Giới thiệu về lean manufacturing cho các doanh nghiệp việt nam

Introduction to Lean Manufacturing Vietnamese Giới Thiệu về Lean Manufacturing cho các Doanh Nghiệp Việt Nam 04 06 2004 Lưu ý Báo cáo này, do Mekong Capital soạn, là tài liệu giới thiệu khái quát về L[.]

Mekong Capital Giới Thiệu Lean Manufacturing cho Doanh Nghiệp Việt Nam 04.06.2004 Lưu ý: Báo cáo này, Mekong Capital soạn, tài liệu giới thiệu khái quát Lean Manufacturing (còn gọi ngắn gọn “lean”) Lean Manufacturing (tạm dịch Sản Xuất Tinh Gọn) nhóm phương pháp, áp dụng ngày rộng rãi khắp giới, nhằm loại bỏ lãng phí bất hợp lý quy trình sản xuất, để có chi phí thấp tính cạnh tranh cao cho nhà sản xuất Trong thăm dị gần đây, có khoảng 36% doanh nghiệp sản xuất Mỹ triển khai hay trình triển khai lean Một số thay đổi Lean Manufacturing đặt gây gián đoạn hoạt động sản xuất không áp dụng đúng, đồng thời vài phương diện Lean Manufacturing áp dụng cho công ty 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 2.12 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12 3.13 3.14 3.15 3.16 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 5.1 5.2 5.3 5.4 Lean Manufacturing gì? Mục Tiêu Lean Manufacturing Các Nguyên Tắc Chính Lean Manufacturing Lịch Sử Lean Manufacturing Trọng Tâm Lean Manufacturing .3 Những Doanh Nghiệp Được Lợi từ Lean Manufacturing? .4 Các Khái Niệm Lean Manufacturing .5 Việc Tạo Ra Giá Trị Sự Lãng Phí Những Loại Lãng Phí Chính .5 Sản Xuất Pull (Lôi Kéo) Các Mơ Hình Khác Nhau Hệ Thống Sản Xuất Pull Vì Sao Mức Tồn Kho Cao Làm Tăng Phế Phẩm Lãng Phí Tác Động Hệ Thống Pull Việc Hoạch Định Sản Xuất Quy Trình Liên Tục Phối Hợp Quy Trình Liên Tục Khơng Liên Tục Cải Tiến Liên Tục/ Kaizen Sự Tham Gia Công Nhân 10 Quy Hoạch Mô Phỏng Dạng Tế Bào (Cellular Layout) 10 Administrative Lean (Lean cho Công Tác Hành Chánh) 11 Công Cụ & Phương Pháp Lean Manufacturing .12 Chuẩn Hố Quy Trình (Standard Work) 12 Truyền Đạt Quy Trình Chuẩn cho Nhân Viên 12 Quy Trình Chuẩn Sự Linh Hoạt 13 Quản Lý Công Cụ Trực Quan (Visual Management) .13 Chất Lượng từ Gốc (hay “Làm Đúng từ Đầu”) .13 Sơ Đồ Chuỗi Giá Trị (Value Stream Mapping) .14 Phương Pháp 5S 14 Bảo Trì Ngăn Ngừa (Preventative Maintenance) 15 Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể (Total Productive Maintenance) 15 Thời Gian Chuyển Đổi/Chuẩn Bị (Changeover/setup time) 15 Giảm Thiểu Quy Mô Lô Sản Xuất 15 Quy Hoạch Mặt Bằng Xưởng Vật Tư Nơi Sử Dụng .16 Kanban 16 Cân Bằng Sản Xuất 16 Người Giữ Nhịp (Pacemaker) 16 Mức Hữu Dụng Thiết Bị Toàn Phần (Overall Equipment Effectiveness) 17 Triển Khai Lean 18 Sự Tham Gia Lãnh Đạo Cấp Cao 18 Bắt Đầu Việc Triển Khai Lean Từng Phần 18 Bắt Đầu với Quy Mô Nhỏ 18 Nhờ Chuyên Viên 18 Lập kế hoạch 18 Kết Hợp Lean với Các Hệ Thống Khác 19 Hệ Thống Sản Xuất Toyota 19 Lean Six Sigma 19 Lean ERP 19 Lean ISO9001:2000 20 http://www.industryweek.com/CurrentArticles/asp/articles.asp?ArticleID=1589 Mekong Capital Giới Thiệu Lean Trang Mekong Capital 1.1 Lean Manufacturing gì? Mục Tiêu Lean Manufacturing Lean Manufacturing, cịn gọi Lean Production, hệ thống công cụ phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất lãng phí q trình sản xuất Lợi ích hệ thống giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, rút ngắn thời gian sản xuất Cụ thể hơn, mục tiêu bao gồm: Phế phẩm lãng phí - Giảm phế phẩm lãng phí hữu hình khơng cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, tính sản phẩm vốn không khách hàng yêu cầu; Chu kỳ sản xuất - Giảm thời gian quy trình chu kỳ sản xuất cách giảm thiểu thời gian chờ đợi công đoạn, thời gian chuẩn bị cho quy trình thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm; Mức tồn kho - Giảm thiểu mức hàng tồn kho tất công đoạn sản xuất, sản phẩm dở dang công đoạn Mức tồn kho thấp đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động hơn; Năng suất lao động - Cải thiện suất lao động, cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt suất cao thời gian làm việc (không thực công việc hay thao tác không cần thiết); Tận dụng thiết bị mặt - Sử dụng thiết bị mặt sản xuất hiệu cách loại bỏ trường hợp ùn tắc gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất thiết bị có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy; Tính linh động – Có khả sản xuất nhiều loại sản phẩm khác cách linh động với chi phí thời gian chuyển đổi thấp Sản lượng – Nếu giảm chu kỳ sản xuất, tăng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc thời gian dừng máy, cơng ty gia tăng sản lượng cách đáng kể từ sở vật chất có Hầu hết lợi ích dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ như, việc sử dụng thiết bị mặt hiệu dẫn đến chi phí khấu hao đơn vị sản phẩm thấp hơn, sử dụng lao động hiệu dẫn đến chi phí nhân công cho đơn vị sản phẩm thấp mức phế phẩm thấp làm giảm giá vốn hàng bán Trong điều tra tạp chí Industry Week, cơng ty Mỹ triển khai lean manufacturing cho biết trung bình giảm 7% giá vốn hàng bán nhờ áp dụng Lean Chúng tơi tin mức tiết kiệm chi phí cịn cao cho cơng ty Việt Nam mức độ lãng phí thường cao nhà sản xuất Mỹ Một cách hiểu khác Lean Manufacturing việc nhắm đến mục tiêu: với mức sản lượng đầu có lượng đầu vào thấp – thời gian hơn, mặt hơn, nhân công hơn, máy móc hơn, vật liệu chi phí Khi công ty Lantech, công ty sản xuất thiết bị Mỹ hoàn tất việc triển khai Lean năm 1995, công ty cho biết đạt cải tiến sau so với hệ thống sản xuất theo lô sản phẩm năm 1991 :  Mặt sản xuất máy giảm 45%;  Phế phẩm giảm 90%  Chu kỳ sản xuất giảm từ 16 tuần xuống ngày 14 giờ;  Thời gian giao hàng giảm từ 4-20 tuần xuống 1-4 tuần http://www.industryweek.com/CurrentArticles/asp/articles.asp?ArticleID=1589 James P Womack & Daniel T Jones: Lean Thinking (Tư Duy Lean) Simon & Schuster, 1996 trang 121 Mekong Capital Giới Thiệu Lean Trang Mekong Capital 1.2 1.3 Các Nguyên Tắc Chính Lean Manufacturing Các nguyên tắc Lean Manufacturing tóm tắt sau: Nhận thức lãng phí – Bước nhận thức có khơng làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính không tạo thêm giá trị theo quan điểm khách hàng xem thừa nên loại bỏ Ví dụ việc vận chuyển vật liệu phân xưởng lãng phí có khả loại bỏ Chuẩn hố quy trình – Lean địi hỏi việc triển khai hướng dẫn chi tiết cho sản xuất, gọi Quy Trình Chuẩn, ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian kết cho tất thao tác công nhân thực Điều giúp loại bỏ khác biệt cách cơng nhân thực cơng việc Quy trình liên tục – Lean thường nhắm tới việc triển khai quy trình sản xuất liên tục, khơng bị ùn tắc, gián đoạn, vòng lại, trả hay phải chờ đợi Khi triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất giảm đến 90% Sản xuất “Pull” – Còn gọi Just-in-Time (JIT), sản xuất Pull chủ trương sản xuất cần vào lúc cần đến Sản xuất diễn tác động công đoạn sau, nên phân xưởng sản xuất theo yêu cầu công đoạn Chất lượng từ gốc – Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc việc kiểm soát chất lượng thực công nhân phần công việc quy trình sản xuất Liên tục cải tiến – Lean địi hỏi cố gắng đạt đến hồn thiện cách khơng ngừng loại bỏ lãng phí phát chúng Điều đòi hỏi tham gia tích cực cơng nhân q trình cải tiến liên tục Lịch Sử Lean Manufacturing Nhiều khái niệm Lean Manufacturing bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) dần triển khai xuyên suốt hoạt động Toyota từ năm 1950 Từ trước năm 1980, Toyota ngày