4/17/2019 1 Chương 9 Phân tích và lựa chọn chiến lược TS PHÙNG THANH BÌNH ĐẠI HỌC KINH TẾ LUẬT KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH 1 Một số từ viết tắt CL Chiến lược QTCL Quản trị chiến lược DN Doanh nghiệ[.]
4/17/2019 Chương Phân tích lựa chọn chiến lược TS PHÙNG THANH B ÌNH ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH Một số từ viết tắt CL: Chiến lược QTCL: Quản trị chiến lược DN: Doanh nghiệp QTDN: Quản trị doanh nghiệp TC: Tài NL: Nhân lực SBU: đơn vị kinh doanh chiến lược Chương 10: Đạo đức kinh doanh, trách nhiệm xã hội mơi trường bền vững Thực đánh giá bên ngồi Xây dựng tuyên bố tầm nhìn sứ mệnh Thiết lập mục tiêu dài hạn Xây dựng, đánh giá lựa chọn chiến lược Triển khai chiến lược Triển khai chiến lược – phận chức Đo lường, đánh giá kiểm tra Thực đánh giá bên F David Chương 11: Vấn đề quốc tế/ toàn cầu Hoạch định chiến lược Thực CL Đo lường CL 4/17/2019 Mục tiêu chương Mô tả giai đoạn việc lựa chọn chiến lược thay Giải thích cách phát triển ma trận SWOT, SPACE, BCG, IE, GE, GSM QSPM Mơ hình phân tích xây dựng chiến lược Giai đoạn 1: đầu vào • Ma trận EFE, IFE • Ma trận CPM Giai đoạn 2: kết hợp • Ma trận SWOT, SPACE GS • Ma trận BCG, IE GE Giai đoạn 3: định • Ma trận hoạch định chiến lược sở định lượng QSPM I Ma trận SWOT Ma trận SWOT công cụ kết hợp quan trọng giúp nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược: Chiến lược SO (điểm mạnh –cơ hội) Chiến lược WO (điểm yếu – hội) Chiến lược ST (điểm mạnh – thách thức) Chiến lược WT (điểm yếu – thách thức) 4/17/2019 Mơ hình SWOT Phương pháp Liệt kê hội chủ yếu bên CT (O) Liệt kê thách thức chủ yếu bên CT (T) Liệt kê mạnh chủ yếu bên CT (S) Liệt kê điểm yếu chủ yếu bên CT (W) Kết hợp S+O, ghi lại chiến lược SO Kết hợp W+O, ghi lại chiến lược WO Kết hợp S+T, ghi lại chiến lược ST Kết hợp W+O, ghi lại chiến lược WO Lưu ý Để ký hiệu “S1, O2” sau chiến lược ma trận SWOT Không phải tất chiến lược phát triển ma trận SWOT lựa chọn để thực Hạn chế Không thể cách làm để đạt lợi Ma trận SWOT hành động đánh giá tĩnh (hoặc trạng) lúc 4/17/2019 II Ma trận vị chiến lược đánh giá hoạt động (SPACE) SPACE: Strategic position and action evaluation Matrix Các trục ma trận SPACE tượng trưng cho Các khía cạnh bên trong: Vị tài (FP-Financial Position) Vị cạnh tranh (CP-Competitive Position) Các khía cạnh bên ngoài: Vị bền vững (Stability Position) Vị ngành (Industry Position) 10 Vị trí chiến lược bên Vị trí chiến lược bên ngồi Vị tài (FP) Vị bền vững (SP) 7 Tỷ lệ hồn vốn đầu tư Địn bẩy tài Tính khoản Vốn lưu động Dịng tiền Quay vịng tồn kho Thu nhập cổ phiếu … Thay đổi công nghệ Lạm phát Sự biến động nhu cầu Áp lực cạnh tranh Rào cản thâm nhập thị trường Rủi ro kinh doanh Biến động giá sản phẩm cạnh tranh… Vị cạnh tranh (CP) Vị ngành (IP) 7 Thị phần Chất lượng sản phẩm Vòng đời sản phẩm Lòng trung thành khách hàng Bí cơng nghệ Khả kiểm sốt nhà cung ứng Khả kiểm