Bản đồ chiến lược quản lý và phát triển y tế

Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng - An Toàn Người Bệnh Giới Thiệu Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Tinh Gọn Lean Healthcare Strategy Map Trần Đặng Minh Trí, CFA, MBA Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí LỜI TỰA Trong những năm qua, mơi trường hoạt động y tế Việt Nam ngày càng sơi động và phức tạp với một rừng các biến số: từ nhu cầu của người bệnh đến u cầu của BHYT, từ các tiêu chí của cơ quan quản lý nhà nước đến các bộ tiêu chuẩn chất lượng quốc tế Cơng việc của người làm quản lý và cải tiến y tế cũng vì vậy mà ngày càng khó khăn hơn Có bao nhiêu là cơng cụ đã được đưa ra, nhưng đâu thật sự là giải pháp hiệu quả? Qua tập sách và các hội thảo về ‘Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Tinh Gọn’, chúng tơi mong chia sẻ một hệ thống các giải pháp quản lý y tế tích hợp, nhằm hỗ trợ các q đồng nghiệp trên con đường cải tiến hoạt động tại tổ chức của mình BS Atul Gawande, Giáo Sư Y Tế Cơng tại và Phẫu Thuật Viên tại Đại Học Y Harvard, nói rằng: Thế Kỷ 20 là ‘thế kỷ của phân tử’ (century of the molecule) Ngành y khoa đạt được những bước tiến lớn thơng qua việc chia nhỏ các vấn đề Chúng ta đi từ giải phẫu cơ quan, đến tế bào, rồi DNA Từ các bác sĩ đa khoa, phát triển bác sĩ chuyên khoa, chuyên gia ngành hẹp (superspecialist) Nhưng Thế Kỷ 21 là ‘thế kỷ của hệ thống’ (century of the system) Ngày nay chúng ta đã có thể chữa trị những bệnh lý siêu phức tạp, nhưng sai sót y tế vẫn cao, và chi phí y tế thì tăng phi mã Thách thức của thế kỷ 21 là: Làm sao xây dựng được một hệ thống y tế an tồn và bền vững, để mang những tiến bộ y khoa đến với mỗi bệnh nhân?1 Vấn đề chất lượng y tế và chi phí y tế khơng phải là “lỗi hệ thống” của riêng Việt Nam, mà là “thách thức thế kỷ” (challenge of the century) tồn cầu Nội dung Bản Đồ Chiến Lược (BĐCL) được đúc kết từ bài học cải tiến của những tổ chức y tế hàng đầu thế giới - như Cleveland Clinic , ThedaCare và Virgina Mason Medical Center (Hoa Kỳ), Ramsay Health Care (Úc, Anh, Pháp, Malaysia, Indonesia) và Aravind Eye Care System (Ấn Độ) Đồng thời, với phong trào cải tiến y tế ngày càng lan rộng khắp mọi miền đất nước, chúng tơi có cơ hội học hỏi từ những kinh nghiệm thực tiễn của q đồng nghiệp, qua diễn đàn Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng - An Tồn Người Bệnh (CLB QLCL-ATNB) Chúng tơi hi vọng sẽ tiếp tục nhận được phản hồi của q đồng nghiệp, để BĐCL ngày càng hữu dụng cho ngành y tế Việt Nam Nguồn: http://www.bbc.co.uk/programmes/b04sv1s5 Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 2 Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí 16.000 Thành Viên của CLB QLCL-ATNB Khắp Mọi Miền Đất Nước (Tháng 7 – 2017) Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 3 Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí TRẦN ĐẶNG MINH TRÍ Email: Dimitry.Tran@gmail.com Facebook: Dimitry Tran LinkedIn: https://au.linkedin.com/in/dimitrytran Cơng Tác • • • • • 2012 – nay: Tư Vấn Chiến Lược (Strategy Consultant) - Tập Đồn Y Tế Ramsay Health Care (hơn 200 bệnh viện tại Úc, Anh, Pháp, Malaysia và Indonesia) 2012 – nay: Giảng Viên Quản Lý Y Tế (Healthcare Management Lecturer) - Chương Trình Đào Tạo Phi Lợi Nhuận Học Mãi (Đại Học Y Sydney - Đại Học Y Hà Nội) 2014 – nay: Giám Đốc Điều Hành (Managing Director) – Quỹ Đầu Tư True North Capital 2014 – nay: Thành Viên Hội Đồng Quản Trị (Director of the Board) – Cơng Ty Phần Mềm Bệnh Án Điện Tử (Electronic Medical Record) MediRecords.com 2010-2014: Trưởng Phịng Phát Triển Đầu Tư (Business Development Director) – Quỹ Đầu Tư Y Tế Paul Ramsay Group Học Vấn • • • • • Thạc Sỹ Quản Trị Kinh Doanh Cấp Cao (Executive MBA) – Đại Học New South Wales (Úc) Chương Trình Đào Tạo Quản Trị Cấp Cao (Executive Education) – Đại Học Harvard (Mỹ) Chứng Chỉ Chun Gia Phân Tích Tài Chính (Chartered Financial Analyst) – Học Viện CFA (Mỹ) Thủ Khoa Cử Nhân Thương Mại (Bachelor of Commerce) – Đại Học Bond (Úc) Thủ Khoa Cử Nhân Tài Chính (Bachelor of Finance) – Đại Học Bond (Úc) Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 4 Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí GIỚI THIỆU Tập sách này gồm hai phần chính • Trong Chương 1 – Đại Cương, chúng ta sẽ tìm hiểu con đường cải tiến của những tổ chức y tế hàng đầu thế giới, và các giải pháp tiềm năng cho ngành y tế Việt Nam – làm sao để đạt được: o Chất lượng dịch vụ y tế cao o Hài lịng bệnh nhân cao o Hài lịng nhân viên cao o Bền vững tài chính trong mơi trường Bảo Hiểm Y Tế • Sau đó, trong Chương 2 chúng ta sẽ tích hợp những bài học này thành một hệ thống quản lý thống nhất, gọi là Bản Đồ Chiến Lược (BĐCL) – làm sao để từng hoạt động, của từng nhân viên y tế, tại từng khoa phịng trong bệnh viện (BV) sẽ tương hỗ lẫn nhau và cùng hướng đến mục tiêu chung của tổ chức Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 5 Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí MỤC LỤC LỜI TỰA TRẦN ĐẶNG MINH TRÍ GIỚI THIỆU CHƯƠNG 1 – ĐẠI CƯƠNG Bài 1 – Các Tổ Chức Y Tế Hàng Đầu Cleveland Clinic 10 Aravind Eye Care System 11 Virginia Mason Medical Center 15 Ramsay Health Care 16 Kết 18 Bài 2 – Các Công Thức Cải Tiến 19 Chất Lượng Y Tế Là Gì? 20 Làm Sao Để Người Bệnh Được An Toàn? 22 Hài Lịng Người Bệnh Là Gì? 26 Tiêu Chuẩn Hố Cơng Việc Như Thế Nào? 27 Xây Dựng Thương Hiệu Tổ Chức Y Tế Như Thế Nào? 30 Cách Nào Để Làm Hài Lòng Nhân Viên? 32 Làm Sao Để Đạt Được Sự Bền Vững về Tài Chính? 34 Kết 36 Bài 3 - Y Tế Tinh Gọn 37 Cái Gốc của Tinh Gọn 37 Từ Ngành Sản Xuất Sang Y Tế 38 Kết 39 Bài 4 – Giới Thiệu Bản Đồ Chiến Lược 40 Thách Thức Quản Lý 40 Ai dùng Bản Đồ Chiến Lược? 42 Kết 45 CHƯƠNG 2 – TÍCH HỢP 47 Bài 5 – Cái Gốc Của Chiến Lược 48 Tại Sao Cải Tiến Lại Thất Bại? 48 Sứ Mệnh 49 Mục Tiêu 49 Giá Trị Cốt Lõi 50 Kết 52 Bài 6 – Các Nguồn Lực 54 Bàn Về Con Người 54 Vật Tư Và Cơ Sở 56 Kết 57 Thông Tin và Tri Thức 58 Dữ Liệu Quy Trình 58 Dữ Liệu Khoa Học & 3 Dữ Liệu Lâm Sàng 58 Dữ Liệu Nhân Sự 59 Dữ Liệu Khách Hàng 60 Dữ Liệu Rủi Ro 61 Dữ Liệu Pháp Lý & Quản Trị 61 Dữ Liệu Thiết Bị / Vật Tư 61 Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 6 Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Toàn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Dữ Liệu Tài Chính 62 10 Dữ Liệu Chiến Lược 63 Kết 63 Bài 7 – Yếu Tố Quản Lý và Lãnh Đạo 64 Trí Tuệ Cảm Xúc 65 Phương Pháp Quản Lý 67 Văn Hoá Tổ Chức 70 Kết 72 Bài 8 – Từ Hài Lòng Nhân Viên đến Hài Lòng Người Bệnh 73 Hài Lòng Nhân Viên 73 Chất Lượng Y Tế 74 Hài Lòng Người Bệnh 76 Kết 77 Bài 11 – Kiến Tạo Giá Trị 79 Xây Dựng Thương Hiệu 79 Bài Tốn Tài Chính 79 Kết 79 Bài 12 – Tác Động Môi Trường 80 Bài 13 – Quản Lý Rủi Ro 81 Rủi Ro Là Gì? 81 Rủi Ro Lâm Sàng 81 Làm Sao Để Quản Lý Rủi Ro? 82 Bản Đồ Chiến Lược Quản Lý Rủi Ro Như Thế Nào? 82 Kết 84 Bài 14 - Chiến Lược Là Việc Của Ai 85 Chuyện Lên Mặt Trăng 85 Hài Lòng Nhân Viên 85 Bản Đồ Chiến Lược 85 Người Lao Công Bệnh Viện 86 Kết 87 Tạm Biệt 88 Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 7 Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí CHƯƠNG 1 – ĐẠI CƯƠNG “If you want to be the best, you must learn from the best.” “Nếu bạn muốn đạt được đỉnh cao, bạn cần học từ những đỉnh cao.” Các Tổ Chức Y Tế Hàng Đầu Các Cơng Thức Cải Tiến Tại Sao Cần Áp Dụng Y Tế Tinh Gọn Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 8 Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bài 1 – Các Tổ Chức Y Tế Hàng Đầu Các Tổ Chức Y Tế Hàng Đầu Thế Giới Tập sách này là kết quả của việc nghiên cứu và tổng hợp các yếu tố dẫn đến sự thành cơng của nhiều tổ chức y tế hàng đầu thế giới BV đa khoa ở một đất nước đã phát triển như Cleveland Clinic (Hoa Kỳ), và BV chun khoa ở một nước đang phát triển như Aravind Eye Care System (Ấn Độ) BV địa phương với chỉ một cơ sở như Virginia Mason Medical Center, và cả tập đồn y tế đa quốc gia với hơn 200 BV ở ba châu lục như Ramsay Health Care Điểm chung của các tổ chức này là: • • • Họ được cơng nhận rộng rãi về chất lượng y tế hàng đầu, trong ít nhất 10 năm liên tiếp Họ đã giải quyết thành cơng các thách thức mà ngành y tế Việt Nam (và cả nền y tế thế giới) đang đối mặt: o Chất Lượng Y tế o Hài Lịng Người Bệnh o Hài Lịng Nhân Viên o Bền Vững Tài Chính Các hệ thống quản lý của họ đã được nghiên cứu bởi nhiều sách vở, từ đó chúng ta có thể rút ra những bài học cho ngành y tế Việt Nam Trong bài viết này chúng ta sẽ làm quen với những tổ chức y tế này, và con đường họ đi đến thành cơng Cleveland Clinic Aravind Eye Care System Virgina Mason Medical Center Ramsay Health Care Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 9 Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Cleveland Clinic Cleveland Clinic là BV đa khoa 1.440 giường thành lập năm 1921 tại bang Ohio, Hoa Kỳ Cleveland Clinic thường xun được xếp hàng đầu nước Mỹ về kết quả lâm sàng – ví dụ như số 1 về Tim Mạch, số 2 về Tiết Niệu, số 2 về Tiêu Hố, số 3 về chấn thương chỉnh hình2 Tuy có kết quả điều trị rất tốt, nhưng cho đến đầu thập niên 2000 Cleveland lại khơng được đánh giá cao về mức độ Hài Lịng Người Bệnh Nhận định thường thấy là các nhân viên y tế (NVYT) của Cleveland Clinic có trình độ lâm sàng cao nhưng thường giao tiếp theo kiểu “bề trên” và ít cảm thơng (empathy) với người bệnh (NB) Năm 2006, BS Toby Cosgrove, Chủ Tịch Hội Đồng Quản Trị và CEO của Cleveland Clinic, được Trường Kinh Doanh Harvard (Harvard Business School) mời đến nói chuyện với các sinh viên.3 BS Toby Cosgrove tại Cleveland Clinic4 Phần đầu của bài giảng diễn ra rất tốt, nhưng khi đến phần thứ hai sau giờ giải lao thì có một học sinh giơ tay xin phát biểu: “Thưa BS Cosgrove, cách đây mấy năm cha của tơi cần phẫu thuật van hai lá (mitral valve surgery) Gia đình chúng tơi biết đến Cleveland Clinic và danh tiếng của BV trong lĩnh vực Tim Mạch (số 1 nước Mỹ) Tuy nhiên chúng tơi đã khơng đến BV của ơng, bởi vì chúng tơi nghe nói NVYT ở đó khơng biết cảm thơng với NB (you had no empathy) Chúng tơi đã đi BV khác, mặc dù là họ khơng xếp hạng cao như Cleveland Clinic.” Trong cuốn sách ‘The Cleveland Clinic Way’ (Con Đường của Cleveland Clinic), BS Cosgrove kể lại rằng: Người học sinh đó nhìn thẳng vào mắt tơi và hỏi: “Thưa BS Cosgrove, ở Cleveland Clinic các ơng có dạy về lịng cảm thơng hay khơng?” “Tơi bị hạ đo ván (I was floored) Chưa từng có ai hỏi tơi điều này, nên tơi chẳng biết trả lời làm sao Gần đây, Cleveland Clinic vừa mới bắt đầu thực hiện chiến dịch ‘Người Bệnh Là Trên Hết’ (“Patients First”) – tập trung vào việc chăm sóc tốt hơn cho NB và gia đình của họ Tuy nhiên chúng tơi khơng có dạy sự cảm thơng, và chúng tơi khơng để tâm xem cảm xúc của mỗi bệnh nhân là gì.” Trong 10 năm sau đó, BS Cosgrove và tất cả NVYT tại Cleveland Clinic quyết tâm cải thiện sự Hài Lịng của Người Bệnh Họ thành lập chương trình đào tạo giao tiếp cho NVYT, đặc biệt là các BS; họ kiến tạo văn hố phục vụ trong BV; và quan trọng hơn hết là họ khơng chỉ ‘hơ khẩu hiệu’ về việc đặt NB lên https://my.clevelandclinic.org/about/us-news-rankings The Cleveland Clinic Way, Chương 5 http://www.cleveland.com/metro/index.ssf/2017/01/cleveland_clinics_toby_cosgrov_1.html Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 10 Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí nhưng cịn hiếm khi quan tâm đến sự đau khổ tinh thần của NB 43 NVYT có thể phát triển năng lực cảm thơng của mình qua việc: • • • Tự cảm thơng với bản thân, với đồng nghiệp để có thể cảm thơng với bệnh nhân Suy nghĩ chánh niệm (mindfulness), tương tức (interrelatedness) Hiểu rằng việc phân tâm khiến cho sự cảm thơng bị giảm sút