1 ĐẠI HỌC UEH TRƯỜNG KINH DOANH KHOA KINH DOANH QUỐC TẾ MARKETING Tiểu luận Môn học Quản trị học Họ và tên Trần Thị Trinh Khóa – Giảng viên THS Nguyễn Hữu Nhuận Mã. Bài làm về nhà yêu cầu tìm cơ sở dữ liệu các chii phí cố định và chi phí biến đổi và tổng chi phí thay đổi qua cấc năm
ĐẠI HỌC UEH TRƯỜNG KINH DOANH KHOA KINH DOANH QUỐC TẾ - MARKETING Tiểu luận Môn học: Quản trị học Họ tên: Trần Thị Tuyết Trinh MSSV: 31211026828 Khóa – Lớp: K47-MR002 Giảng viên: THS.Nguyễn Hữu Nhuận Mã lớp HP: 22C1MAN50200125 Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 29 tháng 10 năm 2022 MỤC LỤC I Trả lời câu hỏi liên quan what, how, why môn quản trị học 1 What – học mơn quản trị học .1 How – kiến thức Why – Tại phải học môn quản trị II Trả lời câu hỏi what, how, why chương 7; chương 10; chương 15; chương 19 Chương 7: Hoạch định thiết lập mục tiêu .2 1.1 Trả lời cho câu hỏi what 1.2 Trả lời cho câu hỏi how 1.3 Trả lời cho câu hỏi why Chương 10: Thiết kế tổ chức thích nghi 2.1 Trả lời câu hỏi what 2.2 Trả lời câu hỏi how .14 2.3 Trả lời câu hỏi why .16 Chương 15: Lãnh đạo 16 3.1 Trả lời câu hỏi what 16 3.2 Trả lời câu hỏi How 21 3.3 Trả lời câu hỏi why .23 Chương 19: Chất lượng thực 24 4.1 Trả lời câu hỏi what 24 4.2 Trả lời câu hỏi how .26 4.3 Trả lời câu hỏi how .28 III Vận dụng chương 7, chương 10, chương 15 chương 19 vào thực tiễn quản trị học 28 Mối quan hệ bốn chức quản trị 28 Ví dụ thực tiễn vào quản trị 29 I Trả lời câu hỏi liên quan what, how, why môn quản trị học What – học mơn quản trị học Môn học cung cấp kiến thức quản trị tổng quát nhằm giúp sinh viên hiểu biết toàn diện tổ chức cách vận hành tổ chức Các kiến thức như: - Các khái niệm quản trị: hoạt động quản trị, nhà quản trị, chức quản trị, định quản trị, Hệ tư tưởng quản trị: phong cách quản trị, quan điểm quản trị, đạo đức quản trị, Cách thức quản lý tổ chức thời kỳ hội nhập đổi mới: hoạch định thiết lập mục tiêu; xây dựng triển khai chiến lược, định, thiết kế tổ chức thích nghi, How – kiến thức Những kiến thức lĩnh vực quản trị đề cập cho thấy quản trị lĩnh vực trải qua cách mạng đổi đòi hỏi nhà quản trị làm nhiều điều để giành trái tim, trí óc, lực thể chất nhân viên Nhận tầm quan trọng thay đổi, thích nghi với thay đổi, tìm tầm nhìn, giá trị văn hóa, tạo mơi trường đạo đức người làm việc hợp tác có suất Nhận diện vấn đề quản trị mang tính tồn diện, hệ thống tiên tiến Giới thiệu, giải thích quy trình, thay đổi tư giới quản trị Nêu điều hữu ích lý luận thực tiễn quản trị qua ví dụ tình nhà quản trị thành công hay thất bại Mang đến tầm nhìn truyền cảm hững mạnh mẽ, khơng thể thiếu; tầm nhìn kinh doanh mang tính nhân văn, trách nhiệm, có đạo đức hướng đến phát triển vượt bậc, bền vững người tổ chức bối cảnh tồn cầu ln thay đổi ngày Why – Tại phải học môn quản trị Môn quản trị tảng bản, hữu ích giúp sinh viên trở thành nhân viên chuyên nghiệp, thành viên hiệu đội nhóm nhà quản lý thành công Trong bối cảnh cạnh tranh, đổi nay, môn học không cần thiết xây dựng tảng kiến thức tổ chức cịn cung cấp kỹ năng, cơng cụ giải công việc hiệu quả, nâng cao khả nhận thức vấn đề, biết cách đạt mục tiêu Là kiến thức tảng, môn quản trị học phù hợp cần thiết sinh viên khối ngành kinh tế Trả lời câu hỏi what, how, why chương 7; chương 10; chương 15; chương 19 Chương 7: Hoạch định thiết lập mục tiêu 1.1 Trả lời cho câu hỏi what 1.1.1 Phong cách quản trị bạn có phù hợp với việc thiết lập mục tiêu hay không? - Hoạch định chức số bốn chức quản trị: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát Tất chức quản trị khác bắt nguồn từ hoạch định - Bạn hoạch định cho tương lai không xác định? Trong bối cảnh liên tục thay đổi, đầy bất ổn, việc hoạch định khó có nhiều nhà quản trị nghi ngờ hoạch định thật có giá trị bối cảnh - Khơng có kế hoạch hồn hảo khơng có kế hoạch, tổ chức thất bại Vì vậy, nhà quản trị phải hiểu kế hoạch phát triển thay đổi chúng phù hợp với bối cảnh môi trường biến đổi II 1.1.2 Tổng quan viêc thiết lập mục tiêu hoạch định Mục tiêu trạng thái tương lai mong muốn mà tổ chức cố gắng thực Kế hoạch thiết kế chi tiết để đạt được mục tiêu xác định phân bổ nguồn lực cần thiết, lịch trình, nhiệm vụ hành động khác Hoạch định thường hợp hai vấn đề nêu trên, bao hàm việc xác định mục tiêu tổ chức làm rõ phương tiện sử dụng để hoàn thành mục tiêu a Các cấp độ kế hoạch mục tiêu - Quy trình hoạch định bắt đầu với việc tuyên bố sứ mệnh thức, khẳng địn mục đích tồn tổ chức - Sứ mệnh tảng cho thiết lập kế hoạch mục tiêu chiến lược, nhà quản trị cấp cao người làm công việc này, đảm bảo hiệu suất hiệu cho toàn tổ chức - Các yếu tố định hình chiến lược mang tính chiến thuật, nhà quản trị cấp trung người làm công việc này, nhà quản trị cấp trung thiết lập kế hoạch tập trung hành động phải hoàn thành để hỗ trợ cho việc thực hiên kế hoạch chiến lược nhà quản trị cao cấp thiết kế - Các kế hoạch điều hành xác định kế hoạch mục tiêu hoạt động cụ thể ghóp phần hồn thành mục tiêu chiến thuật, nhà quản trị cấp thấp quản đốc gười thực công việc b Quy trình hoạch định tổ chức - Quy trình bắt đầu với việc nhà hoạch định hà quản trị phát triển kế hoạch tổng thể xác định rõ tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu - Thứ hai, chuyển hóa kế hoạch thành hành động cách xác định kế hoạch mục tiêu chiến thuật, phát triển sơ đồ chiến lược, phát triển kế hoạch tình kịch bản, xác đinh đội thu thập thơng tin tình bào - - Thứ ba, xây dựng kế hoạch hành động cụ thể xác định kế hoạch mục tiêu hoạt động, lựa chọn công cụ đo lường kết quả, thiết lập mục tiêu nới