soát nhà phân phối… Tiềm tăng trưởng Lợi nhuận tiềm Mặt tài Mặt cơng nghệ Tình hình phân bổ khai thác tài nguyên Dễ dàng thâm nhập vào thị trường Năng suất lực hiệu dụng… 11 Phương pháp Chọn tập hợp biến đển xác định FP, CP, SP IP Ấn định +1 (kém nhất) đến +7 (tốt nhất) cho biến FP IP (so sánh với đối thủ ngành) Ấn định -7 (kém nhất) đến -1 (tốt nhất) cho biến CP SP (so sánh với ngành cơng nghiệp khác) Tính điểm trung bình cho FP, CP, SP IP (cộng giá trị biến khía cạnh sau chia cho số lượng biến khía cạnh tương ứng Biểu diễn điểm trung bình FP, CP, SP IP trục thích hợp ma trận Thêm điểm trục x biểu diễn điểm kết X, tương tự có kết Y Vẽ giao điểm xy Vẽ vector định hướng từ gốc ma trận qua giao điểm Xác định loại hình chiến lược cho tổ chức: cơng, cạnh tranh, phịng thủ hay thận trọng 12 4/17/2019 CP - Thị phần - Chất lượng sản phẩm - Khả kiểm soát nhà cung ứng - Lòng trung thành khách hàng - …… +7 CP FP -7 SP - Thay đổi công nghệ Sự biến đổi nhu cầu Áp lực cạnh tranh Tỷ lệ lạm phát …… FP +1 - Tỷ lệ hồn vốn đầu tư Địn bẩy tài Tính khoản Vốn lưu động Quay vòng tồn kho ……… +7 IP -1 -7 SP IP - Tiềm tăng trưởng - Lợi nhuận tiềm - Dễ dàng thâm nhập vào thị trường - …… 13 +7 FP Thận trọng - Thâm nhập thị trường - Phát triển thị trường - Phát triển sản phẩm - Đa dạng hóa có liên quan CP -7 Tấn công - CL hội nhập - Thâm nhập thị trường - Phát triển thị trường - Phát triển sản phẩm - Đa dạng hóa (có khơng liên quan) +1 +7 IP -1 Phịng thủ - Cắt giảm chi tiêu - Loại bỏ - Thanh lý Cạnh tranh - CL hội nhập - Thâm nhập thị trường - Phát triển thị trường - Phát triển sản phẩm SP -7 14 Lưu ý Một số tài liệu tham khảo sử dụng khái niệm tương đương sau: -FS : ( Financial Strength ) - Sức mạnh tài = FP -CA : ( Competitive Advantage) - Lợi cạnh tranh = CP -ES : ( Enviromental Stability ) - Sự ổn định môi trường = SP -IS : ( Industrial Strength) - Sức mạnh ngành = IP Cụ thể hóa đến mức tối đa áp dụng tất ma trận trình bày chương 15 4/17/2019 SPACE Matrix Financial Position Cash flow working capital Inventory turnover EPS Leverage Liquidity Score 3 4.17 Score -2 -3 -4 -3 -3 -3 -3.00 Stability Position Technological changes Rate of inflation Demand variability Competitive pressure Barriers to entry Price elasticity of demand Competitive Position Market share Product quality Customer loyalty Technology know-how Product life cycle Capacity utilization Score -1 -1 -2 -1 -2 -2 -1.50 Score 4 4.50 Industry Position Growth potential Profit potential Financial stability Extent leverage Resource utilization Ease of entry into market © 2013, Yoshives Belizaire, Zhongling Cao, Shawn Parker, Dave Saucier, UMFK 16 SPACE Matrix Market Penetration Market Development © 2013, Yoshives Belizaire, Zhongling Cao, Shawn Parker, Dave Saucier, UMFK 17 III Ma trận Chiến lược (GSM) Phạm vi: Cấp công ty SBU Phương pháp: Trục x: mức tăng trưởng thị trường (> 5% xem tăng trưởng nhanh) Trục