Nhân ra rằng sự cảm thơng khơng chỉ là năng khiếu bẩm sinh, mà là một kỹ năng có thể tập luyện được Chất Lượng Y Tế (55) Hợp Tác & Giáo Dục Người Bệnh C CHĂM SĨC HIỆU QUẢ (50) Cung Cấp Dịch Vụ Y Tế Chất Lượng Cao (LEAN) = (51) Điều Trị Phù Hợp ×( (52) Kết Quả Điều Trị + (53) Chất Lượng Dịch Vụ )÷ (47) Kiểm Tra Chéo các Quy Trình có Nguy Cơ Cao (48) Chăm Sóc / Điều Trị / Phục Vụ NB Theo Tiêu Chuẩn (44) Giám Sát và Báo Cáo Sai Biến & Nguy Cơ (45) Đào Tạo Nhân Viên Tại Việc (TWI) (54) Kiểm Sốt Lãng Phí (49) Thu Thập Các Chỉ Số Chi Phí (ABC), Hoạt Động (KPI) & Rủi Ro (KRI) (46) Kiểm Định Kỹ Năng Thường Xun (43) Thống Nhất Cách Làm Tốt Nhất (41) Vận Dụng các Gói Cải Tiến Đã Được Chứng Minh (42) Cải Tiến Liên Tục thơng qua các Chu Kỳ Thử Nghiệm PDSA (40) Phân Tích Mơi Trường Làm Việc Hiện Tại (39) Hợp Tác Đồng Nghiệp B NHÂN VIÊN SẴN SÀNG / Giao Tiếp Hiệu Quả (38) Hiểu Rõ Trải Nghiệm của Người Bệnh (37) Năng Lực Cảm Thơng (33) Tạo Động Lực Cho Mỗi Nhân Viên Làm Việc Tận Tâm: Hài Lịng Nhân Viên (34) Kỳ Vọng Tơi có khả năng làm được việc này khơng? (30) Truyền Thơng Nội Bộ + (35) Kết Quả Nếu tơi làm thì kết quả là gì? (31) Hướng Dẫn & Huấn Luyện + (36) Xứng Đáng Kết quả đó đáng giá thế nào đối với tơi? (32) Kế Hoạch Sự Nghiệp Cho Mỗi NVYT Một khi NVYT Hiểu Rõ Trải Nghiệm của NB và Hợp Tác với Đồng Nghiệp (yếu tố 38 và 39) thì họ sẽ có thể tham gia cải tiến và chăm sóc y tế hiệu quả Thực Hiện Cải Tiến Bước đầu tiên là việc (40) Phân Tích Mơi Trường Làm Việc hiện tại Ở đây chúng ta có thể dùng những cơng cụ của Lean như Phân Tích Ngun Nhân Gốc Rễ (5 Tại Sao, Biểu Đồ Xương Cá Ishikawa) hay Vẽ Bản Đồ Chuỗi Giá Trị (Value Stream Mapping) để tìm ra các ngun nhân sai sót và lãng phí Từ đó chúng ta sẽ thực hiện (41) Cải Tiến Liên Tục Thơng Qua các Chu Kỳ Thử Nghiệm PDSA PDSA là một cơng cụ quản lý dự án cải tiến bao gồm 4 bước: Plan - lên kế hoạch thử nghiệm, xem các bước là gì, kết quả dự đốn ra sao Do - thực hiện kế hoạch đó: ghi nhận lại các vướng mắt gặp phải trong thực tế Study - nghiên cứu các dữ liệu: xem việc thực hiện có giải quyết được vấn đề khơng, so sánh 43 https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/7057823 Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 74 Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí nó với các dự báo Adjust - điều chỉnh lại các giả thuyết: chia sẻ kinh nghiệm với đồng nghiệp, rồi chuẩn bị để làm thử nghiệm tiếp theo.” Lý do chúng ta cần thực hiện nhiều chu kỳ PDSA bởi vì việc cải tiến y tế cũng giống như việc nghiên cứu y khoa lâm sàng Rất hiếm khi mà đã có kết quả ngay sau một lần thử nghiệm Nhà lãnh đạo mà u cầu NVYT cải tiến có kết quả ngay thì hiệu quả cải tiến khó mà thực chất Qua nhiều chu kỳ PDSA, chúng ta sẽ đi từ những giả thuyết & ý tưởng đến các cải tiến có kết quả thật sự Việc thực hiện cải tiến PDSA khơng phải lúc nào cũng cần NVYT sáng tạo ra ý tưởng giải pháp