giãn, hoạch định khủng hoảng nhằm phản ứng nhanh khủng hoảng thích ứng nhanh với tình bất ngờ Thứ tư, triển khai kế hoạch: công cụ cụ thể bao gồm quản trị theo mục tiêu, bảng đo lường kết quả, kế hoạch đơn dụng, phân cấp trách nhiệm Cuối cùng, giám sát học tập nhà quản trị xem xét hoạt động hoạch định hoạt động điều hành 1.1.3 Thiết lập mục tiêu tổ chức Sứ mệnh bậc cao hệ thống cấp bậc mục tiêu – xác định lý tồn tổ chức, giá trị khát vọng, tảng cho việc phát triển mục tiêu kế hoạch bước Mục tiêu chiến lược tuyên bố thức, dứt khoát tổ chức muốn đến đâu tương lai Các mục tiêu gắn liền với tổ chức Kế hoạch chiến lược xác định tiến trình hoạt động thơng qua cơng ty tìm cách thực mục tiêu chiến lược, sơ đồ hướng dẫn hoạt động tổ chức hoạt động phân bổ tài chính, nguồn lực, có tính chất dài hạn Kế hoạch chiến thuật để hỗ trợ cho việc triển khai kế hoạch chiến lược chủ yếu hồn thành phần chiến lược cơng ty Có thời kỳ ngắn hon so kế hoạch chiến lược Kế hoạch hoạt động điều hành công cụ điểu hành theo ngày tuần nhà quản trị phận để xác định hành động hướng vào việc hoàn thành mục tiêu hoạt động hô trợ cho kế hoạch chiến thuật, nêu kế hoạch cho nhà quản trị phận, quản đốc, người lao động Các lịch trình phận quan trọng cùa hoạt động hoạch định điểu hành a Sử dụng sơ đồ chiến lược để liên kết mục tiêu Sơ đồ chiến lược kỹ thuật sử dụng phổ biến để liên kết cấp bậc mục tiêu tổ chức thể trực quan yếu tố thúc đẩy thành công tổ chức, phương tiện tốt để truyền thông mục tiêu cho người lao động để họ nhận thức phần việc mà họ phải làm trình hỗ trợ cho tổ chức hồn thành sứ mệnh - - Mục tiêu học tập tăng trưởng gồm: xúc tiến phát triển lao động thông qua việc đào tạo liên tục; đảm bảo việc học tập liên tục chia sẻ kiến thức, ni dưỡng văn hóa hướng đổi kết Mục tiêu quy trình kinh doanh gồm: Xây dựng mối quan hệ tốt với nhà cung ứng đối tác; cải thiện chi phí độ linh hoạt hoạt động điều hành, vượt trội phận phát triển sản phẩm có tính sáng tạo nhận dạng hội thị trường cho hệ tương lai - Mục tiêu dịch vụ khách hàng: Xây dựng trì mối quan hệ tốt với khách hàng; trở thành người dẫn đầu chất lương độ tin cậy; cung cấp sản phẩm sáng tạo để đáp ứng nhu cầu khách hàng - Mục tiêu tài chính: gia tăng doanh số thị trường hữu; gia tăng suất hiệu suất, gia tăng suất nhờ vào sản phẩm thị trường b Lợi ích đạt mục tiêu - Giúp tổ chức xây dựng quy trình kinh doanh nội hướng đến phát triển mối quan hệ tốt đẹp với nhà cung ứng đối tác, cải thiện chất lượng linh hoạt hoạt động, tạo vượt trội phát triển sản phẩm dịch vụ có tính sáng tạo - Đảm bảo cho tổ chức trì mối quan hệ mật thiết với khách hàng, trở thành người dẫn đầu chất lượng độ tin cậy, cung cấp giải pháp sáng tạo cho nhu cầu xuất khách hàng - Giúp cho tổ chức gia tăng doanh số thị trường tại, tăng suất, hiệu suất, tạo tăng trưởng thông qua việc bán sản phẩm hay dịch vụ cho phân khúc thị trường 1.1.4 Hoạch định hoạt động điều hành Định hướng sử dụng nguồn lực, đảo nhân viên, phân bố nguồn lực, nhằm đạt mục tiêu cách hiệu suất có hiệu Gồm phương pháp hoạch định: Quản trị theo mục tiêu (MBO); Kế hoạch đơn dụng; kế hoạch thường trực a Tiêu chuẩn mục tiêu có hiệu - Đặc trưng có tính chất quan trọng nhất: mục tiêu cần cụ thể có tính đo lường - Các mục tiêu cần xác định rõ mốc thời gian hoàn thành - Các mục tiêu cần bao trùm lĩnh vực thể kết - Các mục tiêu có tính thách thức thực - Liên kết với phần thưởng b Quản trị theo mục tiêu (MBO) Khái niệm quản trị theo mục tiêu (MBO) xác định vào năm 1954 Peter Drucker phương pháp phổ biến đầy thuyết phục việc xác định mục tiêu phân tích tiền trình mục tiêu Quản trị theo mục tiêu (MBO) hệ thống mà nhà quản trị người lao động xác định mục tiêu cho phận, dự án, cá nhân, sử dụng chúng để giám sát tiến trình thực Kết hợp nhà quản trị với cấp việc xác định mục tiêu giám sát tiến trình đạt mục tiêu Các bước để thực quản trị mục tiêu gồm bước: - Thiết lập mục tiêu: có tham gia người lao động cấp gồm công ty, phận, cá nhân Cấp thiết lập mục tiêu dựa mục tiêu cấp Phát triển kế hoạch hành động: lộ trình hành động cần thực để đạt mục tiêu đề ra, vạch cho cá nhân phận - - Xem xét lại tiến trình: quan trọng việc đảm bảo kế hoạch hành động triển khai cách hiệu quả, cho phép nhà quan trị người lao động biết họ hướng khơng, khơng cần hành động điều chỉnh Đánh giá tổng thể việc thực hiện: để xem mục tiêu cho cá nhân phận có đạt hay khơng, giúp định hình mục tiêu chọ năm Các lợi ích MBO: Hướng nỗ lực nhà quản trị người lao động vào hoạt động dẫn đến việc hoàn thành mục tiêu - Cải thiện kết thực công việc cấp công ty - Cải thiện động viên người lao động - Liên kết mục tiêu cá nhân phận với mục tiêu công ty c Các kế hoạch đơn dụng đa dụng - Các kế hoạch đơn dụng phác thảo để đạt mục tiêu không xuất trở lại tương lai, thường chương trình dự án - Các kiểu kế hoạch đơn dụng: Các chương trình xây dựng trụ sở mới, chuyển đổi tài liệu giấy sang kỹ thuật số; Các dự án cải tạo văn phòng, thiết lập mạng nội công ty Các kế hoạch đa dụng kế hoạch diễn ra, cung cấp hướng dẫn cho việc thực nhiệm vụ ứng phó với tình xuất lặp lặp lại tổ chức, bao gồm sách, quy định, quy trình tổ chức - Các kiểu kế hốch đa dụng: sách chống quấy rối tình dục, sách truyền thơng xã hội internet; Quy tắc không ăn uống khu vực cơng ty nơi nhân viên nhìn thấy cơng khai; thủ tục giải hồn thuế, thue tục giải khiếu nại nhân viên 1.1.5 Lợi ích giới hạn việc hoạch định Các lợi ích việc hoạch định: - - Mục tiêu kế hoạch cung cấp nguồn cam kết động lực: làm giảm thiểu mơ hồ người lao động ,làm sáng tỏ mà họ cần thực Mục tiêu kế hoạch hướng dẫn phân bổ nguồn lực: giúp nhà quản trị định họ cần phân bố nguồn lực người, tiền bạc, thiết bị đâu Mục tiêu kế hoạch hướng dẫn hành động: giúp tập trung mối quan tâm vào mục tiêu cụ thể, định hướng nỗ lực ngựời lao động vào kết quan trọng, giúp nhà quản trị người lao động biết hành động cần thực để đạt mục tiêu Mục tiêu kế hoạch đặt tiêu chuẩn hiệu suất: cung cấp tiêu chuẩn mà nhà quản trị sử dụng để đo lường thực không hướng Những hạn chế việc hoạch định: - - - Mục tiêu kế hoạch tạo cảm giác sai lầm ổn định: tạo cho nhà quản trị cảm nhận sai lầm họ biết tất diễn tương lai, biết chắn xảy tương lai Mục tiêu kế hoạch gây cứng nhắc môi trường đầy biến động: quản trị thời kỳ bất ổn đòi hỏi linh hoạt mà nhà quản trị thực theo mục tiêu bị dễ thiếu sót kế hoạch môi trường bối cảnh thay đổi Mục tiêu kế hoạch không tạo điều kiện cho cách thức sáng tạo tư trực giác: Sự thành công thường đến từ sáng tạo tư trực giác, điều dễ bị hoạt động hoạch định cứng nhắc làm tổn thương 1.2 Trả lời cho câu hỏi how 1.2.1 Hoạch định môi trường bất ổn Để khắc phục hạn chế việc hoạch định sử dụng cách tiếp cận hoạch định đầy sáng tạo hiệu môi trường bất ổn ngày Có cách tiếp cận: hoạch định tình huống, xây dựng kịch bản, quản trị khủng hoảng a Hoạch định tình Mục tiêu kế hoạch gây cứng nhắc, mà mơi trường đầy biến cản trở tổ chức xử lý, thích ứng, đưa giải pháp thích ứng, giải Trong trường hợp này, nhà quản trị phát triển phương án tương lai đa dạng để giúp họ hình thành kế hoạch mang tính thích ứng Hoạch định tình hoạch định cho trường hợp khẩn cấp, thất bại, điều kiện bất ngờ Các nhà quản trị cần nhận dạng yếu tố quan trọng thuộc mơi trường khả kinh tế suy thối, quy mô thị trường giảm sút, gia tăng chi phí nguồn nhập lượng đầu vào, phát triển công nghệ mới, cố bất ngờ khác, sau cần dự báo danh mục phản ứng thay lẫn cho tình tác động từ cao đến thấp, đặc biệt tình xấu b Xây dựng kịch Xây dựng kích phiên mở rộng hoạch định tình huống, xem xét xu hướng khả mang tính khơng liên tục hình dung trước tương lai Dù khơng thể dự đốn xác tương lai, họ thực diễn tập phạm vi mơ hình để đối phó với xảy tương lai, nhà quản trị phải thực diễn tập kịch suy nghĩ việc họ cần phải làm kế hoạch thông thường đặt trước bị sụp đổ c Quản trị khủng hoảng Các tổ chức thực quản trị khủng hoảng nhằm đảm bảo ứng phó với kiện khơng mong đợi xuất cách bất ngờ mang tính tàn phá, làm giảm thiểu phạm vi ảnh hưởng rắc rối Một kế hoạch có phối hợp suy tính cẩn thận sử dụng để giải quýết bẫt kỳ thảm họa nào, dù khủng hoảng có tính chất khác Hoạch định khủng hoảng gồm giai đoạn bản: - - Ngăn ngừa khủng hoảng: bao gồm hoạt động thực nhà quản trị để ngăn khủng hoảng xảy phát dấu hiệu cảnh báo khả xuất khủng hoảng Bằng cách phát triển tốt mối quan hệ nhà quản trị ngăn ngừa khủng hoảng xảy phản ứng có hiệu với khủng hoảng tránh khỏi Chuẩn bị khủng hoảng: hoạch định chi tiết hành động cần thực để xử lý khủng hoảng xuất hiện, gồm ba bước: (1) Hình thành đội quản trị khủng hoảng phân cơng người phát ngơn thức; (2) Phác thảo kế hoạch quản trị khủng hoảng chi tiết; (3) Thiết lập hệ thống ưuyển thông có hiệu Cần xem xét lại cách thường xuyên, tiến hành thao diễn, cập nhập cần thiết 1.2.2 Các cách sáng tạo hoạch định Trong mơi trường kinh doanh có tính phức tạp cạnh tranh, việc tạo tư xây dựng triển khai chiến lược cho người lao động điểu kỳ vọng Khi người lao động tham gia vào trình thiết lập mục tiêu xác định phương tiện để đạt chúng hoạch định trở lên có tính liên kết sinh động a Thiết lập mục tiêu có tính mở rộng để đạt tuyệt hảo Các mục tiêu có tính mở rộng mục tiêu có tính hợp lý đầy tham vọng, mục tiêu rõ ràng, hấp dẫn, đầy hình tượng để kích thích nhân viên tạo tuyệt hảo, mục tiêu vượt mức khả hướng đến việc thúc đẩy người trở nên sáng tạo việc tìm phương thức hồn thành Tuy nhiên, mục tiêu cần có tính khả thi để tránh tình trạng rơi vào chán nản, khơng khuyến khích, đơi buộc thực hành vi khơng hợp đạo đức để hồn thành mục tiêu Các mục tiêu mở rộng ngày quan trọng môi trường đầy biến động b Sử dụng bảng đo lường thực hoạt động Bảng đo lường thực hoạt động phương tiện để nhà quản trị cấp cao theo dõi việc thực hoạt động kinh doanh có hướng không, dựa số tiêu thức đo lường chủ yếu như: doanh số thị trường mục tiêu, số lượng sản phẩm bị lùi đơn hàng, tỷ lệ gọi đến phận dịch vụ khách hàng giải quvết khoảng thời gian cụ thể Khi bảng đo lường thực hoạt động áp dụng cho tọàn cơng ty, chí cho nhà máy, hay phận bán hàng để tất người lao động theo dõi tiến trình hồn thành mục tiêu, nhận dạng điều thất bại tại, tìm biện pháp đầy sáng tạo để đưa hoạt động trở lại hướng đường đến mục tiêu lúc bảng đo lường thực hoạt động có hiệu c Triển khai đội thu thập thơng tin tình báo Dự đốn quản trị môi trường bất ổn việc quan trọng hoạt động hoạch định giúp cho nhà quản trị có thơng tin tốt để tiến hành lựa chọn kế hoạch mục tiêu điều kiện không đầy đủ thông tin Một đội thu thập thông tin tình báo bao gồm: nhà quản trị người nhân viên thuộc chức khác nhau, dẫn dắt chuyên gia thông tin cạnh tranh Đội thu nhập thơng tin có vai trị hữu ích tổ chức phải đối mặt với thách thức lớn vê' thông tin 1.3 Trả lời cho câu hỏi why Quá trình quản trị gồm: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm soát việc sử dụng nguồn lực để đạt mục tiêu Hoạch định thiết lập tốt cung cấp tảng vững cho chức quản trị khác: - Tổ chức: phân bổ xếp nguồn lực để hoàn thành nhiệm vụ Lãnh đạo: Hướng dẫn nỗ lực nguồn nhân lực để đảm bảo đạt mục tiêu Kiểm sốt: Giám sát mức độ hồn thành nhiệm vụ thực hành động điều chỉnh cần thiết Hoạch định tốt giúp làm công việc tốt trì định hướng hành động Nếu khơng có hoạch định mơi trường bất ổn tổ chức thành công, thất bại tình hình diễn biến xấu Chương 10: Thiết kế tổ chức thích nghi 2.1 Trả lời câu hỏi what 2.1.1 Niềm tin bạn hoạt động lãnh đạo gì? Hoạt động tổ chức việc triển khai nguồn lực tổ chức để đạt mục tiêu chiến lược, việc triển khai gồm phân công lao động, thiết lập tuyến quyền lực, phối hợp công việc khác tổ chức Hoạt động tổ chức có tẩm quan trọng lớn sau chiến lược Chiến lược xác định cần phải làm cịn hoạt động tổ chức xác định cách thức để thực cần phải làm Cấu trúc tổ chức công cụ mạnh mẽ để đạt mục tiêu chiến lược, thành công chiến lược thường định thích hợp với cấu trúc tổ chức Sự phức tạp kỹ thuật loại hình cơng ty khác nhau, khác biệt ba loại phức tạp kỹ thuật thể máy móc tham gia vào hoạt động sản xuất, nhân viên cần tham gia điều khiển máy móc Cơng nghệ sản xuất hàng loạt máy móc thiết bị tiêu chuẩn hóa, địi hỏi định phải tiêu chuẩn rõ ràng Mối quan hệ cấu trúc tổ chức công nghệ có liên hệ trực tiếp đến kết thực hoạt động công ty ii Công nghệ lĩnh vực dịch vụ Cơng nghệ dịch vụ xác định thành hai nhóm: - Đầu mang tính vơ hình: đầu cung cấp dich vụ mang tính vơ hình, dễ hư hỏng, khơng thể tồn trữ, hiêu lực sau tiêu dung Có mối quan hệ trực tiếp với khách hàng: nhân viên khách hàng tương tác trực tiếp để cung cấp mua dịch vụ Nhu cầu tiếp xúc gần gũi với khách hàng người tạo dịch vụ đặc trưng bật cho việc ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức công nghệ dịch vụ Một dịch vụ chia nhỏ người nhân viên tn thủ quy trình quy định 2.3 Trả lời câu hỏi why Hoạt động tổ chức có tẩm quan trọng lớn sau chiến lược Chiến lược xác định cần phải làm cịn hoạt động tổ chức xác định cách thức để thực cần phải làm Cấu trúc tổ chức cơng cụ mạnh mẽ để đạt mục tiêu chiến lược, thành công chiến lược thường định thích hợp với cấu trúc tổ chức Vì việc thiết kế tổ chức thích nghi với môi trường cần thiết quan trọng không thiết kế tổ chức cách hợp lý cơng ty khơng thể phát triển được, hoạt động cách hiệu suất, đòi hỏi nhà quản trị cần phải nắm bắt không tình hình mơi trường bất ổn tổ chức mà phải hiểu kiến thức cấu trúc tổ chức theo chiều dọc, việc sử dụng chế để phối hợp theo chiều ngang áp dụng vào phận tổ chức Chương 15: Lãnh đạo 3.1 Trả lời câu hỏi what 3.1.1 Bản chất lãnh đạo Có nhiều khác biệt nhà lãnh đạo, cá nhân có nhiều phong cách lãnh đạo có hiệu khác nhau, có ba khía cạnh lãnh đạo: người, ảnh hưởng mục tiêu - Ảnh hưởng mối quan hệ cá nhân không thụ động, thiết kế để đạt mục tiêu cuối Lãnh đạo khả gây ảnh hưởng đến người khác nhằm đạt mục tiêu, nhà lãnh đạo cần tham gia người khác để đạt mục tiêu đề ra, tương 16 tác hai chiều, xảy người, hoạt động “con người” khác với quản lý hành giải vấn đề 3.1.2 Lãnh đạo thời đại Những bất ổn thay đổi môi trường liên tục năm gần ảnh hưởng nhiều đến phong cách lãnh đạo, thay đổi công nghệ, phương thức làm việc mới, thay đổi kỳ vọng nhân viên, biến chuyển cách nhìn thực tiễn quản trị Gồm cách tiếp cận lãnh đọ môi trường bất ổn lãnh đạo cấp 5, lãnh đạo phục vụ, lãnh đạo đáng tin cậy, lãnh đạo tương tác a Mơ hình lãnh đạo cấp độ Mơ hình lãnh đạo cấp mức độ cao hệ thống cấp bậc lực quản trị Đặc trưng bản: loại trừ tôi, khiêm tốn kết hợp với tâm mạnh mẽ để tạo điều tốt cho tổ chức, thường tỏ nhún nhường khiêm tốn, cho cấp niềm tin thành công Nhà quản trị cấp đọ xây dựng tổ chức dựa giá trị vững chắc, làm điều cần tạo thành coog dài hạn cho công ty, mong muốn người tổ chức phát triển trọn vẹn tiềm lực b Lãnh đạo phục vụ Công việc tồn cho phát triển người lao động, nhà lãnh đạo phục vụ thực công việc dựa tảng giả định công việc tồn để phát triển nhân viên, nhân viên tồn để thực công việc Những nhà lãnh đạo phục vụ vượt qua tư lợi để phục vụ cho người khác, vận hành theo hai cấp độ: hỗ trợ cho việc hoàn thành mục tiêu thỏa mãn nhu cầu nhân viên, nhận dạng mục tiêu, sứ mệnh tổ chức Các nhà lãnh đạo phục vụ “trao đi” quyền lực, ý tưởng, thông tin, công nhận, tiếng tăm thành đạt, chí tiền bạc, đặc trưng nhà lãnh đạo đáng tin cậy gồm: - - Các nhà lãnh đạo đáng tin cậy theo đuổi mục tiêu với đam mê, thể đam mê cao độ cam kết thực mục tiêu, họ truyền cảm hứng tận tụy cho người theo Những nhà lãnh đạo đáng tin cậy thực hoạt động dựa giá trị bền vững Dẫn dắt người khác với trái tim khối óc, ln giữ vững tình cảm người, ln khuyến khích nhân viên đưa định đầy khó khăn Ln hình thành mối quan hệ liên kết, tích cực bền vững Thể kỷ luật tự giác, phạm sai lầm họ công khai thừa nhận chúng Hầu hết vấn đề lãnh đạo phụ thuộc vào mối quan hệ cá nhân, làm việc theo đội thay kết cá nhân, mối quan hệ tích cực vững c Những khác biệt giới tính lãnh đạo 17 Liên quan đến nhà lãnh đạo cấp nhà lãnh đạo nữ, số đặc trưng nhà nhà lãnh đạo cấp hay nhà lãnh đạo đích thực tìm thấy nhà lãnh đạo nữ Lãnh đạo tương tác có nghĩa nhà lãnh đạo ủng hộ quy trình đồng thuận hợp tác, ảnh hưởng xuất phát từ mối quan hệ quyền lực vị thẩm quyền thức Các nhà quản trị nữ có số lực cao nam như: động viên người khác, thúc đẩy truyền thông, lắng nghe, kỹ xã hội cảm xúc, xây dựng mối quan hệ Tuy nhiên, khả phát triển tầm nhìn chiến lược phụ nữ bị đánh giá thấp nam cản trở nhà quản trị nữ thăng tiến nghiệp 3.1.3 Từ quản trị đến lãnh đạo Quản trị tốt điều cần thiết cho tổ chức, nhà quản trị tốt chưa nhà lãnh đạo tốt, quản trị tổ chức hoạt động chế biến cung cấp cho người, lãnh đạo huấn luyện động viên người, quản trị đặt ưu tiên vào