biết đến nhiều tính hiệu việc triển khai hệ thống sản xuất Just-In5 Time (JIT) Ngày nay, Toyota thường xem công ty sản xuất hiệu giới công ty đưa chuẩn mực điển hình áp dụng Lean Manufacturing Cụm từ “Lean Manufacturing” hay “Lean Production” xuất lần Cỗ máy làm thay đổi Thế giới (The Machine that Changed the World) xuất năm 1990 Lean Manufacturing áp dụng ngày rộng rãi cơng ty sản xuất hàng đầu tồn giới, dẫn đầu nhà sản xuất ôtô lớn nhà cung cấp thiết bị cho công ty Lean Manufacturing trở thành đề tài ngày quan tâm công ty sản xuất nước phát triển công ty tìm cách cạnh tranh hiệu khu vực châu Á 1.4 Trọng Tâm Lean Manufacturing Định hướng Hoạch định Quy mô lô Kiểm soát chất lượng Hàng tồn kho Sản xuất hàng loạt Theo nhà cung cấp Các đơn hàng đưa tới nhà máy dựa hoạch định/dự báo sản xuất Lớn Nhân viên kiểm soát chất lượng kiểm tra lấy mẫu ngẫu nhiên Tập hợp sản phẩm dở dang công đoạn sản xuất Lean Manufacturing Theo khách hàng Các đơn hàng đến với nhà máy dựa yêu cầu khách hàng hay nhu cầu công đoạn Nhỏ Cơng nhân kiểm tra chuyền Khơng có sản phẩm dở dang cơng đoạn sản xuất Lưu ý: Trong báo cáo này, thuật ngữ “khách hàng” khách hàng bên ngồi cơng ty mua thành phẩm khách hàng nội chẳng hạn công đoạn sản xuất nhận bán thành phẩm Tương tự, thuật ngữ “nhà cung cấp” cơng ty bên ngồi cung cấp ngun vật liệu hay dịch vụ nhà cung cấp nội cơng đoạn trước quy trình sản xuất http://www.factorylogic.com/glossary_11.asp James Womack, Daniel Jones and Daniel Roos: The Machine that Changed the World Simon & Schuster, 1992 Mekong Capital Giới Thiệu Lean Trang Mekong Capital Bàn giao sản phẩm dở dang Thời gian chu kỳ 1.5 Vật liệu sau khâu tập trung Vật liệu bàn giao trực tiếp từ vào kho bán thành phẩm trước khâu cho khâu đưa vào khâu Chu kỳ sản xuất nhiều thời gian thời gian thật dành cho việc xử lý vật liệu Chu kỳ sản xuất rút ngắn gần thời gian dành cho việc xử lý vật liệu Những Doanh Nghiệp Được Lợi từ Lean Manufacturing? Lean Manufacturing sử dụng rộng rãi ngành công nghiệp thiên lắp ráp có quy trình nhân cơng lặp lặp lại Trong ngành công nghiệp này, tính hiệu khả tâm vào chi tiết công nhân làm việc với công cụ thủ cơng vận hành máy móc có ảnh hưởng lớn đến suất Ở công ty này, hệ thống cải tiến loại bỏ nhiều lãng phí bất hợp lý Với đặc thù này, có số ngành cụ thể bao gồm xử lý gỗ, may mặc, lắp ráp xe, lắp ráp điện tử sản xuất thiết bị Vì Lean Manufacturing loại bỏ nhiều vấn đề liên quan đến lịch sản xuất cân chuyền nên Lean Manufacturing đặc biệt thích hợp cho cơng ty chưa có hệ thống Hoạch định Nguồn lực Doanh nghiệp (ERP) chưa có hệ thống để hoạch định yêu cầu vật tư (MRP), lịch sản xuất hay điều phối sản xuất Điều đặc biệt quan trọng Việt Nam chúng tơi nhận thấy nhiều công ty tư nhân Việt Nam hoạt động mức công suất đáng kể, thường giao hàng không hẹn vấn đề hệ thống quản lý lên lịch sản xuất Lean Manufacturing thích hợp cho ngành có chiến lược ưu tiên việc rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất tới mức tối thiểu để tạo mạnh cạnh tranh cho công ty Gần vài doanh nghiệp nước chủ động tiến hành đào tạo áp dụng phương pháp lean nhằm loại trừ bất hợp lý hoạt động kinh doanh dẫn đến việc cải thiện thời gian quy trình sản xuất dịch vụ Chẳng hạn Toyota Bến Thành, trung tâm dịch vụ bảo trì xe Toyota Việt Nam, qua trình áp dụng lean giảm thiểu đáng kể quy trình dịch vụ bảo trì xe từ 240 phút xuống 45-50 phút cho xe đồng thời tăng lượng xe bảo trì ngày từ 4-6 xe lên tới 16 xe điểm bảo trì Toyota Bến Thành đạt giảm thiểu đáng kể thời gian quy trình cách loại bỏ thời gian chờ đợi không cần thiết với thao tác di chuyển không hợp lý công nhân Để tham khảo thêm chi tiết việc thực cải tiến Toyota Bến Thành, xem viết Hoàng Ly: Có thể tăng suất mà khơng cần đầu tư Thời Báo Kinh Tế Sài Gòn, 27-5-2004 Mekong Capital Giới Thiệu Lean Trang Mekong Capital 2.1 Các Khái Niệm Lean Manufacturing Việc Tạo Ra Giá Trị Sự Lãng Phí Trong Lean Manufacturing, giá trị sản phẩm xác định hoàn toàn dựa khách hàng thật yêu cầu sẵn lịng trả tiền để có Các hoạt động sản xuất chia thành ba nhóm sau đây: Các hoạt động tạo giá trị tăng thêm (Value-added activities) hoạt động chuyển hoá vật tư trở thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu Các hoạt động không tạo giá trị tăng thêm (Non value-added activities) hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tư thành sản phẩm mà khách hàng u cầu Bất kỳ khơng tạo giá trị tăng thêm định nghĩa lãng phí Những làm tăng thêm thời gian, cơng sức hay chi phí khơng cần thiết xem không tạo giá trị tăng thêm Một cách nhìn khác lãng phí vật tư hay hoạt động mà khách hàng khơng sẵn lịng trả tiền mua Thử nghiệm kiểm tra nguyên vật liệu xem lãng phí chúng loại trừ trường hợp quy trình sản xuất cải thiện để loại bỏ khuyết tật Vui lòng tham khảo thêm phần 2.2 liên quan đến loại lãng phí Các hoạt động cần thiết không tạo giá trị tăng thêm (Necessary non value-added activities) hoạt động không tạo giá trị tăng thêm từ quan điểm khách hàng lại cần thiết việc sản xuất sản phẩm khơng có thay đổi đáng kể từ quy trình cung cấp hay sản xuất Dạng lãng phí loại trừ lâu dài thay đổi ngắn hạn Chẳng hạn mức tồn kho cao u cầu dùng làm kho “đệm” dự phịng giảm thiểu hoạt động sản xuất trở nên ổn định Theo nghiên cứu Trung Tâm Nghiên Cứu Doanh Nghiệp Lean (Lean Enterprise Research Centre) Anh Quốc cho thấy công ty sản xuất đặc trưng tỷ lệ hoạt động chia sau : Hoạt động tạo giá trị tăng thêm Hoạt động không tạo giá trị tăng thêm Hoạt động cần thiết không tạo giá trị tăng thêm Tổng hoạt động 5% 60% 35% 100% Nghiên cứu có đến 60% hoạt động cơng ty sản xuất đặc trưng có khả loại bỏ 2.2 Những Loại Lãng Phí Chính Nguyên thủy có loại lãng phí xác định Hệ Thống Sản Xuất Toyota (Toyota Production System) Tuy nhiên, danh sách điều chỉnh mở rộng người thực hành lean manufacturing, nhìn chung bao gồm mục sau: Sản xuất dư thừa (Over-production) – Sản xuất dư thừa tức sản xuất nhiều hay sớm yêu cầu cách không cần thiết Việc làm gia tăng rủi ro lỗi thời sản phẩm, tăng rủi ro sản xuất sai chủng loại sản phẩm có nhiều khả phải bán sản phẩm với giá chiết khấu hay bỏ dạng phế liệu Tuy nhiên, số trường hợp lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội trì nhiều cách chủ ý, kể quy trình sản xuất áp dụng lean Khuyết tật (Defects) – Bên cạnh khuyết tật mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí hàng bán, khuyết tật bao gồm sai sót giấy tờ, cung cấp thơng tin sai lệch sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng nhiều nguyên vật liệu hay tạo phế liệu không cần thiết Tồn kho (Inventory) – Lãng phí tồn kho nghĩa dự trữ mức cần thiết nguyên vật liệu, bán thành phẩm thành phẩm Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài cao tồn kho, chi phí bảo quản cao tỷ lệ khuyết tật cao Liên quan khái niệm này, xin tham khảo phần 2.5 bên Peter Hines & David Taylor: Going Lean (Tiến tới Lean) Lean Enterprise Research Centre, tháng Giêng 2000 Mekong Capital Giới Thiệu Lean Trang Mekong Capital 2.3 Di chuyển (Transportation) – Di chuyển nói đến chuyển động nguyên vật liệu không tạo giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng hạn việc vận chuyển nguyên vật liệu công đoạn sản xuất Việc di chuyển nguyên vật liệu công đoạn sản xuất nên nhắm tới mơ hình lý tưởng sản phẩm đầu công đoạn sử dụng tức thời công đoạn Việc