mới, chúng ta có thể (41) Vận Dụng Các Gói Cải Tiến Đã Được Chứng Minh, ví dụ như các bảng kiểm hay quy trình chun mơn đã được WHO kiểm nghiệm và khuyến cáo Sau khi chúng ta đã thực hiện các chu kỳ PDSA đã thử nghiệm các ý tưởng cải tiến, thì tổ chức y tế mới sẵn sàng (43) Thống Nhất Cách Làm Việc Tốt Nhất Như đã có bàn ở Bài 2, việc tiêu chuẩn hố cơng việc trong y tế là cần thiết nhưng cũng cần cẩn trọng Nếu chúng ta chưa cải tiến thành cơng mà đã tiêu chuẩn hố, thì sẽ dẫn đến việc cả tổ chức phải đi theo một quy trình khơng tối ưu Vấn đề “tiêu chuẩn hố trước khi cải tiến” này là lý do vì sao có nhiều tổ chức y tế áp dụng ISO khơng thành cơng Y Tế Chất Lượng Cao (55) Hợp Tác & Giáo Dục Người Bệnh C CHĂM SĨC HIỆU QUẢ (50) Cung Cấp Dịch Vụ Y Tế Chất Lượng Cao (LEAN) = (51) Điều Trị Phù Hợp ×( (52) Kết Quả Điều Trị + (53) Chất Lượng Dịch Vụ )÷ (47) Kiểm Tra Chéo các Quy Trình có Nguy Cơ Cao (48) Chăm Sóc / Điều Trị / Phục Vụ NB Theo Tiêu Chuẩn (44) Giám Sát và Báo Cáo Sai Biến & Nguy Cơ (45) Đào Tạo Nhân Viên Tại Việc (TWI) (54) Kiểm Sốt Lãng Phí (49) Thu Thập Các Chỉ Số Chi Phí (ABC), Hoạt Động (KPI) & Rủi Ro (KRI) (46) Kiểm Định Kỹ Năng Thường Xun (43) Thống Nhất Cách Làm Tốt Nhất (41) Vận Dụng các Gói Cải Tiến Đã Được Chứng Minh (42) Cải Tiến Liên Tục thơng qua các Chu Kỳ Thử Nghiệm PDSA (40) Phân Tích Mơi Trường Làm Việc Hiện Tại Với những quy trình chuẩn, tổ chức y tế có thể (45) Đào Tạo NVYT để (48) Chăm Sóc / Điều Trị / Phục Vụ NB Theo Tiêu Chuẩn, và đạt được (50) Dịch Vụ Y Tế Chất Lượng Cao theo Cơng Thức Chất Lượng Y Tế của Virginia Mason Trong Lean, có phương pháp Đào Tạo Tại Việc (TWI, Training Within Industry) đã được Virgina Mason Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 75 Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí áp dụng thành cơng Phương pháp này phân tích mỗi quy trình chuẩn thành các Bước, Bí Quyết, và Lý Do, để chuyển giao quy trình cho nhân viên một cách nhanh chóng và hiệu quả Các bạn có thể xem thêm link sau: http://twi-institute.org/twi-institute/twi-in-healthcare/ Trong thời gian tới CLB QLCL-ATNB sẽ có thêm những hoạt động về chủ đề này An Tồn Người Bệnh (55) Hợp Tác & Giáo Dục Người Bệnh C CHĂM SĨC HIỆU QUẢ (50) Cung Cp Dch V Y T Cht Lng Cao (LEAN) = (51) iu Tr Phự Hp ì( (52) Kt Qu iu Tr + (53) Cht Lng Dch V )ữ (47) Kiểm Tra Chéo các Quy Trình có Nguy Cơ Cao (48) Chăm Sóc / Điều Trị / Phục Vụ NB Theo Tiêu Chuẩn (44) Giám Sát và Báo Cáo Sai Biến & Nguy Cơ (45) Đào Tạo Nhân Viên Tại Việc (TWI) (54) Kiểm Sốt Lãng Phí (49) Thu Thập Các Chỉ Số Chi Phí (ABC), Hoạt Động (KPI) & Rủi Ro (KRI) (46) Kiểm Định Kỹ Năng Thường Xun (43) Thống Nhất Cách Làm Tốt Nhất (41) Vận Dụng các Gói Cải Tiến Đã Được Chứng Minh (42) Cải Tiến Liên Tục thơng qua các Chu Kỳ Thử Nghiệm PDSA (40) Phân Tích Mơi Trường Làm Việc Hiện Tại Để đảm bảo sự an tồn của người bệnh, chúng ta cũng cần (46) Kiểm Định Kỹ Năng Thường Xun để đảm bảo NVYT ln tn thủ các quy trình Với những quy trình có nguy cơ cao, việc (47) Kiểm Tra Chéo là thiết yếu Đây là một phần của việc xây dựng một Hệ Thống Y Tế Bền Vững Thêm vào đó NVYT cần được đào tạo để (44) Giám Sát và Báo Cáo Sai Biến & Nguy Cơ và (49) Thu Thập Các Chỉ Số Chi Phí (ABC), Hoạt Động (KPI) & Rủi Ro (KRI) để cung cấp cho các cơ sở dữ liệu Thơng Tin / Tri Thức của BV, như đã bàn ở Bài 6 Hài Lịng Người Bệnh D HÀI LỊNG KHÁCH HÀNG (59) Hài Lịng Người Bệnh (56) Trải Nghiệm của Người Bệnh (57) Trình Độ và Sự Hợp Tác của NB (58) Kỳ Vọng của Người Bệnh (55) Hợp Tác & Giáo Dục Người Bệnh C CHĂM SĨC HIỆU QUẢ (50) Cung Cấp Dịch Vụ Y Tế Chất Lượng Cao (LEAN) = (51) Điều Trị Phù Hợp ×( (52) Kết Quả Điều Trị + (53) Chất Lượng Dịch Vụ )÷ (47) Kiểm Tra Chéo các Quy Trình có Nguy Cơ Cao (48) Chăm Sóc / Điều Trị / Phục Vụ NB Theo Tiêu Chuẩn (44) Giám Sát và Báo Cáo Sai Biến & Nguy Cơ (45) Đào Tạo Nhân Viên Tại Việc (TWI) (54) Kiểm Sốt Lãng Phí (49) Thu Thập Các Chỉ Số Chi Phí (ABC), Hoạt Động (KPI) & Rủi Ro (KRI) (46) Kiểm Định Kỹ Năng Thường Xun (43) Thống Nhất Cách Làm Tốt Nhất (41) Vận Dụng các Gói Cải Tiến Đã Được Chứng Minh (42) Cải Tiến Liên Tục thơng qua các Chu Kỳ Thử Nghiệm PDSA (40) Phân Tích Mơi Trường Làm Việc Hiện Tại Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 76 Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Dựa trên Cơng Thức Hài Lịng NB của Cleveland Clinic, sự (59) Hài Lịng của NB là kết quả của (56) Trải Nghiệm của NB và (58) Kỳ Vọng của NB Hai yếu tố này lại chịu sự ảnh hưởng của (50) Chất Lượng Dịch Vụ Y Tế và (57) Trình Độ và Sự Hợp Tác của NB Như có thể thấy trên hình, việc VVYT (55) Hợp Tác & Giáo Dục NB là yếu tố quan trọng kết nối sự Hài Lịng của NB BS Phan Thị Ngọc Linh sẽ đi sâu vào chủ đề này với bài thuyết trình: “Triển Khai Hiệu Quả Hoạt Động Giáo Dục - Hướng Dẫn Người Bệnh - Thân Nhân Tại Bệnh Viện” Kết "Bệnh Nhân Rất Hài Lịng, Và Một Giờ Sau Thì Tử Vong" Việc đặt mục tiêu của ngành y tế là sự hài lịng của NB (Patient Satisfaction) được áp dụng triệt để ở Mỹ trong 10 năm gần đây Đỉnh cao là bộ luật Bảo Hiểm Y Tế năm 2012 (Affordable Care Act) u cầu là 1% tổng chi trả BHYT cho mỗi BV sẽ bị “treo" lại, và chỉ có những BV có mức hài lịng cao mới được nhận lại Ngành y tế Việt Nam cũng đang theo xu hướng này và các tiêu chí chất lượng của Bộ Y Tế u cầu đo đạc mức độ hài lịng của NB Tương tự như một phương trình bậc hai có hai nghiệm - âm và dương, việc làm NB hài lịng có thể làm theo hai cách Cách tích cực thơng qua BĐCL như chúng ta vừa đề cập, lấy nhân viên y tế làm gốc để cải tiến thực chất Bài Nghiên Cứu Trên Tạp Chí JAMA Cách thứ hai, cũng làm bệnh nhân hài lịng, nhưng theo hướng tiêu cực Năm 2012, hai giáo sư Đại Học Y California UC Davis đăng trên tạp chí Y Khoa Mỹ (JAMA) một nghiên cứu lớn (n=51.946) cho thấy: bệnh nhân càng hài lịng thì chi phí điều