ổn định trật tự phạm vi tổ chức hữu, cịn lãnh đạo thúc đẩy tầm nhìn thay đổi Lãnh đạo thay cho quản trị mà cần bổ sung cho quản trị, nên cần có cân hai 3.1.4 Những đặc trưng lãnh đạo Nghiên cứu ban đầu lãnh đạo tập trung vào đặc trưng-phân biệt đặc điểm cá nhân nhà lãnh đạo như: thơng minh, trung thực, tự tin, hình dáng bên Cách tiếp cận với “người vĩ đại” để lãnh đạo, mối quan tâm việc khảo sát đặc trưng nhà lãnh đạo khởi sướng trở lại Những nhà lãnh đạo hiệu sở hữu đặc trưng khác kết hợp chúng với điểm mạnh họ, điểm mạnh tài lực tự nhiên hỗ trợ, củng cố kiến thức kỹ học được, cung cấp cho cá nhân công cụ tốt để hoàn thành thỏa mãn Những người trở thành nhà lãnh đạo xuất sắc phải người nắm bắt sử dụng mạnh tạo khác biệt 3.1.5 Tiếp cận theo hành vi Nghiên cứu vượt đặc trưng lãnh đạo hai loại hành vi quan trọng cho lãnh đạo định hướng vào nhiệm vụ định hướng vào người, tảng nghiên cứu lãnh đạo quan trọng a Định hướng công việc đối lập với định hướng người Nghiên cứu tiến hành Bang Ohio xác định hai hành vi nhà lãnh đạo: 18 - Xem xét định hướng vào người: người lãnh đạo quan tâm, tôn trọng ý tưởng cảm xúc cấp dưới, xây dựng lòng tin với Khởi tạo cấu trúc, hành vi nhiệm vụ: nhà lãnh đạo hướng nhiệm vụ hướng dẫn cấp thực hoạt động để đạt mục tiêu Nghiên cứu tiến hành Michigan so sánh hành vi người giám sát có hiệu khơng hiệu quả: Nhà lãnh đạo có hiệu nhà lãnh đạo lấy nhân viên làm trung tâm, thiết lập mục tiêu hiệu suất cao, đưa hành vi hỗ trợ cấp - Nhà lãnh đạo không hiệu nhà lãnh đạo lấy cơng việc làm trung tâm, quan tâm đến nhu cầu, thành tích người, tập trung vào lịch làm việc, quản lý chi phí tính hiệu b Sơ đồ mạng lưới lãnh đạo - Mạng lưới phong cách quản trị sau gọi phong cách lãnh đạo thể phong cách lãnh đạ chủ yếu: - - Quản trị theo đội phong cách hiệu nhất, cho phép thành viên tổ chức làm việc để hoàn thành nhiệm vụ Quản trị tuân thủ quyền lực thực định hướng tập trung vào hiệu suất hoạt động, quan tâm sâu sắc đến việc thỏa mãn nhu cầu người, tạo môi trường bầu khơng khí thân thiện thoải mái Lãnh đạo trung dung cho thấy mối quan tâm cân người cà sản xuất Quản trị suy giảm: cho thấy tình trạng nhà quản trị nỗ lực hướng vào mói quan hệ người cơng việc 3.1.6 Các cách tiếp cận theo tình Các cách tiếp cận lãnh đạo theo tình bao gồm: Mơ hình tình lãnh đạo, mơ hình lãnh đạo (Fiedler), thay cho khái niệm lãnh đạo a Mơ hình tình lãnh đạo Mơ hình tình lãnh đạo mở rộng lý thuyết hành vi, tập trung đặc điểm người tìm kiếm hành vi lãnh đạo thích hợp Những người theo khác sẵn sàng xác định mức độ sẵn lòng khả người theo thể thực nhiệm vụ Mơ hình tình lãnh đạo thể phong cách lãnh đạo: - - Phong cách đạo: trọng mệnh lệnh, đưa thị dứt khốt, có xác suất ảnh hưởng thành cơng nhất, người theo có mức sẵn sàng thấp Nhà lãnh đạo đưa thị hướng dẫn trực tiếp, cụ thể cho người theo cần thực Phong cách hướng dẫn: giải thích định, cho phép người theo đặt câu hỏi, người theo có mức sẵn sàng cấp độ trung bình, có hiệu 19 người theo thiếu kiến thức kinh nghiệm cơng việc họ có tâm huyết sẵn lòng học tập - Phong cách hỗ trợ: chia sẻ ý tưởng với người theo, người theo có hội tham dự hỗ trợ định, nguời theo có mức sẵn sàng trung bình, họ thiếu tự tin cần hỗ trợ cá nhân - Phong cách ủy quyền: đưa dẫn hỗ trợ, giao trách nhiệm định cho nhân viên, người theo có mức độ sẵn sàng cao, có tự tin lực để hoàn thành nhiệm vụ b Lý thuyết tình Fiedler Phong cách nhà lãnh đạo hướng nhiệm vụ mối quan hệ người, phong cách lãnh đạo tương đối cố định khó thay đổi Mục tiêu để phù hợp với phong cách nhà lãnh đạo với tình hình tổ chức, phân tích phong cách nhà lãnh đạo tình thuận lợi Tình có lợi nhà lãnh đạo mối quan hệ lãnh đạo nhân viên tốt, cấu trúc công việc chặt chẽ, người nhân viên tin tưởng, tơn trọng, có niềm tin vào người lãnh đạo Tình bất lợi: mối quan hệ lãnh đạo nhân viên kém, cấu trúc công việc không rõ ràng, nhà lãnh đạo quyền lực với nhân viên Xác định phong cách lãnh đạo tương thích với tình - Tình thuận lợi người sẵn lòng theo nhà lãnh đạo, nhiệm vụ rõ ràng, nhà lãnh đạo có quyền lực chinhd thức - Tình bất lợi nhà lãnh đạo có mối quan hệ với nhân viên, định hướng mạnh vào nhiệm vụ khơng tạo ưa thích nhân viên nhà lãnh đạo - Tình thuận lợi trung bình nhà lãnh đạo định hướng vào mối quan hệ, nhà lãnh đạo có kỹ tương tác tốt, tạo bầu khơng khí tích cực Các nhà lãnh đạo nên xác định định hướng nhiệm vụ hay mối quan hệ, nên chẩn đốn tình xác định mối quan hệ với nhân viên, cấu trúc nhiệm vụ quyền lực c Sự thay lãnh đạo tình Một số tình mà phong cách lãnh đạo khơng quan trọng, biến số tình thay hay làm trung hòa đặc trưng lãnh đạo, người nhân viên có chun mơn cao kinh nghiệm phong cách lãnh đạo quan trọng Các nhà lãnh đạo thực phong cách bỏ sung đảm bảo nhu cầu nhiệm vụ người làm việc đáp ứng 20 3.2 Trả lời câu hỏi How 3.2.1 Lãnh đạo lôi chuyển hóa vật chất Có hai cách tiếp cận tạo mối quan hệ nhân viên vựt khỏi chuẩn mực thông thường lãnh đạo lôi lãnh đạo chuyển hóa a Lãnh đạo lơi Các nhà lãnh đạo lơi có kỹ nghệ thuật lãnh đạo có tầm nhìn xa, tầm nhìn tương lai hấp dẫn có lý tưởng, tạo cảm hứng động viên người làm việc nhiều hơn, tầm nhìn cao có khả thấu hiểu cảm thông, đặt niềm tin trao quyền cho nhân viên, nhà lãnh đạo có tầm nhìn thấy trái tim nhân viên phần điều lớn lao b Lãnh đạo chuyển hóa chất đối lập với lãnh đạo nghiệp vụ Nhà lãnh đạo chuyển hóa chất đem lại đổi thay đổi qua việc nhân dạng mối quan tâm, nhu cầu người theo, cs khả tạo thay đổicho người theo tổ chức, có tác động tích cực đến việc thực công việc phát triển