di chuyển công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động mặt hiệu gây nên đình trệ sản xuất Chờ đợi (Waiting) – Chờ đợi thời gian cơng nhân hay máy móc nhàn rỗi tắc nghẽn hay luồng sản xuất xưởng thiếu hiệu Thời gian trì hỗn đợt gia cơng chế biến sản phẩm tính đến Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể chi phí nhân cơng khấu hao đơn vị sản lượng bị tăng lên Thao tác (Motion) – Bất kỳ chuyển động tay chân hay việc lại không cần thiết công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm Chẳng hạn việc lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay chí chuyển động thể khơng cần thiết hay bất tiện quy trình thao tác thiết kế làm chậm tốc độ làm việc công nhân Sửa sai (Correction) – Sửa sai hay gia công lại, việc phải làm lại khơng làm lần Q trình khơng gây nên việc sử dụng lao động thiết bị hiệu mà cịn làm gián đoạn luồng sản xuất thơng thống dẫn đến ách tắc đình trệ quy trình Ngồi ra, vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn khối lượng thời gian đáng kể cấp quản lý làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung Gia công thừa (Over-processing) – Gia công thừa tức tiến hành nhiều công việc gia công mức khách hàng yêu cầu hình thức chất lượng hay cơng sản phẩm – ví dụ đánh bóng hay làm láng thật kỹ điểm sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu không quan tâm Kiến thức rời rạc (Knowledge Disconnection) – Đây trường hợp thơng tin kiến thức khơng có sẵn nơi hay vào lúc cần đến Ở bao gồm thơng tin thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật cách thức giải vấn đề, v.v Thiếu thơng tin xác thường gây phế phẩm tắc nghẽn luồng sản xuất Ví dụ, thiếu thông tin công thức phối trộn nguyên liệu, pha màu làm đình trệ tồn quy trình sản xuất tạo sản phẩm lỗi lần thử-sai tốn nhiều thời gian Sản Xuất Pull (Lôi Kéo) Khái niệm trọng tâm Lean Manufacturing Pull Production (Sản Xuất Lôi Kéo), luồng sản xuất nhà máy điều tiết u cầu từ cơng đoạn cuối quy trình “lơi kéo” hoạt động cơng đoạn đầu quy trình, vốn trái ngược với hoạt động sản xuất truyền thống theo lơ sản phẩm mà hoạt động sản xuất thúc đẩy từ đầu quy trình đến cuối quy trình dựa lịch sản xuất định kỳ Điều có nghĩa có nhu cầu (tính hiệu) cơng đoạn sau cơng đoạn trước tiến hành gia cơng ngun liệu Ví dụ hệ thống pull, đơn đặt hàng tạo nhu cầu thành phẩm, sau tạo nhu cầu cho cơng đoạn lắp ráp hồn chỉnh, lắp ráp sơ tiếp ngược dòng chuỗi cung cấp Việc triển khai cụ thể tiến hành sau: Đơn hàng công đoạn cuối – Khi đơn hàng nhận từ khách hàng thông tin cho xưởng sản xuất, lệnh sản xuất trước tiên đưa đến công đoạn cuối quy trình sản xuất (như đóng gói hay lắp ráp hồn chỉnh) trái ngược với cơng đoạn đầu quy trình (chẳng hạn sơ chế nguyên liệu) Cách làm địi hỏi hệ thống thơng tin hiệu để đảm bảo công đoạn cung cấp thượng nguồn liên tục nắm bắt nhu cầu khách hàng công đoạn sau quy trình sản xuất Hãy tham khảo thêm phần 3.13 Kanban để tìm hiểu thêm ứng dụng Sản phẩm “lôi kéo” trình sản xuất dựa nhu cầu công đoạn sau - Mỗi công đoạn sản xuất xem khách hàng công đoạn gần kề trước Khơng có sản phẩm gia cơng công đoạn trước công đoạn đứng sau (khách hàng) không yêu cầu Tốc độ sản xuất điều phối tốc độ tiêu thụ công đoạn sau – Mức độ sản xuất công đoạn hay tổ với mức nhu cầu/tiêu thụ công đoạn theo sau (khách hàng) Phương pháp pull tương tự khái niệm sản xuất Just-in-Time (vừa lúc) có nghĩa nguyên vật liệu hay bán thành phẩm giao số lượng “vừa lúc” khâu sau cần dùng đến Mekong Capital Giới Thiệu Lean Trang Mekong Capital Trường hợp lý tưởng hệ thống sản xuất pull nguyên vật liệu nơi cung cấp (công đoạn trước) chuẩn bị sẵn lúc công đoạn sau cần đến Điều có nghĩa tồn lượng ngun liệu tồn kho tình trạng xử lý, khơng phải chờ để xử lý, khách hàng thường phải hoạch định trước cách dự đoán cần dựa thời gian đáp ứng nhà cung cấp Ví dụ, nhà cung cấp cần để cung cấp nguyên liệu kể từ lúc khách hàng yêu, khách hàng phải đặt lệnh yêu cầu trước nguyên liệu cần sử dụng đến 2.4 Các Mơ Hình Khác Nhau Hệ Thống Sản Xuất Pull Nhiều nhà sản xuất áp dụng lean trì lượng tồn kho có tính tốn cho nguyên liệu, bán thành phẩm thành phẩm nhằm:  phòng nhu cầu khách hàng thay đổi;  phòng nhà cung cấp giao nguyên vật liệu chậm dự tính hay hoạt động sản xuất bị chậm trễ;  điều hoà luồng sản xuất cách sản xuất liên tục số sản phẩm dù khách hàng chưa yêu cầu;  thích ứng với thực tế nguyên liệu phải giao theo lô thành phẩm phải xuất theo lơ;  thích ứng với thực tế việc gia công vài công đoạn sản xuất phải thực theo lô chất thiết bị hay quy trình Nhìn chung, khả dự đoán đơn đặt hàng, trình sản xuất bất ổn định (như chậm trễ tắc nghẽn ngồi dự tính), hay mức độ tin cậy nhà cung cấp nguyên liệu thấp mức tồn kho yêu cầu cao phịng có biến động đột ngột nhu cầu khách hàng, bất ổn định sản xuất hay thiếu hụt nguyên vật liệu Trong trường hợp trên, chuyền sản xuất lean cố ý trì lượng tồn kho nguyên liệu, bán thành phẩm hay thành phẩm làm vùng “đệm” dự phòng trước thay đổi khơng lường trước Để thích ứng với tình vừa nêu, số hệ thống khác áp dụng cho mơ hình sản xuất pull sau: Hệ Thống Pull Cấp Đầy (Replenishment Pull System) – Trong hệ thống này, công ty cố ý trì lượng tồn kho thành phẩm cho chủng loại hay nhóm sản phẩm tồn kho loại sản phẩm thấp mức xác định lệnh làm đầy kho ban hành yêu cầu sản xuất thêm sản phẩm Hệ thống cấp đầy tồn kho áp dụng phổ biến cơng ty có nhiều khách hàng nhỏ thường đặt mua sản phẩm có quy cách chuẩn Trong hệ thống này, lịch sản xuất biết trước lâu nên mức tồn kho nguyên liệu quy định cụ thể Hệ Thống Pull Sản Xuất theo Đơn Hàng (Sequential Pull System) – Trong hệ thống này, lệnh sản xuất gởi đến xưởng sản xuất khách hàng bên yêu cầu Tất sản phẩm làm theo đơn đặt hàng Hệ thống áp dụng phổ biến cơng ty có khách hàng khách hàng lớn, mua sản phẩm có yêu cầu đặc biệt Mặc dù cơng ty áp dụng hệ thống nên có lượng kho thành phẩm thấp hơn, họ cần có kho nguyên liệu hay bán thành phẩm lớn lịch sản xuất khơng biết trước (vì khó đốn trước xác khách hàng cần vào nào) Hệ Thống Pull Phức Hợp (Mixed Pull System) – Trong hệ thống phức hợp, số thành phần hệ thống cấp đầy sản xuất theo đơn hàng sử dụng hỗ trợ lẫn Ví dụ cơng ty sản xuất số sản phẩm sở cấp đầy tồn kho sản xuất số sản phẩm khác với hệ thống làm theo đơn đặt hàng Một chọn lựa khác, cơng ty áp dụng hệ thống cấp đầy tồn kho cho phần quy trình sản xuất vàíap dụng hệ thống làm theo đơn hàng cho phần khác quy trình sản xuất Ví dụ cơng ty trì mức quy định tồn kho cho số loại bán thành phẩm sản xuất thành phẩm khách hàng yêu cầu Trong trường hợp này, công ty áp dụng hệ thống cấp đầy tồn kho cho trình sản xuất bán thành phẩm áp dụng quy trình làm theo đơn hàng cho phần lại chuyền sản xuất Trong Hệ Thống Sản Xuất Toyota, trình sản xuất kích hoạt cấp đầy số loại thành phẩm để chúng có sẵn cần đến http://www.aug.edu/~sbajmg/quan6610/Lean%20Concepts/leanWP1.pdf Mekong Capital Giới Thiệu Lean Trang Mekong Capital 2.5 Vì Sao Mức Tồn Kho Cao Làm Tăng Phế Phẩm Lãng Phí Pull production (sản xuất lôi kéo) giúp loại bỏ tồn kho không cần thiết công đoạn Mức tồn kho cao công đoạn sản xuất dẫn đến tỷ lệ khuyết tật sản phẩm cao lý sau: Kiểm sốt lỗi sản xuất theo lơ – sản xuất theo lơ, có nhiều sản phẩm lỗi tạo trước bị phát cơng đoạn sản xuất Ví dụ, kích thước lô công đoạn in bao ba ngàn bao trước chuyển cho