y: vị cạnh tranh DN Lưu ý Xác định mức thấp cao yếu tố ma trận 18 4/17/2019 GÓC II - Thâm nhập thị trường - Phát triển thị trường - Phát triển sản phẩm - Hội nhập ngang - Gạt bỏ - Thanh lý Góc III - Cắt giảm chi tiêu - Đa dạng hóa có khơng liên quan - Loại bỏ - Thanh lý GÓC I - Thâm nhập thị trường - Phát triển thị trường - Phát triển sản phẩm - Hội nhập - Đa dạng hóa có liên quan Góc IV - Đa dạng hóa có liên quan - Đa dạng hóa khơng liên quan - Liên doanh Vị cạnh tranh cao Vị cạnh tranh thấp Tăng trưởng thị trường nhanh Tăng trưởng thị trường chậm 19 IV.Ma trận BCG (Boston Consultant Group) Ma trận BCG cho phép tổ chức đa phận/ mặt hàng quản lý dạnh mục đầu tư kinh doanh cách kiểm tra vị tương quan thị phần tăng trưởng ngành phận/mặt hàng so với phận khác tổ chức Ưu điểm: Thu hút quan tâm dòng tiền, đặc điểm đầu tư, nhu cầu phận khác tổ chức Hạn chế: Đơn giản hóa mức Đánh giá tĩnh 20 Phương pháp Vị tương quan thị phần – trục x: tỷ lệ thị phần mà công ty nắm giữ (doanh thu) ngành cụ thể so với thị phần (hoặc doanh thu) nắm giữ công ty đối thủ cạnh tranh lớn ngành Trung điểm 0,5 (nghĩa phận nắm giữ nửa thị phần công ty đứng đầu ngành Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu ngành- trục y: % tăng trưởng dao động từ 20% đến +20% với trung điểm Mỗi vòng tròn đại diện phận riêng biệt Kích thước vịng trịn tương ứng với tỷ lệ doanh thu tạo đơn vị kinh doanh Mỗi lát cắt cho thấy phần lợi nhuận phận tạo 21 4/17/2019 TỶ LỆ TĂNG TRƯỜNG DOANH THU CỦA NGÀNH (%) VỊ THẾ TƯƠNG QUAN THỊ PHẦN CAO (1,0) VỪA (0,5) THẤP (0,0) CAO + 20 Dấu chấm hỏi (I) Ngôi (IV) VỪA Con bị sinh lời Con chó (II) (III) THẤP -20 22 TỶ LỆ TĂNG TRƯỜNG DOANH THU CỦA NGÀNH (%) VỊ THẾ TƯƠNG QUAN THỊ PHẦN CAO (1,0) VỪA (0,5) THẤP (0,0) CAO + 20 - CL Hội nhập - Thâm nhập thị trường - Thâm nhập thị trường - Phát triển thị trường - Phát triển thị trường - Phát triển sản phẩm - Phát triển sản phẩm - Loại bỏ VỪA - Phát triển sản phẩm - Đa dạng hóa - Cắt giảm chi tiêu - Cắt giảm chi tiêu - Loại bỏ - Loại bỏ - Thanh lý THẤP -20 23 IV Ma trận IE Tương tự ma trận BCG Công cụ để minh họa phận tổ chức Trục X: tổng điểm có trọng số IFE Trục Y: tổng điểm có trọng số EFE 24 4/17/2019 TỔNG ĐIỂM CĨ TRỌNG SỐ IFE TỔNG ĐIỂM CÓ TRỌNG SỐ EFE Mạnh 3,0 đến 4,0 Cao 3,0 đến 4,0 (I) Trung bình 2,0 đến 2,99 Yếu 1,0 đến 1,99 (II) (III) 24% Vừa 2,0 đến 2,99 (IV) (V) (VI) (VII) (VII) (IX) Thấp 1,0 đến 1,99 25 III Ma trận IE Các phần nằm ô (I), (II) (IV): phát triển xây dựng Các phần nằm ô (III), (V), (VII): giữ vững trì Các phần nằm ô (VI), (VIII) (IX): thu hoạch gạt bỏ 26 VI Ma trận MC Kinsey (hoặc GE) Phạm vi: SBU Phương pháp: Trục x: Vị cạnh tranh SBU (mạnh, trung bình, yếu) Trục y: Sức hấp dẫn thị trường (cao, trung bình, thấp) Lưu ý Xác định mức thấp cao yếu tố ma trận 27 4/17/2019 VỊ THẾ CẠNH TRANH Trung bình 2,0 đến 2,99 SỨC HẤP DẪN CỦA NGÀNH Mạnh 3,0 đến 4,0 Cao 3,0 đến 4,0 Vừa 2,0 đến 2,99 Thấp 1,0 đến 1,99 Yếu 1,0 đến 1,99 (III) Cân nhắc phát triển, ổn định thu hẹp (I) Đẩy mạnh phát triển (II) Phát triển có chọn lọc (IV) Phát triển có chọn lọc (V) Cân nhắc phát triển, ổn định thu hẹp (VI) Thu hẹp dần (VII) Thu hẹp dần (IX) Loại bỏ (VII) Cân nhắc phát triển, ổn định thu hẹp 28 VỊ THẾ CẠNH TRANH SỨC HẤP DẪN CỦA NGÀNH Mạnh 3,0 đến 4,0 Cao 3,0 đến 4,0 Vừa 2,0 đến 2,99 Thấp 1,0 đến 1,99 Trung bình 2,0 đến 2,99 Yếu 1,0 đến 1,99 (III) Cân nhắc phát triển, ổn định thu hẹp (I) Đẩy mạnh phát triển (II) Phát triển có chọn lọc (IV) Phát triển có chọn lọc (V) Cân nhắc phát triển, ổn định thu hẹp (VI) Thu hẹp dần (VII) Thu hẹp dần (IX) Loại bỏ (VII) Cân nhắc phát triển, ổn định thu hẹp 29 Giai đoạn định Mục đích: Đề xuất chiến lược để lãnh đạo dễ dàng định Công cụ: ma trận hoạch định chiến lược sỏ định lượng (QSPM – Quantitative Strategic Planning Matrix) Phạm vi: áp dụng cho cấp 30 10 4/17/2019 Ma trận QSPM Kỹ thuật phân tích Sử dụng thông tin đầu vào giai đoạn Kết hợp kết phân tích giai đoạn Quyết định phương án chiến lược thay Nội dung Phân nhóm chiến lược khả thi (mỗi nhóm có phương án thay nhau) Đánh giá tác động yếu tố bên bên lên phương án So sánh lựa chọn 31 Ma trận QSPM Lập danh sách yếu tố bên bên cột bên trái ma trận Phân trọng số cho yếu tố chủ yếu bên bên Kiểm tra ma trận giai đoạn 2, xác định phương án chiến lược mà tổ chức nên cân nhắc thực Xác định điểm hấp dẫn (AS): = Không hấp dẫn, = hấp dẫn, = Khá hấp dẫn, = Rất hấp dẫn Tính tổng điểm hấp dẫn Tính điểm hấp dẫn tổng cộng 32 Ma trận QSPM Điểm tích cực: Các nhóm chiến lược đánh giá đồng thời Các yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến phương án chiến lược xem xét Phù hợp cho loại hình tổ chức Nâng cao lựa chọn chiến lược Hạn chế: Địi hỏi phán đốn trực giác giả thuyết sách Phát sinh khác biệt chiến lược gia Chỉ tốt thông tin tiên phân tích kết hợp đươc dựa 33 11 4/17/2019 Mơ hình ma trận QSPM Trọng số (pi) Yếu tố chủ yếu Yếu tố chủ yếu Các phương án chiến lược Chiến lược Chiến lược ASi TASi ASi TASi Cơ sở đánh giá điểm hấp dẫn Yếu tố bên p1 AS1 TAS2 AS1 TAS2 p2 AS2 TAS2 AS2 TAS2 p1 AS1 TAS2 AS1 TAS2 p2 AS2 TAS2 AS2 TAS2 Yếu tố bên Tổng cộng Chú ý: TASi = Asi * pi, 34 Lưu ý Bước 1, 2, 6: cách làm tương tự ma trận EFE IFE Một yếu tố ảnh hưởng đến phương án chiến lược chấm điểm cho tất phương án Ngược lại, khơng có ảnh hưởng khơng chấm cho tất phương án nhóm chiến lược Việc chọn lựa phương án chiến lược thực hiên tổng điểm trọng số từ cao đến thấp 35 Matrix Analysis Alternative Starategies IE SPACE GRAND BCG COUNT Forward Integration x x Backward integration x x Horizontal Integration x x Market Penetration x x Product Development x x Market Development x x Related Diversification x Unrelated Diversification x Retrenchment Divestiture Liquidation © 2013, Yoshives Belizaire, Zhongling Cao, Shawn Parker, Dave Saucier, UMFK 36 12 4/17/2019 QSPM Key