người theo Nhà lãnh đạo nghiệp vụ làm rõ yêu cầu, cung cấp phần thưởng, cố gắng quan tâm để thỏa mãn nhu cầu xã hội cho nhân viên, cải thiện suất lao động, để tạo thay đổi cần có cách tiếp cận khác lãnh đạo c Sự theo Tổ chức tồn khơng có người theo, đặc trưng mong đợi nhà lãnh đạo người theo: - Nhà lãnh đạo cần trung thực, có lực, nhìn tương lai, truyền cảm hứng, thơng minh Người theo cần trung thành, có lực, đáng tin cậy, hợp tác, trung thành Có dạng người theo dựa khía cạnh tính độc lập gồm tính tư độc lập-cẩn trọng tư phụ thuộc-khơng cẩn trọng - - Những người có tư độc lập cẩn trọng quan tâm đến tác động việc hồn thành mục tiêu tổ chức, đưa đóng ghóp mang tính xây dựng sáng tạo Những người có tư phụ thuộc – không cẩn trọng không xem xét khả vượt qua yêu cầu, khơng có khả đóng ghóp cho phát triển tổ chức Khía cạnh thứ hai hành vi chủ động thụ động: - Người theo chủ động tham gia đầy đủ hoạt động công ty, giải vấn đề định Người theo bị động yêu cầu có giám sát nhà lãnh đạo , thường không làm ngồi u cầu, tránh nhận thêm trách nhiệm 21 Hiểu người theo: tư phê phán so với tư không phê phán phụ thuộc: - - - Người theo bị xa lánh: người thụ động, có tư độc lập-cẩn trọng, người theo có hiệu Người tuân thủ: tham gia chủ động, tu phụ thuộc-khơng cẩn trọng, nhận thực yêu cầu mà không quan tâm đến hệ Người sống thực dụng: sử dụng phong cách đem lại lợi ích cho vị trí họ tối thiểu hóa rủi ro, xuất cơng ty có rủi ro nguy hiểm thân họ nhận thấy thân phải làm điều để vượt qua rủi ro Người theo thụ động: tư phụ thuộc-không cẩn trọng, người tham gia bị động, sáng kiến khơng có tinh thần trách nhiệm Người theo có hiệu quả: có tư độc lập-cẩn trọng, người tham gia chủ động, phát triển mối quan hệ bình đẳng người, có khả tự quản trị thân nhận rõ điểm mạnh điểm yếu 3.2.2 Quyền lực cá nhân Quyền lực cá nhân công cụ thiết yếu, có hai loại quyền lực quyền lực chuyên gia quyền lực tham chiếu a Quyền lực chuyên gia Quyền lực chuyên gia quyền lực hình thành từ kiến thức chun mơn hay kỹ liên quan đến thực cơng việc, có người theo nhà lãnh đạo b Quyền lực tham chiếu Quyền lực tham chiếu phẩm chất cá nhân tạo nên nhận dạng, tôn trọng, ngưỡng mộ người khác, thường nhìn thấy rõ nét nhà lãnh đạo lôi c Các nguồn khác tạo nên quyền lực Các nguồn khác tạo nên quyền lực xuất phát từ vai trò cá nhân việc vận hành tổ chức gồm nỗ lực cá nhân, mạng lưới quan hệ, thông tin i Nỗ lực cá nhân Nỗ lực cá nhân người thể sáng kiến tạo kết ngồi mong đợi , chấp nhận làm việc khơng muốn làm, có ảnh hưởng quan trọng tổ chức ii Mạng lưới quan hệ Những người thuộc mạng lưới quan hệ thường có quyền lực lớn hơn, phát triển mối quan hệ với cấp cách tốt để đạt quyền lực, không nhân viên mà cịn cần thiết cho nhà lãnh đạo, quản trị 22 iii Thông tin Thông tin nguồn lực chủ yếu hoạt động kinh doanh, người nắm giữa, kiểm sốt thơng tin có quyền lực, lãnh đạo nhân viên tiếp cận nguồn lực tạo quyền lực d Những chiến thuật tác động mối quan hệ cá nhân Có nguyên tắc để tao ảnh hưởng sử dụng quyền lực cá nhân i Sử dụng thuyết phục hợp lý Đây chiến lược sử dụng nhiều nhất, gây ảnh hưởng cách đưa số liệu lập luận hợp lý, cá nhân có niềm tin vào uy tín nhà lãnh đạo ii Giúp đỡ người ưa thích bạn Khi người lãnh đạo thể mối quan tâm, giúp đỡ, đối xử cong cấp dưới, người bày tỏ giúp đỡ mà nhà lãnh đạo yêu cầu iii Nhấn mạnh đến quy luật “có qua có lại” Các nhà lãnh đạo gây ảnh hưởng thơng qua trao đổi lợi ích ưu đãi, trả lại mà người theo làm họ sẵn sàng giành thời gian đẻ hồn thành nhiệm vụ cách tận tâm iv Phát triển liên minh Các nhà lãnh đạo nên phát triển đối tác liên minh, người giúp họ hồn thành mục tiêu v Đưa mà bạn mong muốn Gây ảnh hưởng việc đưa yêu cầu trực tiếp mang tính cá nhân, thể mong muốn đạt vi Sử dụng thẩm quyền mức cao Sử dụng thẩm quyền thức đồng thời tạo ủng hộ nhà quản trị cấp cao để cao vị Các nhà lãnh đạo sử dụng chiến thuật gây ảnh hưởng lớn, để tạo mơi trường làm việc suất, giữ vững vị trí 3.3 Trả lời câu hỏi why Sự thành công tổ chức liên quan thiết đến thái độ người lãnh đạo, thái độ hành vi người lãnh đạo có vai trị quan trọng việc hình thành thái độ, hành vi nhân viên, tác động ảnh hưởng mạnh mẽ kết thực nhân viên, việc nghiên cứu, hiểu biết nhà lãnh đạo quan trọng để biết định hình tính cách cá nhân, hành vi nhà lãnh đạo phù hợp biết 23 nhà lãnh đạo lôi nhà lãnh đạo chất nào, cách thức họ thực công việc sao, để lựa chọn hành vi nhà lãnh đạo phù hợp với tổ chức Chương 19: Chất lượng thực 4.1 Trả lời câu hỏi what 4.1.1 Bạn có thái độ quy định kiểm sốt tổ chức Các nhà quản trị sử dụng nhiều biện pháp để thoi dõi kết tài tổ chức: - Kiểm sốt quy trình làm việc Điều tiết hành vi người lao động Hệ thống phân bổ nguồn lực tài Phát triển nguồn nhân lực Phân bổ mức độ sinh lợi toàn diện 4.1.2 Ý nghĩa kiểm soát Kiểm soát tổ chức quy trình giám sát có hệ thống mà thơng qua nhà quản trị điều chỉnh hoạt động tổ chức nhằm đảm bảo chúng tương thích với kỳ vọng đặt kế hoạch mục tiêu chuẩn mực thực hiện, điều chỉnh hoạt động theo tiêu chuẩn định trước dựa thơng tin có sẵn Hệ thống báo cáo sáng tạo cho cá nhân hệ thống phân tích tự động cho phép cung cấp thông tin, đưa phát triển cá nhân nghề nghiệp 4.1.3 Mơ hình kiểm sốt phản hồi Mơ hình giúp nhà quản trị giám sát điều chỉnh hoạt động tổ chức, xác định việc thực đáp ứng nhu cầu đề hau chưa, quy trình kiểm sốt phản hồi gồm bước: - Thiết lập tiêu chuẩn thực Đo lường việc thực thực tế So sánh việc thực với chuẩn mực Tiến hành hành động điều chỉnh 4.1.4 Các bước kiểm soát phản hồi - Thiết lập tiêu chuẩn