công đoạn kế tiếp, đồng thời nhân viên kiểm phẩm không phát lỗi (do kiểm xác suất), có nhiều khả vô số bao in lỗi tạo trước sai xót phát cơng đoạn sản xuất Hư hỏng lãng phí lưu kho di chuyển - số lỗi phát sinh trình di chuyển thời gian lưu kho Ví dụ ngành sản xuất đồ gỗ, việc bán thành phẩm bị tăng độ ẩm tiếp xúc với mơi trường ẩm q trình gia cơng xem lỗi Trong đó, việc lưu kho cần thêm lao động, lượng mặt Trách nhiệm trực tiếp – bán thành phẩm nằm chờ xử lý công đoạn sản xuất, tức mối liên hệ trực tiếp hai cơng đoạn Cơng đoạn sau có khả phân biệt sản phẩm cụ thể cơng nhân hay nhóm sản xuất Khi công nhân hay tổ công đoạn trước chịu trách nhiệm có nhiều khả gây sản phẩm lỗi hay sai quy cách so với yêu cầu khách hàng Ngược lại, việc bàn giao trực tiếp sử dụng vật tư/bán thành phẩm công đoạn theo sau giúp đảm bảo công nhân hay tổ công đoạn trước nhận lãnh trách nhiệm hoàn toàn việc làm sản phẩm tốt công đoạn sau chấp nhận Tuy nhiên, đề cập phần trước, có số trường hợp tồn kho điều thiết yếu đảm bảo điều hồ sản xuất số loại tồn kho nên trì mức độ cho phép để q trình sản xuất khơng bị gián đoạn 2.6 Tác Động Hệ Thống Pull Việc Hoạch Định Sản Xuất Phần lớn doanh nghiệp sản xuất Việt Nam sử dụng hệ thống hoạch định trung tâm Trưởng Phịng Kế Hoạch Sản Xuất xây dựng lịch sản xuất phân bổ lệnh sản xuất đến phân xưởng để xử lý theo lô sản phẩm Đây hệ thống sản xuất Push (thúc đẩy), có nghĩa nguyên vật liệu đẩy qua quy trình sản xuất dựa vào lịch sản xuất Mơ hình Hoạch Định u Cầu Ngun Vật Liệu (Materials Requirements Planning hay MRP) phần lớn hệ thống Hoạch Định Nguồn Lực Doanh Nghiệp (Enterprise Resource Planning hay ERP) hoạt động sở Trong hệ thống sản xuất Push, hệ thống dự báo sản xuất khơng xác (vốn phổ biến doanh nghiệp sản xuất Việt Nam) Trưởng Phòng Kế Hoạch Sản Xuất khơng có thơng tin đầy đủ tình hình sản xuất nhu cầu cơng đoạn khơng có cơng cụ hữu hiệu để phân tích nhu cầu (đây trường hợp đặc thù doanh nghiệp sản xuất Việt Nam), người phụ trách phân bổ nhiều việc cho tổ công đoạn khác nhau, dễ dẫn đến tắc nghẽn luồng sản xuất, dư thừa tồn kho, khả triển khai sản xuất sở quy trình liên tục nói chung hiệu việc sử dụng tài nguyên Ngược lại, ngoại trừ việc cân sản xuất, yếu tố hệ thống sản xuất pull việc phân bổ luồng cơng việc cho xưởng sản xuất xác định dựa nhu cầu chuyền sản xuất lịch sản xuất hay hệ thống phân bổ sản xuất hoạch định hệ điều hành trung tâm Mặc dù doanh nghiệp sản xuất áp dụng lean có kế hoạch sản xuất, kế hoạch chủ yếu sử dụng cho mục tiêu sau:  hoạch định yêu cầu suất thiết bị, bao gồm thay đổi thông số chuyền hay cell (ô/ngăn gia công sản phẩm);  hoạch định yêu cầu nhân lực;  điều hoà lệnh sản xuất cho xưởng (xem phần 3.14 Cân sản xuất);  (trong số trường hợp) hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu 2.7 Quy Trình Liên Tục Quy trình liên tục việc phối hợp thao tác hoạt động thiết bị trở thành luồng hài hồ hồn hảo, bán thành phẩm liên tục trạng thái chuyển đổi nằm ứ đọng tình trạng chờ đợi để xử lý Quy trình liên tục loại trừ thời gian chờ đợi bán thành phẩm, thiết bị hay công nhân Mekong Capital Giới Thiệu Lean Trang Mekong Capital Trong quy trình liên tục, điều kiện lý tưởng chuỗi sản phẩm (one-piece flow) hay lơ gia cơng có số lượng nhỏ xử lý mà không tốn thời gian chờ đợi cơng đoạn sản xuất Quy trình liên tục yêu cầu việc tái thiết kế mặt sản xuất từ việc đặt nhóm hay công đoạn tương tự nằm gần kề trở thành chuyền sản xuất phối hợp, bán thành phẩm di chuyển nhanh chóng dễ dàng từ cơng đoạn sang cơng đoạn khác Quy trình liên tục giúp giảm thiểu đáng kể tổng thời gian chu trình sản xuất Ví dụ:  Cơng ty Simms Fishing Products, chuyên sản xuất trang phục dành cho ngư dân có sở Mỹ, áp dụng Lean Manufacturing, tổng thời gian quy trình sản xuất họ giảm xuống từ 17 ngày xuống 10 cịn 2-3 ngày  Cơng ty Woodland Furniture, chun sản xuất đồ gỗ cao cấp có sở Mỹ, sau áp dụng Lean 11 rút ngắn thời gian giao hàng từ 12 tuần xuống tuần 2.8 2.9 Phối Hợp Quy Trình Liên Tục Khơng Liên Tục Đơi quy trình liên tục không khả thi số công đoạn quy trình sản xuất Trong trường hợp quy trình liên tục triển khai số khâu quy trình sản xuất Một số điển hình quy trình liên tục khơng phù hợp vài công đoạn sản xuất sau:  Thời gian chu kỳ không đồng số cơng đoạn số quy trình vận hành với chu kỳ nhanh phải chuyển đổi để đáp ứng nhiều chủng loại sản phẩm khác  Khoảng cách công đoạn điều không tránh khỏi vài trường hợp có nghĩa việc di chuyển nguyên vật liệu phải thực theo lô tương đối lớn  Một số quy trình có độ tin cậy q thấp nên khơng thể dự báo hiệu suất gây gián đoạn cho hoạt động quy trình liên tục  Một số công đoạn phải thực theo lơ lớn Ví dụ lị sấy gỗ hoạt động theo chu kỳ với lô lớn nên gỗ lị sau lưu trữ kho thời gian lượng gỗ khơng thể dùng hết lần  Đôi lúc phế phẩm hay vật liệu thải sau gia công giữ lại dạng tồn kho để sử dụng sau nhằm gia tăng hiệu suất sử dụng vật tư Ví dụ số mẩu gỗ dư sau cắt sử dụng lại sau có nhu cầu sử dụng gỗ với quy cách tương ứng mẩu nhỏ cịn lại Điều có nghĩa số tồn kho bán thành phẩm tạo cách có chủ ý cơng đoạn mà phế phẩm dùng lại Trong trường hợp này, luồng sản xuất liên tục hoàn tồn dẫn đến mức lãng phí cao so với cách tối đa hiệu suất mà phế phẩm hay mẫu thừa 12 cố ý giữ lại để sử dụng tương lai  Trong số trường hợp khác, cơng ty cố ý trì lượng tồn kho bán thành phẩm số cơng đoạn quy trình sản xuất Cải Tiến Liên Tục/ Kaizen Vì khó có cơng ty đạt đến mức hiệu tuyệt đối, Lean Manufacturing đòi hỏi cam kết cải tiến liên tục, tốt có quy trình hệ thống nhằm đảm bảo việc cải tiến liên tục, nhờ cơng ty khơng ngừng tìm kiếm hoạt động không tạo giá trị tăng thêm cách thức để loại bỏ chúng Trọng tâm việc cải tiến liên tục nên nhắm vào việc xác định nguyên nhân tiềm tàng hoạt động không tạo giá trị tăng thêm loại bỏ chúng cách cải tiến quy trình sản xuất Kaizen, thuật ngữ tiếng Nhật, có nghĩa “cải tiến liên tục”, với trọng tâm hướng đến cải tiến nhỏ diễn từ từ Chủ đề Kaizen tạo văn hoá cải tiến liên tục, phần nhiều việc phân công trách nhiệm cho công nhân khuyến khích họ xác định hội cải tiến, nêu phần 2.10 10 http://www.apparelmag.com/bobbin/search/search_display.jsp?vnu_content_id=2010873 11 http://www.techhelp.org/about_success_details.asp?ID=37 12 http://woodpro.cas.psu.edu/WoodPro%20Word%20HTML%20files/WoodPro%20TechNotes%202003-1.htm Mekong Capital Giới Thiệu Lean Trang Mekong Capital 2.10 Sự Tham Gia Công Nhân Trong Lean Manufacturing, công nhân định trách nhiệm rõ ràng nhằm xác định nguồn hoạt động không tạo giá trị tăng thêm đề xuất giải pháp khắc phục Các doanh nghiệp sản xuất Lean nhìn chung tin phần lớn ý tưởng hữu dụng cho việc loại trừ hoạt động không tạo giá trị tăng thêm xuất phát từ công nhân trực thuộc quy trình sản xuất Nhận định minh 13 chứng qua tài liệu nghiên cứu quan trọng Để đảm bảo ý tưởng loại trừ hoạt động không tạo giá trị tăng thêm thực thi, quyền định thay đổi quy trình sản xuất đưa tới mức thấp (đó cơng nhân) thay đổi yêu cầu phải đáp ứng số tiêu chí định Ví dụ, Toyota cơng nhân khuyến khích triển khai cải tiến cho quy trình sản xuất việc cải tiến phải thể tính hợp lý rõ ràng phù hợp với phương pháp khoa học, việc cải tiến phải triển khai giám sát người quản lý có thẩm quyền quy trình phải ghi nhận 14 lại chi tiết nội dung, trình tự, thời gian kết Toyota trước tiên