguy hiểm, phụ cấp làm ngồi giờ, ) b Ý nghĩa: Kích thích người lao động thực tốt công việc điều kiện khó khăn, phức tạp bình thường c Đặc điểm: tính sở đánh giá ảnh hưởng mơi trường làm việc không thuận lợi ảnh hưởng đến sức khỏe, thoải mái người lao động nơi làm việc Lưu ý: có số loại phụ cấp phụ cấp lương phụ cấp điện thoại, phụ cấp xăng… chi phí hoạt động doanh nghiệp Tiền thưởng a Định nghĩa: khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Thường chia làm nhiều loại 17