thực hiện: xác định mục tiêu choaccacs phận cụ thể, có hiệu lực - Đo lường việc thực thực tế: đo lường tính định lượng liên quan đến tiêu chuẩn thiết lập quy trình kiểm soát - So sánh việc thực tiêu chuẩn: so sánh hoạt động tực tiễn với tiêu chuẩn thực - Tiến hành hành động điều chỉnh: cần xác định cần thiết thay đổi Bảng điểm cân Bảng điểm cân quan điểm cân việc thực cơng ty, tích hợp khía cạnh khác tổ chức, nhà quản trị ghi chép lại, phân tích thảo luận số liệu, hệ thống quản trị-kiểm soát cốt lõi 24 Các thang đo thực cần theo dõi: - Hoạt động tài chính: đo lường truyền thơng thu nhập rịng, hệ số hồn vốn đầu tư Dịch vụ khách hàng: thể thông qua thông tin đo lường cách thuecs khách hàng nhìn nhận cơng ty, thỏa mãn khách hàng lưu giữ khách hàng Các quy trình kinh doanh nội bộ: tập trung vào liệu thống kê sản xuất điều hành Tiềm học tập tăng trưởng: tập trung vào quản trị tốt nguồn lực, người vào tương lai Bảng điểm cân công cụ hiệu quản trị cải thiện cơng việc thực kết hợp với chiến lược mục tiêu tổ chức, thực sử dụng đo lường thực quản trị thực hiện, ý liên kết mục tiêu, ngăn hay chí giảm kết tổ chức 4.1.5 Kiểm soát ngân sách Kiểm soát ngân sách phương pháp sử dụng phổ biến thiết lập mục tiêu theo dõi ngân sách, giám sát kết quả, so sánh với ngân quỹ mục tiêu, tiến hành hoạt động điều chỉnh cần thiết Các loại ngân sách mà nhà quản trị thường sử dụng: chi phí, doanh thu, tiền mặt đầu tư a Ngân sách chi phí Ngân sách chi phí gồm chi phí dự báo thưc tế, chênh lệch ngân sách chi phí làm việc hiệu suất dẫn đến chi phí thực tế tăng, doanh số công ty nhanh mức dự báo b Ngân sách doanh thu Ngân sách liệt kê khoản doanh thu dự kiến thực tế tổ chức c Ngân sách tiền mặt Ngân sách ước lượng khoản thu chi tiền mặt hàng tuần đảm bảo tổ chức có đủ tiền mặt đáp ứng nghĩa vụ toán d Ngân sách đầu tư Hoạch định cho tài sản chủ yếu nhà xưởng, máy móc thiết bị, hệ thống cơng nghệ thơng tin, liên quan đến khoản chi phí trải dài năm e Hoạch định ngân sách từ số Là cách tiếp cận để hoach định định địi hỏi dánh giá trọn vẹn chi phí ngân sách thoief kỳ trước đưa định 25 4.1.6 Kiểm sốt tài a Các báo cáo tài Cung cấp thơng tin sử dụng việc kiểm sốt tài chình gồm loại báo cáo tài chính: Bảng cân đối kế tốn báo cáo thu nhập b Phân tích tài giải thích ý nghĩa từ số Các nhà quản trị đánh giá tình hình tài tổ chức từ báo cáo tài so sánh kết với thực tế tổ chức c Các tỷ lệ khoản Thể lực tổ chức việc đáp ứng nghĩa vụ nợ ngắn hạn - - Các tỷ lệ hoạt động: đo lườn kết nội tương ứng với hoạt động chủ yếu quản trị, đạt lợi cách tối thiểu hóa chi phí tồn kho, tỷ lệ chuyển đổi giá trị đơn hàng Các tỷ lệ sinh lợi: quan trọng tỷ suất lợi nhuận so doanh số, lấy lợi nhuận ròng so doanh số Các tỷ lệ đòn cân nợ: tài trợ hoạt động từ nguồn tiền vay , dùng đòn cân nợ để làm tài sản sinh lợi, tỷ lệ rủi ro tí dụng q lớn 4.2 Trả lời câu hỏi how 4.2.1 Sự thay đổi triết lý kiểm soát a Cách tiếp cận tập trung phân quyền kiểm soát Kiểm soát tập trung liên quan đến iệc giám sát tác động đến hành vi người khác thông qua quy tắc, sách hệ thống khen thưởng, tài liệu viết, xác định quy định quy trình rõ ràng, giám sát chặt chẽ cá nhân, với hình thức văn hóa tổ trức mang tính chất nghiêm ngặt, khơng xem văn hóa phương tiện hữu ích kiểm sốt nhân viên tổ chức, thường có cơng ty nhật Kiểm sốt phân quyền dưa giá trị giả định, quy tắc sử dụng cần thiết, văn hóa thích nghi, đồn kết cá nhân đôik, công cho tất người b Quản trị mở Quản trị mở khía cạnh quan trọng kiểm sốt phân quyền, xúc tiến việc chia sẻ thông tin làm việc theo đội để chủ động cam kết hoàn thành mục tiêu Mục đích quản trị mở cho mợi người tư hành động chủ doanh nghiệp, giúp người lao động đánh giá hiệu suất quan trọng cho thành công tổ chức, số không minh bạch thể mức độ mở vấn đề kinh tế số quốc gia 4.2.2 Quản trị chất lượng toàn diện Truyền đạt chất lượng vào kía cạnh kinh doanh, tất hoạt động ngày, tập trung vào tinh thần làm việc theo đội, gia tăng thỏa mãn khách hàng, giảm chi 26 phí, khuyến khích nhà quản trị nhân viên hợp tác với nhau, hợp tác với khách hàng nhà cung cấp, kiểm soát chất lượng trở thành phân nguoief lao động a Kỹ thuật TQM Nhóm chất lượng gồm 6-12 người lao động tự nguyện có kỹ xách thức xây xựng đội, giải vấn đề, ký thuật kiểm soát chất lượn cơng cụ thống kê Đối chuẩn quy trình cải tiến so sánh sản phẩm với thực tiễn quản trị chất lượng, nhân dạng lĩnh vực cần cải tiến, gồm bước: hoạch định, phát hiện, thu thập, phân tích, cải tiến Nguyên tắc 6-sigma để đo lường độ lẹch tiêu chuẩn mục tiêu thực tế so với mong đợi, tiêu chuẩn chất lượng tham vọng, xác suất xuất biến cố Thiết lập đối tác chất lượng người kiểm soát chất lượng làm việc với người phận chức năng, thiện chất lượng quy trình làm việc, thực dễ dàng mục tiêu đặt Cải tiến liên tục thực hàng loạt cải tiến nhỏ mang tính tiệm tiến lĩnh vực tổ chức tảng liên tục b Các yếu tố tạo thành công cho TQM Nguyên tắc 6-sigma không phù hợp cho vấn đề tổ chức, TQM có thành cơng cao tạo nhiều cơng việc phong phú động viên nhân viên, có hội văn hóa tổ chức tập trung chất lượng cải tiến liên tục 4.2.3 Các khuynh hướng kiểm sốt chất lượng tài a Hệ thống tiêu chuẩn chất lượng quốc tế Tiêu chuẩn ISO 9000 – Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế, chứng nhân tổ chức, 157 quốc gia tham gia, cam kết chất lượng, Châu Âu dẫn đầu chứng nhận Hoa Kỳ có nhiều chứng nhận năm gần b Quản lý công ty Vươt xa hệ thống quy tắc từ cấp cao để bảo vệ cổ đông, đảm bảo trách nhiệm, công minh bạch hoạt động Yêu cầu pháp lý Hoa Kỳ: - Kiểm toán