triển khai thay đổi đề xuất quy mô nhỏ sở thử nghiệm việc cải tiến có hiệu quả, Toyota tiến hành thay đổi xuyên suốt hoạt động sản xuất Có hai cách phổ biến để khuyến khích tham gia công nhân hoạt động cải tiến liên tục: Vòng Kaizen (Kaizen Circles) – Cách thứ áp dụng Vịng Kaizen nhóm 6-8 cơng nhân lập để tìm ý tưởng giúp giải vấn đề cụ thể Điển hình, Vịng Kaizen gặp tuần suốt 6-8 tuần thời gian đưa số đề xuất cho người quản lý cách giải vấn đề cụ thể Sự hỗ trợ tham gia cấp quản lý yếu tố tiên cho thành cơng Vịng Kaizen Chương Trình Đề Xuất Cải Tiến (Suggestion Programs) – Cách thứ hai việc gia tăng tham gia cơng nhân xây dựng chương trình đề xuất cải tiến tích cực khuyến khích việc góp ý cải tiến tưởng thưởng cho ý tưởng áp dụng thành cơng Thường chi phí cho việc khen thưởng tương đối nhỏ so với giá trị mang lại cho công ty từ việc áp dụng cải tiến Một số chuyên gia lean manufacturing cho trì tham gia công nhân mức độ cao việc liên tục đề xuất cải tiến yếu tố then chốt việc áp dụng lean điều yếu tạo nên khác biệt Toyota so với công ty khác thành công việc áp dụng 15 nguyên tắc lean manufacturing 2.11 Quy Hoạch Mô Phỏng Dạng Tế Bào (Cellular Layout) Trong bố trí sản xuất dạng tế bào, thiết bị tổ làm việc xếp thành nhiều “cell” nhỏ (ô/ngăn làm việc công nhân) nối kết liền lạc để công đoạn hay tất cơng đoạn quy trình sản xuất có khả diễn hay nhiều cell liên tục Bố trí dạng tế bào mang đặc tính sau: Quy trình liên tục - Luồng nguyên liệu phụ liệu di chuyển đặn khơng thấy có việc vận chuyển bán thành phẩm hay chờ đợi công đoạn sản xuất Luồng sản phẩm – Quá trình sản xuất với mơ hình tế bào áp dụng luồng sản phẩm sản phẩm di chuyển qua cơng đoạn quy trình sản xuất Cơng nhân đa - Chỉ có vài công nhân đứng cell, không giống sản xuất theo lơ/mẻ mà nhiều cơng nhân làm việc chịu trách nhiệm cơng đoạn đơn lẻ, mơ hình tế bào công nhân phụ trách công đoạn khác diễn cell Vì cơng nhân huấn luyện thực cơng đoạn cell Mơ Hình chữ U – Các Cell thường có dạng chữ U, với sản phẩm di chuyển từ đầu đến đầu chữ U công nhân gia cơng Mục đích cách bố trí nhằm hạn chế tối đa khoảng cách lại việc di chuyển nguyên vật liệu cell http://www.sme.org/cgi-bin/get-newsletter.pl?LEAN&20040309&1& Steven Spear H Kent Bowen: Decoding the DNA of the Toyota Production System (Giải Mã Gien Hệ Thống Sản Xuất Toyota) Ấn Harvard Business Review, Tháng 9-10 1999 15 Steven Spear: Learning to Lead at Toyota (Nghiên Cứu Cách Dẫn Dắt Toyota) Ấn Harvard Business Review, tháng 2004 13 14 Mekong Capital Giới Thiệu Lean Trang 10 Mekong Capital Bố trí dạng tế bào giúp đạt nhiều mục tiêu Lean Manufacturing nhờ khả loại trừ nhiều hoạt động không tạo giá trị tăng thêm từ quy trình sản xuất thời gian chờ đợi, tắc nghẽn, di chuyển vật liệu bán thành phẩm Một lợi ích khác mơ hình tế bào trách nhiệm chất lượng ấn định rõ ràng cho công nhân cell cụ thể người cơng nhân khơng thể đổ lỗi cho công nhân công đoạn trước Nhiều cơng ty triển khai mơ hình tế bào cho số công đoạn không áp dụng cho tồn q trình sản xuất Ví dụ, cơng đoạn sản xuất có quy trình sấy hay nung thời gian dài thường không phù hợp cho việc áp dụng mơ hình tế bào khó liên kết cơng đoạn vào quy trình liên tục dạng tế bào Các nhà máy sản xuất đồ gỗ chủ yếu triển khai mơ hình tế bào cho số cơng đoạn cắt xẻ, lắp ráp hoàn thiện không áp dụng cho công đoạn sấy gỗ hay làm khô sơn Một điển cứu việc áp dụng sản xuất theo mơ hình tế bào cho loạt công đoạn sản xuất trung gian Franklin Corp., nhà sản xuất ghế bọc da Mỹ, tìm đọc địa sau: http://www.ifmm.msstate.edu/doubled.pdf Bài nghiên cứu cho biết mức cải thiện 36% suất lao động kết đạt sau công ty triển khai áp dụng hệ thống lean manufacturing Bố trí theo mơ hình tế bào khơng hẵn phù hợp cho tất cơng ty có nhiều cơng ty thành công việc áp dụng Lean Manufacturing mà khơng cần đưa vào mơ hình tế bào Chẳng hạn số ngành đòi hỏi việc xử lý lơ sản phẩm lớn tính chất thiết bị hay gián đoạn đáng kể công đoạn sản xuất khơng thích hợp để áp dụng mơ hình tế bào Hãy xem phần 3.11 Giảm thiểu quy mô lô sản xuất 2.12 Administrative Lean (Lean cho Công Tác Hành Chánh) Administrative lean việc áp dụng khái niệm công cụ lean manufacturing để cải thiện quy trình thủ tục giấy tờ hoạt động sản suất xưởng Đặc biệt quy trình hành chánh có tính lặp lại bao gồm khối lượng lớn giao dịch nhận đơn hàng, thu mua, kế toán hay công việc hậu cần Tuy nhiên, việc áp dụng lean cho quy trình hành chánh khơng phổ biến việc áp dụng cho quy trình sản xuất Mekong Capital Giới Thiệu Lean Trang 11 Mekong Capital 3.1 Công Cụ & Phương Pháp Lean Manufacturing Chuẩn Hố Quy Trình (Standard Work) Chuẩn hố quy trình có nghĩa quy trình hướng dẫn sản xuất qui định truyền đạt rõ ràng đến mức chi tiết nhằm tránh thiếu quán giả định sai cách thức thực cơng việc Mục tiêu việc chuẩn hố để hoạt động sản xuất thực theo cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất điều chỉnh cách có chủ ý Khi thủ tục quy trình khơng chuẩn hố mức độ cao, cơng nhân có ý nghĩ khác cách làm cho thủ tục quy trình dễ đưa đến giả định sai Mức độ chuẩn hoá cao quy trình giúp cơng ty mở rộng sản xuất dễ dàng nhờ tránh gián đoạn gặp phải thiếu quy trình chuẩn hố Các hướng dẫn cơng việc chuẩn Lean Manufacturing thường định nghĩa viết mức chi tiết nhiều so với yêu cầu tối thiểu đáp ứng điều khoản 7.5.1 phiên bảng ISO9001:2000 16 “Kiểm Soát Sản Xuất Cung Cấp Dịch Vụ” (Control of Production and Service Provision) , cụ thể hình thức chuẩn hố thao tác trình tự cơng việc cho cơng nhân Việc chuẩn hố quy trình Lean Manufacturing bao gồm số thành phần chính: 3.2 Trình tự cơng việc chuẩn – Đây trình tự người cơng nhân phải tn thủ thực công việc, bao gồm thao tác bước thực công việc Việc mô tả rõ ràng giúp đảm bảo tất công nhân thực công việc theo cách thức tương tự hạn chế sai biệt vốn có khả gây phế phẩm Trong điều kiện lý tưởng, việc chi tiết hố cơng việc rõ bước thao tác cho cơng nhân Ví dụ với cơng đoạn cắt gỗ, trình tự cơng việc chuẩn mô tả từ chi tiết cắt bước thao tác chuẩn bị máy, chỉnh dao cắt, cách nâng giữ đưa vật liệu qua máy thời gian xử lý công việc Đối với công đoạn lắp ráp, bảng mô tả cần liệt kê chi tiết bước thao tác thực việc lắp ráp cho loại sản phẩm Thời gian chuẩn – Takt time (nhịp độ) tần xuất sản phẩm làm Takt time sử dụng để mô tả rõ ràng theo dõi tốc độ quy trình cần trì cơng đoạn khác Đối với nhà sản xuất lean, takt time quy trình sản xuất chủ động điều phối giám sát để trì luồng sản xuất liên tục Mức tồn kho chuẩn quy trình – Đây lượng nguyên liệu tối thiểu, bao gồm lượng nguyên liệu xử lý chuyền, cần có để giữ cell hay quy trình hoạt động cường độ mong muốn Mức tồn kho chuẩn nên xác định rõ ràng cần thiết phải trì lượng nguyên liệu tối thiểu chuyền để khơng gây đình trệ cho quy trình thiếu nguyên liệu Đây yếu tố dùng để tính toán khối lượng tần số lệnh sản xuất (hay Kanban) cho nguồn cung cấp từ công đoạn trước 17 Truyền Đạt Quy Trình Chuẩn cho Nhân Viên Các hướng dẫn công việc chuẩn không nên dạng văn mà bao gồm hình ảnh, bảng hiển thị trực quan chí ví dụ Thường nhân viên chịu đọc tài liệu hướng dẫn sản xuất văn nhàm chán bảng hiển thị trực quan ví dụ thực tế có hình ảnh nên sử dụng nhiều tốt Các hướng dẫn nên rõ ràng chi tiết, đồng thời trình bày theo cách giúp nhân viên thật dễ hiểu liên quan mật thiết đến họ cần biết Điều đặc biệt với