factors External Weight Deregulation on global sky policies in international countries (Canada) Business and leisure travel is beginning to increase due to the recovering US Economy out 12 U.S airline offers business/first class Traveler traffic is expected to grow by 3.5% through 2019 as the United States recovers from the recession Over 58 million U.S citizen travel to overseas in 2011 Boeings’ new plane models could burn 70% less fuel than conventional planes and travel farther Research shows that economy passengers are willing to spend up to $21 on onboard services (including food and entertainment) The operating costs of airlines are constantly increasing, roughly 5% since 2010 Joint ventures can negatively affect brand name for example customer service Ever-increasing costs of jet fuel [up 300% since 2000] at historical highs and continuing to rise Technological and capital intensive industry could prove increasing cost of planes Total Add meal, entertaining system, Add more international and business/first class and domestic flights AS TAS AS TAS to to 0.11 - - 0.44 0.09 0.27 - - 0.08 0.16 - - 0.13 0.26 0.39 0.11 0.11 0.44 0.09 - - 0.18 0.11 0.44 0.11 0.06 0.18 0.06 0.07 - - 0.07 0.05 0.05 0.15 0.10 0.3 0.2 © 2013, Yoshives Belizaire, Zhongling Cao, Shawn Parker, Dave Saucier, UMFK 37 Internal Only Airline with 1st and 2nd bags flying free within the U.S 0.09 - - 0.27 Strong brand image, Named tenth most admired Company in the world in FORTUNE magazine's survey of corporate reputations 0.09 0.18 0.27 0.1 - - 0.2 0.12 0.36 0.48 0.07 - - 0.21 0.07 - - 0.07 One of the only carriers who not offer business class or first class 0.11 0.44 - They not offer entertainment in their flights like video or audio programs 0.12 0.36 - - 0.07 - - 0.28 0.1 0.3 - - QSPM Southwest has high capacity usage due to its’ low turnaround time leading the industry at approximately 20 minutes attributed by point-to-point service versus hub-and-spoke Strong financial position and cash flow with roughly $3.1B in cash and short-term investments, $800M fully available in linesof-credit, and debt-to-capital down roughly 3% with the acquisition of AirTran They only fly to six near-international countries and no international countries They are heavily dependent on one producer Boeing, and only have two aircraft they use being the Boeing 737 and Boeing-717 Southwest does not fly to 13 states in the U.S - Southwest does not provide any meals, only drinks and peanuts Increased indirect labor costs, health care up $6M, workers’ compensation up $20M, vacation pay up $48M; totaling $74M and accounting for 75% of the increase in accrued liabilities 0.06 0 3.41 3.82 © 2013, Yoshives Belizaire, Zhongling Cao, Shawn Parker, Dave Saucier, UMFK 38 Kết luận Những nhân tố khơng thể lượng hóa Yếu tố văn hóa doanh nghiệp Yếu tố trị tổ chức Yếu tố liên quan đến điều hành 39 13