cải cách bên bên ngồi Chứng nhận báo cáo tài lãnh đạo cấp cao Tăng cường cơng khai tài cơng Cân cấu trúc hội đồng quản trị 27 4.3 Trả lời câu hỏi how Với tư cách nhà quản trị, bạn phải biết cách thực thoi dõi kết tài tổ chức qua nhiều công cụ, công cụ liên quan đến kiểm sốt quy trình, điều chỉnh hành vi người lao động phân bổ nguồn lực tài chính, đánh giá mức độ sinh lợi, bạn phải học hiệu cách sử dụng cơng cụ để kiểm sốt đưa điều chỉnh cần thiết cho yếu tố sai lệch Học kiểm soát điều quan cho nhà quản trị để phát kịp thịi nững lỗi sai tài để điều chỉnh kịp thời, oạch định cách rõ ràng, hiệu mục tiêu đề Vận dụng chương 7, chương 10, chương 15 chương 19 vào thực tiễn quản trị học Mối quan hệ bốn chức quản trị Có chức quản trị hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm soát III - - - - Hoạch định: đề cập đến việc xác định mục tiêu cần đạt tương lai, đưa định cơng việc, tìm kiếm nguồn lực cần thiết để đạt mục tiêu đề Nói tóm lại, hoạch định thể tổ chức muốn đến đâu cách để đến Tổ chức: phân cơng hợp nhóm cơng việc vào phận, cụ thể tạo phối hợp ngang dọc hoạt động tổ chức, phân bổ nguồn lực phù hợp để hoàn thành mục tiêu cách hiệu suất Lãnh đạo: liên quan đến việc nhà quản trị động viên khuyến khích, chia sẻ thơng tin, giải xung đột để hoàn thành mục tiêu kế hoạch đề cách hiệu Kiểm soát: giám sát, theo dõi việc hoàn thành mục tiêu, đánh giá kết quả, tìm kiếm nguyên nhân gây sai lệch, đưa điều chỉnh cần thiết để khắc phục Bốn chức có mối quan hệ mật thiết, gắn bó chặt chẽ với nhau, tách hay bỏ chức đạt kết mong đợi Bất kì chức có liên kết với ba chức cịn lại Hoạch định chức quy trình, quy trình phải đặt mục tiêu tương lai muốn đạt Tổ chức thường sau hoạch định thể nỗ lực tổ chức để hồn thành mục tiêu đề Lãnh đạo sử dụng ảnh hưởng để động viên, khuyến khích, dẫn dắt nhân viên làm theo kế hoạch để đạt mục tiêu tổ chứ, kiểm soát chức cuối đưa kết cuối Nếu không đạt mục tiêu phải xem xét từ bước hoạt định, hồn thành mục tiêu hoạch định tiếp tục đưa mục tiêu quy trình quản trị Bốn chức quản trị giống nhau, nhiên chức quản trị cấp quản trị quy mơ tổ chức khác khác nhau: “Đối với doanh nghiệp nhỏ, cấp quản trị cao can thiệp điều hành cơng việc cấp Trong doanh nghiệp lớn chức quản trị phân cấp rõ ràng, cấp quản 28 trị cao tập trung thời gian vào chức thiết yếu hơn” Các cấp quản trị khác có mối liên hệ chức khác nhau, chức hoạch định tổ chức giảm dần theo cấp quản trị, chức điều hành lại tăng lên cấp thấp Ví dụ thực tiễn vào quản trị Công ty điện tử Hoa Kỳ - - Buớc hoạch định thực tốt qua hoạt động công ty Bước tổ chức bước suất xắc tổ chức: “Các nhà quản trị thiết lập nên phận chất dẻo, bảo hiểm, truyền thông để tập trung nguồn lực công ty vào bốn lĩnh vực kinh doanh chủ yếu: lượng, động máy bay, chăm sóc sức khỏe dịch vụ tài GE thường luân chuyển nhà quản trị cấp cao vào phận khác sau vài năm để họ phát triển lực theo diện rộng Đồng hành với chiến lược tái phân bổ nêu trên, ngày công ty giữ người làm việc lâu phận kinh doanh họ để người thơng hiểu sâu sản phẩm khách hàng phạm vi thuộc lĩnh vực kinh doanh mình” Hai bước cuối là lãnh đạo kiểm sốt cơng ty vơ nghiêm ngặt đảm bảo chất lượng công việc, sản phẩm, dịch vụ 29 Tài liệu tham khảo Bài giảng Quản trị học - Chương 7: Hoạch định thiết lập mục tiêu (2022) Retrieved 28 October 2022, from https://tailieu.vn/doc/bai-giang-quan-tri-hoc-chuong-7-hoach-dinhva-thiet-lap-muc-tieu-2312388.html?cv=1 Kỷ nguyên quản trị a - Richard L Daft (2022) Retrieved 28 October 2022, from https://1library.net/document/yn26w9py-k%E1%BB%B7-nguy%C3%AAnqu%E1%BA%A3n-tr%E1%BB%8B-a-richard-l-daft.html chủ, T., Lý, K., & án, Q (2022) Quyền lực nhà quản trị - Tài liệu text Retrieved 28 October 2022, from https://text.123docz.net/document/5704208-quyen-luc-nha-quan-tri.htm Bài giảng Quản trị học - Chương 10: Thiết kế tổ chức thích nghi - Trần Đăng Khoa - Luận văn, đồ án, luan van, an (2021) Retrieved 28 October 2022, from https://doan.edu.vn/do-an/bai-giang-quan-tri-hoc-chuong-10-thiet-ke-to-chuc-thichnghi-tran-dang-khoa-48399/ (2022) Retrieved 28 October 2022, from http://dulieu.tailieuhoctap.vn/books/kinh-doanhtiep-thi/quan-tri-chien-luoc/file_goc_777477.pdf Hoc, d (2022) dHdN.giao Trinh Quan Tri Hoc [PDF] | Documents Community Sharing Retrieved 28 October 2022, from https://zdocs.tips/doc/dhdngiao-trinh-quan-tri-hocrdperz8x2m6e (2022) Retrieved 28 October 2022, from https://chetaomaymiennam.com/upload/news/bg-quan-tri-chien-luoc-1746.pdf Daft, K (2022) Kỷ nguyên quản trị a - Richard L Daft - Free Download PDF Retrieved 28 October 2022, from https://kupdf.net/download/k-7927-nguy-ecirc-n-m7899-i-c-7911-a-qu-7843-n-tr-7883-a-richard-ldaft_58c2111fe12e89715aadd374_pdf?fbclid=IwAR1mntcARbvF7qIfiwfKhjdC_ (2022) Retrieved 28 October 2022, from https://www.ifc.org/wps/wcm/connect/05ef55b530ed-4fc1-b929-988f79542d5b/CG+manual+for+Vietnam-second+editionvn.pdf?CVID=jog7A7n&MOD=AJPERES ... thơng tin có sẵn Hệ thống báo cáo sáng tạo cho cá nhân hệ thống phân tích tự động cho phép cung cấp thông tin, đưa phát triển cá nhân nghề nghiệp 4.1.3 Mô hình kiểm sốt phản hồi Mơ hình giúp nhà quản. .. diện vấn đề quản trị mang tính tồn diện, hệ thống tiên tiến Giới thiệu, giải thích quy trình, thay đổi tư giới quản trị Nêu điều hữu ích lý luận thực tiễn quản trị qua ví dụ tình nhà quản trị thành... không đầy đủ thông tin Một đội thu thập thơng tin tình báo bao gồm: nhà quản trị người nhân viên thuộc chức khác nhau, dẫn dắt chuyên gia thông tin cạnh tranh Đội thu nhập thông tin có vai trị hữu