trường hợp Việt Nam có nhiều cơng nhân với mức học vấn thấp thấy bảng hiển thị hình ảnh dễ hiểu so với tài liệu văn Một số cơng ty chí áp dụng việc huấn luyện phim video cho loại công việc phức tạp hay vấn đề liên quan an toàn lao động Yêu cầu 7.5.1 nói “một tổ chức cần có tài liệu sau: a) thơng tin đặc tính sản phẩm; b) hướng dẫn cơng việc phù hợp; c) thiết bị sản xuất thích hợp; d) đo lường giám sát thiết bị hệ thống; e) quy trình bao phủ từ hoạt động hoàn tất sản phẩm, phân phối sau phân phối.” 17 Khác với thời gian chu kỳ sản xuất (cycle time) thời gian cần để quy trình hồn tất sản phẩm Ví dụ, nhà sản xuất đồ gỗ cách 10 phút cho xuất xưởng ghế sofa (takt time) thực họ phải ngày làm việc để hoàn tất ghế sofa (cycle time) 16 Mekong Capital Giới Thiệu Lean Trang 12 Mekong Capital 3.3 Quy Trình Chuẩn Sự Linh Hoạt Một số doanh nghiệp Việt Nam thể lo ngại việc thiết lập quy trình chuẩn sản xuất dẫn đến cứng nhắc, thiếu linh hoạt Mặc dù quy trình chuẩn địi hỏi có mức độ chi tiết cao, Lean Manufacturing, hướng dẫn công việc chuẩn nên cập nhật thường xuyên tốt nhằm gắn kết với cải tiến quy trình diễn Trong thực tế, cơng ty khuyến khích tối đa hố tốc độ cải tiến quy trình đồng nghĩa với việc cập nhật liên tục hướng dẫn cơng việc chuẩn Ngồi quy trình chuẩn thường bao gồm hướng dẫn rõ ràng để cơng nhân xử lý tình bất thường, thúc đẩy họ ứng xử theo cách linh hoạt tình bất thường Để thực thành công việc này, trách nhiệm nên phân công rõ ràng việc chuẩn bị phân phát tài liệu cần thiết, bảng hiển thị, đảm bảo thay đổi cấp truyền đạt rõ ràng cho nhân viên bên Một trách nhiệm phân cơng rõ ràng, quy trình cơng việc chuẩn bổ sung cách thường xuyên Trên thực tế, công ty áp dụng lean manufacturing Toyota biết đến dự linh hoạt hình thức sản phẩm đa dạng khả cải tiến quy trình sản xuất cách nhanh chóng, giúp cơng ty phản ứng nhanh thay đổi nhu cầu khách hàng 3.4 3.5 Quản Lý Công Cụ Trực Quan (Visual Management) Các hệ thống quản lý công cụ trực quan cho phép công nhân xưởng thơng tin đầy đủ quy trình sản xuất, tiến độ thông tin quan trọng khác giúp họ làm việc có hiệu Các bảng hiển thị lớn nói chung thường cơng cụ thơng tin hiệu cho công nhân chuyền sản xuất so với báo cáo thị nên sử dụng nhiều tốt Trong trường hợp cần cải thiện tuân thủ quy trình việc trình bày trực quan giúp nhóm hiểu rõ quy trình phức tạp bao gồm bước thao tác đúng, cách thực cho động tác, mối quan hệ bên bên hoạt động với tác nhân khác Các công cụ trực quan thường hình thức sau: Các bảng hiển thị trực quan – Các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, thủ tục tài liệu quy trình làm nguồn thơng tin tham khảo cho cơng nhân Ví dụ, biểu đồ xu hướng hiệu suất thực hiện, % dao động tỷ lệ lỗi, tiến độ xuất hàng tháng, v.v Các bảng kiểm soát trực quan – Các số dùng để kiểm soát hay báo hiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm Các bảng biểu bao gồm thơng tin tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng, v.v Ví dụ bảng màu thị giới hạn kiểm soát nhiệt độ hay tốc độ giúp người vận hành thiết bị nhanh chóng phát quy trình vận hành vượt mức cho phép Các thẻ Kanban ví dụ khác kiểm sốt trực quan Các dẫn hình ảnh – Cơng cụ giúp truyền đạt quy trình sản xuất hay luồng vật tư quy định Chẳng hạn, việc sử dụng ô vẻ nhà xưởng để phân biệt khu vực chứa vật liệu sử dụng với phế phẩm hay dẫn luồng di chuyển nguyên vật liệu bán thành phẩm mặt xưởng Chất Lượng từ Gốc (hay “Làm Đúng từ Đầu”) Chất Lượng từ Gốc hay “Làm Đúng từ Đầu” có nghĩa chất lượng nên đưa vào quy trình sản xuất để khuyết tật khơng có điều kiện phát sinh – hay xuất bị phát Các hệ thống Lean Manufacturing thường nhắc đến từ “Jidoka” tiếng Nhật có nghĩa vấn đề nên xác định loại trừ nguồn phát sinh Một số yêu cầu có liên quan: Kiểm tra chuyền – Trách nhiệm cơng tác kiểm tra chất lượng thực chuyền sản xuất công nhân, nhân viên kiểm tra chất lượng độc lập lấy mẫu xác suất Mặc dù số nhân viên kiểm soát chất lượng thường sử dụng chuyền lean, vai trò họ hạn chế (lý tưởng khơng có nhân viên kiểm sốt chất lượng diện họ xem dạng lãng phí Lean Manufacturing) Kiểm soát nguồn – Với yêu cầu này, thân nhân viên kiểm tra chất lượng khơng tìm khuyết tật sản phẩm mà tìm nguồn gây khuyết tật Chẳng hạn, họ kiểm tra xem quy trình chuẩn có cơng nhân tuân thủ không, hay trường hợp phát sinh khuyết tật sản phẩm, họ chịu trách nhiệm xác định nguồn gốc khuyết tật Từ cách làm này, Mekong Capital Giới Thiệu Lean Trang 13 Mekong Capital cơng việc chủ yếu nhóm kiểm soát chất lượng giải nguồn gốc gây lỗi sản phẩm, triển khai biện pháp ngăn ngừa đào tạo cho công nhân để khuyết tật không tái xuất 3.6 Trách nhiệm rõ ràng công nhân – Với Lean Manufacturing, không cố ý tồn kho bán thành phẩm, công đoạn bàn giao sản phẩm trực tiếp, có nghĩa công nhân thuộc công đoạn trước chịu trách nhiệm hoàn toàn chất lượng sản phẩm họ bàn giao cho công đoạn kế nhận trách nhiệm có phát sinh khuyết tật sản phẩm Mặt khác, lượng tồn kho cao hai công đoạn sản xuất, cơng nhân thuộc cơng đoạn trước cảm thấy có trách nhiệm cá nhân khuyết tật sản phẩm Poka Yoke – Phương pháp đơn giản để kiểm tra chất lượng chuyền sản xuất (không kiểm tra mắt), áp dụng để ngăn chặn sản phẩm lỗi không cho tiếp sang công đoạn sau Với Poka-Yoke, 100% sản phẩm kiểm tra phần công việc quy trình sản xuất Biện pháp thực tự động chuyền hay công nhân (khơng phải nhóm kiểm sốt chất lượng) Dừng quy trình có chủ ý – Khi có sản phẩm lỗi, hoạt động sản xuất bị dừng nguyên nhân gây lỗi khắc phục Hành động giúp trì văn hố khơng nhân nhượng khuyết tật đồng thời ngăn không để sản phẩm lỗi lọt sang quy trình sau gây nhiều hậu lớn Chẳng hạn Toyota, công nhân phép dừng chuyền sản xuất Điều giúp đảm bảo trách nhiệm giải trình cơng nhân công đoạn trước Sơ Đồ Chuỗi Giá Trị (Value Stream Mapping) Sơ đồ chuỗi giá trị tập hợp phương pháp giúp thể trực quan luồng sản phẩm thơng tin qua quy trình sản xuất Mục đích phương pháp xác định hoạt động làm tăng giá trị hoạt động không làm tăng giá trị Sơ đồ chuỗi giá trị nên phản ánh thực diễn 18 mong muốn xảy nhờ hội cải tiến xác định Sơ đồ chuỗi giá thường sử dụng dự án cải tiến thời gian chu kỳ quy trình thể xác cách thức hoạt động quy trình với yêu cầu thời gian bước công việc chi tiết Phương pháp dùng phân tích cải tiến quy trình cách xác định loại trừ khoảng thời gian liên quan đến hoạt động không tạo giá trị tăng thêm 3.7 Phương Pháp 5S Phương pháp 5S bao gồm số hướng dẫn tổ chức nơi làm việc nhằm xếp khu vực làm việc công nhân tối ưu hiệu công việc Sàng lọc (Sort) – Phân loại cần thiết khơng cần thiết để thứ thường cần đến ln có sẵn gần kề thật dễ tìm thấy Những hay không cần dùng đến nên chuyển đến nơi khác hay bỏ Sắp xếp (Straighten/Set in order) – Sắp xếp thứ cần thiết theo thứ tự để dễ lấy Mục tiêu yêu cầu giảm đến mức tối thiểu số thao tác mà công nhân thực cho cơng việc Ví dụ, hộp cơng cụ cho cơng nhân hay nhân viên bảo trì có nhu cầu cần sử dụng nhiều cơng cụ khác Trong hộp công cụ, dụng cụ xếp nơi cố định để người sử dụng nhanh chóng lấy cơng cụ cần mà khơng thời gian tìm kiếm Cách xếp giúp người sử dụng biết dụng cụ bị thất lạc Sạch (Scrub/Shine) – Giữ máy móc khu vực làm việc nhằm ngăn ngừa vấn đề phát sinh vệ sinh Trong số ngành, bụi bẩn tác nhân gây lỗi cho bề mặt hay nhiễm bẩn màu sản phẩm Để tăng ý thức mức độ bụi bẩn, số công ty cho sơn nơi làm việc thiết bị với màu sáng đồng thời tăng độ chiếu sáng nơi làm việc Sẵng sàng (Stabilize/Standardize) – Đưa công việc trở thành việc áp dụng thường xuyên cách quy định rõ thủ tục thực công việc sàng lọc, xếp giữ Sâu sát (Sustain) – Khuyến khích, truyền đạt huấn luyện 5S để biến việc áp dụng trở thành phần văn hố cơng ty Ngồi việc trì bao gồm phân cơng trách nhiệm cho nhóm giám sát việc tn thủ quy định 5S 18 Để có thêm nội dung chi tiết phần tham khảo Peter Hines & David Taylor: Going Lean (Tiến Tới Lean) Lean Enterprise Research Centre, tháng Giêng 2000 http://www.cf.ac.uk/carbs/lom/lerc/centre/goinglean.pdf Mekong Capital Giới Thiệu Lean Trang 14 Mekong Capital 3.8 Bảo Trì Ngăn Ngừa (Preventative Maintenance) Bảo trì ngăn ngừa loạt công việc thường nhật, thủ tục bước thực nhằm xác định giải vấn đề tiềm tàng trước chúng phát sinh Lean Manufacturing nhấn mạnh cơng tác bảo trì ngăn ngừa cần thiết cho việc giảm thiểu thời gian dừng máy hỏng hóc thiếu phụ tùng thay Khi độ tin cậy thiết bị thấp, nhà sản xuất buộc phải trì mức tồn kho bán thành phẩm cao để dự phòng Tuy nhiên, tồn kho cao xem nguồn yếu gây lãng phí sai sót Lean Manufacturing 3.9 Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể (Total Productive Maintenance) Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể (TPM) phân công công việc bảo dưỡng thiết bị bao gồm kiểm tra, vệ sinh, bôi trơn, cân chỉnh cho công nhân sản xuất người vận hành thiết bị TPM phân nhiệm rõ ràng trách nhiệm để công nhân chủ động có trách nhiệm việc xác định, giám sát khắc phục nguyên nhân gây cố đứng máy không cần thiết Bằng cách phân bổ trách nhiệm cho nhân viên vận hành máy, cơng tác bảo trì thời gian dừng máy giảm thiểu Việc đòi hỏi nhân viên vận hành máy thường xuyên cập nhật cho nhóm bảo trì biết tình trạng thiết bị để vấn đề kỹ thuật tiềm tàng sớm phát ngăn ngừa Trong TPM, tổ bảo trì chịu trách nhiệm cho hoạt động mang lại giá trị tăng thêm nhiều cải thiện, đại tu cải tiến hiệu thiết bị, sửa chữa hư hỏng huấn luyện kỹ thuật cho nhân viên điều hành 3.10 Thời Gian Chuyển Đổi/Chuẩn Bị (Changeover/setup time) Lean Manufacturing nhắm tới việc giảm thiểu thời gian dừng chuyền bất hợp lý chuẩn bị máy hay chuyển đổi sản phẩm máy dừng nguồn lãng phí đáng kể Việc địi hỏi văn hố liên tục cải tiến cơng ty khơng ngừng tìm cách giảm thời gian chuyển đổi chuẩn bị máy Thường việc chuyển đổi nhanh chóng đạt phần cách xây dựng thông số kỹ thuật thật chuẩn (và tài liệu hoá đầy đủ) cho việc sản xuất loại sản phẩm riêng biệt để khơng cịn lo ngại việc điều chỉnh lại thơng số q trình chuyển đổi sản phẩm thiết bị Các công ty có danh mục, màu sắc quy cách sản phẩm đa dạng thường xem nhẹ chi phí chuyển đổi cho lần quy trình sản xuất phải dừng lại để thay khuôn, lau rửa dọn dẹp vật liệu thuộc quy cách trước đọng lại máy, điều chỉnh lại thơng số thiết bị.v.v Có số cách để giảm thiểu thời gian chuyển đổi/chuẩn bị bao gồm việc thay đổi cách xếp mặt chuyền sản xuất, chuẩn bị sẵn sàng nguyên liệu công cụ cần sử dụng hay sử dụng loại thiết bị có ngăn chứa đơi (phụ) nhằm tránh thời gian dừng thiết bị để làm vệ sinh 3.11 Giảm Thiểu Quy Mô Lô Sản Xuất Lean Manufacturing nhắm tới luồng sản phẩm di chuyển chuyền có quy mơ lơ nhỏ tốt, với điều kiện lý tưởng luồng sản phẩm, để bán thành phẩm công đoạn tối thiểu Quy mô lô sản xuất nhỏ giúp cơng đoạn trước có nhiều khả sản xuất khách hàng yêu cầu lúc khách hàng cần đến Vì vậy, thay cho cách tổ chức với vài chuyền sản xuất có quy mơ lơ sản phẩm lớn, Lean Manufacturing thường ủng hộ cách tổ chức nhiều chuyền sản xuất có quy mơ lơ nhỏ, với quy hoạch dạng tế bào hình thức đặc trưng Những lợi ích chuyền sản xuất nhỏ bao gồm:  Quy mơ lơ nhỏ đồng nghĩa với bán thành phẩm công đoạn sản xuất cho phép công ty hoạt động gần với mô hình quy trình liên tục;  Nhiều chuyền sản xuất có quy mơ lơ nhỏ cho phép nhiều quy cách sản phẩm khác triển khai đồng loạt, giảm thiểu thời gian chết gây việc chuyển đổi quy cách  Các chuyền sản xuất nhỏ hơn, cần cơng nhân hơn, nâng mức trách nhiệm công nhân chuyền cao Mekong Capital Giới Thiệu Lean Trang 15 Mekong Capital 3.12 Quy Hoạch Mặt Bằng Xưởng Vật Tư Nơi Sử Dụng Lean Manufacturing nhắm tới việc giảm thiểu di chuyển việc vận chuyển sản phẩm hai công đoạn sản xuất Tương tự, bán thành phẩm nên giữ gần kề nơi sử dụng Điều giúp giảm thiểu yêu cầu khiêng vác vật tư, việc thất lạc vật tư, giảm thiểu việc vật tư bị hư hỏng trình vận chuyển gây địi hỏi tơn trọng ngun tắc sản xuất theo mơ hình pull (lơi kéo) 3.13 Kanban “Kanban” hệ thống cấp đầy vật tư theo mô hình pull sử dụng dấu hiệu tượng hình, thẻ treo phân biệt màu sắc, để hiệu cho chuyền phía trước chuyền sau cần thêm vật tư Về tác dụng, Kanban công cụ thơng tin hỗ trợ sản xuất theo mơ hình pull Một Kanban thùng rỗng, thẻ treo, bảng hiển thị điện tử hay hình thức gợi nhắc trực quan thích hợp Có hai loại Kanban đặc trưng: Kanban Cung Cấp – Một dấu hiệu từ khách hàng nội đến nguồn cung cấp nội cho biết loại vật tư cần cung cấp Kanban Tiêu Thụ – Một dấu hiệu từ nơi cung cấp nội đến khách hàng nội cho biết vật tư sẵng sàng cho việc sử dụng Trong trường hợp này, nơi cung cấp nội không sản xuất thêm việc tiêu thụ thực khách hàng bên Có nhiều biến thể hệ thống Kanban thực tế có nhiều sách viết riêng cách áp dụng Kanban hiệu 3.14 Cân Bằng Sản Xuất Cân sản xuất, hay điều độ sản xuất, nhắm tới việc bố trí lưu lượng sản xuất chủng loại sản phẩm ổn định theo thời gian nhằm giảm thiểu đột biến khối lượng công việc Bất kỳ thay đổi lượng nên cân để chúng diễn từ từ với thay đổi đột ngột tốt Điều cho phép công ty tận dụng công suất sản xuất cao đồng thời giảm thiểu việc chuyển đổi mẫu mã sản phẩm Yếu tố cân sản xuất người chịu trách nhiệm lệnh sản xuất cho xưởng phải có hệ thống tự động điều tiết đơn hàng khơng để có đột biến khối lượng sản xuất Hệ thống giúp việc phân bổ thiết bị người xác dễ dàng Để áp dụng phương pháp này, công ty cần biết công suất thực tốc độ thực công đoạn sản xuất 3.15 Người Giữ Nhịp (Pacemaker) Để đảm bảo chức điều độ luồng sản xuất liên tục lean manufacturing, công đoạn cần sản xuất với tốc độ phù hợp không nhanh hay chậm so với yêu cầu công đoạn sau Để đạt điều này, cần có cơng đoạn chọn làm “người giữ nhịp” Người giữ nhịp tạo nhịp độ sản xuất cho toàn chuyền tốc độ sản xuất công đoạn tăng hay giảm phù hợp với tốc độ người giữ nhịp Trong Hệ Thống Pull Cấp Đầy, người giữ nhịp thường công đoạn cuối chẳng hạn phần rắp ráp hoàn chỉnh Trong Hệ Thống Pull Sản Xuất Theo Đơn Hàng, người giữ nhịp thường cơng đoạn gần nơi bắt đầu quy trình chuỗi giá trị (value stream) Mekong Capital Giới Thiệu Lean Trang 16 Mekong Capital 3.16 Mức Hữu Dụng Thiết Bị Toàn Phần (Overall Equipment Effectiveness) Mức Hữu Dụng Thiết Bị Toàn Phần (OEE) số đo khả tận dụng công suất tổng thiết bị cụ thể OEE chia hai phần:  Mức hữu dụng (Availability) - lượng thời gian thiết bị hoạt động tối đa sau trừ thời gian dừng máy bắt buộc;  Hiệu suất thực (Performance efficiency) - sản lượng thực tế máy hoạt động so với suất thiết kế tối đa hay sản lượng tối đa điều kiện hoạt động liên tục Ví dụ, mức hữu dụng 80% hiệu suất thực 75%, OEE là: Mức hữu dụng x Hiệu suất thực = 80% x 75% = 19 OEE 60% Khi phân tích OEE, nhiều cơng ty ngạc nhiên thấy nhiều khả để tăng sản lượng thiết bị cụ thể Chẳng hạn, cơng ty giảm thiểu:  hỏng hóc thiết bị bất ngờ;  thời gian dừng chuẩn bị điều chỉnh thiết bị;  lãng công ngưng chuyền thiếu nguyên liệu, ùn tắc hay hoạch định sản xuất kém;  Hoạt động thấp tốc độ thiết kế tay nghề công nhân kém, thiếu bảo trì hay tác nhân khác;  khuyết tật sản phẩm cần gia công lại; Đo lường OEE có ích việc xác định nguồn gây ách tắc, định đầu tư thiết bị giám sát tính hiệu chương trình tăng suất thiết bị Tuy nhiên, Lean Manufacturing thường ưu tiên tối đa hoá việc dùng người việc tận dụng thiết bị Một lý nhà máy sản xuất đa dạng sản phẩm khơng có khả sử dụng tất thiết bị lúc yêu cầu sử dụng máy khác tùy loại sản phẩm 19 Đôi hiệu suất chất lượng (%yield) bao gồm cơng thức tính Mekong Capital Giới Thiệu Lean Trang 17 Mekong Capital 4.1 4.2 Triển Khai Lean Sự Tham Gia Lãnh Đạo Cấp Cao Cũng dự án quan trọng khác cải tiến quy trình, cam kết hỗ trợ cấp lãnh đạo cao điều thiết yếu Chắc chắn nảy sinh nhiều vấn đề triển khai hệ thống lean vấn đề giải ban Giám đốc tồn tâm với việc triển khai thành cơng lean Bắt Đầu Việc Triển Khai Lean Từng Phần Một số công ty bước đầu triển diện Trong khảo sát 2004, số công ty bắt đầu khai số ứng dụng lean, 55.0% 20 khai lean toàn diện phần lean manufacturing tiến tới triển khai tồn cơng ty sản xuất Mỹ tạp chí Industry Week năm chương trình lean manufacturing có 39.1% cho biết triển triển khai hầu hết ứng dụng có 5.9% cho biết triển Một số bước đơn giản ban đầu gồm có:  Đo lường, theo dõi công suất sản lượng thiết bị;  Thiết lập tài liệu hoá quy trình sản xuất rõ ràng hơn;  Triển khai hệ thống 5S quản lý nhà xưởng;  Quy hoạch lại cách bố trí mặt sản xuất 4.3 4.4 4.5 Bắt Đầu với Quy Mô Nhỏ Chúng đề xuất công ty triển khai lean nên thử nghiệm phận nhỏ hoạt động trước áp dụng cho toàn hoạt động sản xuất, chuyển đổi từ hệ thống “push” sang “pull” thay đổi gây gián đoạn sản xuất Ví dụ như, thử nghiệm dây chuyền sản xuất chuỗi quy trình nhỏ điều giúp giảm thiểu rủi ro làm gián đoạn công việc Tiến hành huấn luyện nhân viên nguyên tắc lean, đồng thời thuyết phục người khác công ty lợi ích lean Nhờ Chun Viên Chúng tơi đề xuất công ty tư nhân Việt Nam nên sử dụng dịch vụ tư vần từ chuyên viên lean manufacturing để hướng dẫn triển khai hệ thống lean Đặc biệt chuyển đổi từ hệ thống sản xuất “push” sang “pull” gây gián đoạn sản xuất, q trình nên hướng dẫn chuyên viên có nhiều kinh nghiệm liên quan Lập kế hoạch Công ty nên thiết lập kế hoạch triển khai chi tiết rõ ràng trước tiến hành chuyển đổi sang lean Có thể tải báo Building the lean machine (Xây dựng cỗ máy lean) tạp chí Advanced 21 Manufacturing, kỳ báo tháng năm 2000 để tham khảo danh sách vấn đề cần bao gồm kế hoạch triển khai 20 http://www.industryweek.com/CurrentArticles/asp/articles.asp?ArticleID=1589 21 http://www.advancedmanufacturing.com/pdfs/buildingthelean.pdf Mekong Capital Giới Thiệu Lean Trang 18 Mekong Capital 5.1 5.2 5.3 Kết Hợp Lean với Các Hệ Thống Khác Hệ Thống Sản Xuất Toyota Mặc dù bắt nguồn từ Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS), Lean Manufacturing nhiều cơng ty đón nhận mở rộng phạm vi so với TPS TPS xem cách triển khai lean 22 túy cho công ty cụ thể Trong hệ thống TPS, chủ đề nhấn mạnh bao gồm : Chuẩn hố quy trình – Tất quy trình sản xuất cụ thể nội dung công việc, chuỗi kiện, thời gian kết Mục tiêu loại trừ khác biệt cách công nhân thực công việc Bàn giao trực tiếp – Mọi điểm kết nối khách hàng với nhà cung cấp phải hoàn toàn trực tiếp, phải ln ln thể cách rõ ràng, có-hay-khơng, để truyền đạt yêu cầu sản xuất nhà cung cấp khách hàng Điều đảm bảo nhà cung cấp phải chịu trách nhiệm tới mức tối đa luồng thông tin tối ưu Luồng sản xuất - Đường sản phẩm dịch vụ phải thật đơn giản rõ ràng, với luồng sản xuất định trước Điều có nghĩa sản phẩm khơng đưa tới nhân viên hay máy cịn trống kế tiếp, mà đưa tới nhân viên hay máy cụ thể định nhân viên hay máy nên đặt vị trí gần nguồn cung cấp tốt Giao quyền cho công nhân cải tiến quy trình - Tất cải tiến phải thực dựa theo phương pháp khoa học, giám sát chuyên viên, nên bắt nguồn từ cấp thấp tổ chức Toyota khuyến khích cơng nhân đề xuất cải tiến cho quy trình sản xuất cách triển khai thử nghiệm, thay đổi quy trình sản xuất phải định nghĩa chi tiết theo chuẩn mực Toyota Chuẩn Hố Cơng Việc, mô tả Lean Six Sigma Six Sigma phương pháp luận có hệ thống nhằm cải tiến đột phá quy trình sản xuất cách xác định nguyên nhân gây biến động trình sản xuất dẫn đến phế phẩm, để sau loại trừ biến động giảm thiểu phế phẩm Vì loại trừ phế phẩm mục tiêu then chốt Lean Manufacturing nên công cụ thống kê giải vấn đề Six Sigma sử dụng triển khai Lean Manufacturing Thông thường hai phương pháp triển khai đồng thời, người ta gọi “Lean Six Sigma” Để biết thêm thông tin Six Sigma, xin tham khảo viết Giới thiệu Six Sigma cho Doanh Nghiệp Việt Nam Mekong Capital Lean ERP Hoạch Định Nguồn lực Doanh nghiệp (ERP) bắt nguồn từ hệ thống Hoạch Định Yêu Cầu Vật tư (MRP), lịch sản xuất thiết lập dựa kế hoạch sản xuất theo mơ hình “push” Lịch sản xuất cập nhật dựa thông tin tình hình sản xuất đưa từ xưởng tới hệ thống MRP Một vấn đề thường nảy sinh với hệ thống MRP liệu tình hình sản xuất hàng tồn kho từ xưởng không ghi nhận kịp thời sai sót, dẫn đến việc sử dụng giả thiết khơng xác kế hoạch sản xuất hệ thống MRP, khiến gây tắc nghẽn hệ thống MRP đưa yêu cầu mức tồn kho dự phòng cao mức cần thiết Hầu hết phần mềm ERP thiết kế cho hệ thống sản xuất theo mơ hình “push” hoạch định tập trung Gần số hệ thống ERP tối ưu hóa để hỗ trợ lean manufacturing Các công ty nên cân nhắc điều lựa chọn hệ thống ERP Để biết thêm thông tin việc đánh giá tính phù hợp hệ thống ERP cho Lean Manufacturing, xin tham khảo viết Brian Nakashima, Can Lean and ERP 23 Work Together? (Liệu kết hợp Lean ERP?), tạp chí Advanced Manufacturing Cũng xin lưu ý hệ thống ERP thường bao gồm số tính khơng liên quan đến hoạch định sản xuất – ví dụ kế tốn, phân tích tài chính, quản lý nhân sự, quản lý bán hàng, v.v Các tính đem lại nhiều lợi ích cho cơng ty khơng gây ảnh hưởng trực tiếp đến khả triển khai lean manufacturing Steven Spear and H Kent Bowen: Decoding the DNA of the Toyota Production System (Giải Mã Gien Hệ Thống Sản Xuất Toyota) Ấn Harvard Business Review, tháng 9-10 1999 23 http://www.advancedmanufacturing.com/September00/informationtech.htm 22 Mekong Capital Giới Thiệu Lean Trang 19 Mekong Capital 5.4 Lean ISO9001:2000 ISO9001:2000 hệ thống quản lý chất lượng giúp đảm bảo cơng ty có hệ thống để đáp ứng yêu cầu chất lượng khách hàng cách quán So với ISO9001:2000, Lean Manufacturing xem hệ thống quản lý tính hiệu nhằm làm giảm tất lãng phí bất hợp lý q trình sản xuất Mặc dù mục tiêu trùng lắp nhiều phương diện, đặc biệt hai nhằm giảm thiểu mức phế phẩm đến tay khách hàng, nói chung hai hệ thống có nhiều điểm khác biệt quan trọng Ví dụ, cơng ty tn thủ 100% theo ISO9001:2000, mức độ lãng phí hiệu cao Một cách phân biệt quan trọng ISO9001:2000 địi hỏi quy trình cơng ty phải đạt tới tiêu chí tối thiểu, Lean nhắm tới cải tiến quy trình liên tục cung cấp loạt phương pháp để đạt cải tiến Nhìn chung, ISO9001 xem tảng tốt cho Lean hai phương pháp bổ sung cho Để biết thêm chi tiết, vui lòng liên hệ: Mekong Capital Ltd Saigon Tower, Tầng 11th 29 Lê Duẫn, Quận TP.HCM, Việt Nam Tel (84 8) 827 3161 Fax: (84 8) 827 3162 e-mail: web: Mekong Capital Giới Thiệu Lean Trang 20