trị và mức độ tử vong càng cao Những bệnh nhân hài lịng nhất cũng là những người có nguy cơ tử vong đặc biệt cao trong bốn năm sau đó Lý do là hầu hết các BV ở Mỹ gây áp lực với NVYT để làm BN hài lịng thơng qua đánh giá kết quả làm việc và ảnh hưởng đến lương thưởng, nhưng lại khơng cung cấp cơng cụ và điều kiện để NVYT giáo dục NB và cải tiến quy trình Kết quả là NVYT tập trung “chiều ý” NB thay vì điều trị hiệu quả GS Fenton cho biết, NVYT càng bị gây áp lực về hài lịng NB, thì càng dùng nhiều thuốc kháng sinh, càng làm nhiều xét nghiệm, càng ít khun BN bỏ thuốc lá Vì vậy chi phí điều trị và tỉ lệ tử vong cùng tăng Trong ngành y, ln có lúc NVYT phải từ chối u cầu của NB(vd có cholesterole cao nhưng lại địi ăn xúc xích) Một giảng viên lâm sàng ở bang Missouri nói: “Nhiều khi chúng tơi phải từ chối NB, dù biết Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 77 Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí chắc họ sẽ khơng hài lịng Như vậy cịn tốt hơn là cứ chiều ý để họ rất hài lịng, nhưng một giờ sau tử vong.” Mục tiêu làm hài lịng NBlà mục tiêu đúng, nhưng cần có cách tiếp cận tích cực và có chiều sâu Nếu nhà quản lý y tế địi hỏi sự Hài Lịng NB một cách cực đoan thì sẽ có các hiệu ứng tiêu cực Trong những bài viết trước trên diễn đàn CLB QLCL-ATNB chúng ta đã bàn về việc “BN khơng phải là khách hàng”, vì NB khơng hiểu hết (vấn đề bất đối xứng thơng tin - information asymmetry) và khơng ln ln đúng Trong mơi trường y tế thương mại hố hồn tồn, một BV có thể kiếm doanh thu cao từ mức độ hài lịng tốt, bằng cách "chìu NB" nhưng kết quả điều trị kém và làm trái với y đức Trên con đường hướng tới sự hài lịng của NB, rất mong rằng ngành y tế ở Việt Nam chúng ta tránh được vết xe đổ này Và sẽ thật sự làm cho bệnh nhân hài lịng một cách tích cực Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 78 Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bài 11 – Kiến Tạo Giá Trị (69) Chia Sẻ Cơng Bẳng & Tái Đầu Tư E KIẾN TẠO GIÁ TRỊ (68) Lợi Nhuận Bền Vững (65) Quy Trình Thanh Tốn (66) Doanh Thu Dịch Vụ Y Tế (67) Chi Phí Hoạt Động (62) Giá Thành Dịch Vụ Y Tế (63) Số Lượng Khách Hàng (64) Hiệu Suất Sử Dụng Vật Tư & Nhân Lực (60) Thương Hiệu Tổ Chức (61) Quảng Cáo & Tương Tác Cộng Đồng D HÀI LỊNG KHÁCH HÀNG (59) Hài Lịng Người Bệnh (56) Trải Nghiệm của Người Bệnh (57) Trình Độ và Sự Hợp Tác của NB (58) Kỳ Vọng của Người Bệnh (55) Hợp Tác & Giáo Dục Người Bệnh C CHĂM SĨC HIỆU QUẢ (50) Cung Cấp Dịch Vụ Y Tế Chất Lượng Cao (LEAN) = (51) Điều Trị Phù Hợp ×( (52) Kết Quả Điều Trị + (53) Chất Lượng Dịch Vụ )÷ (54) Kiểm Sốt Lãng Phí Xây Dựng Thương Hiệu Dựa trên Cơng Thức Xây Dựng Thương Hiệu của Mayo Clinic, chúng ta đã biết là (60) Thương Hiệu của Tổ Chức được xây dựng từ sự Hài Lịng của NB và các hoạt động (61) Quảng Cáo & Tương Tác Cộng Đồng Bài Tốn Tài Chính Một thương hiệu mạnh sẽ nâng (63) Số Lượng Khách Hàng đến với BV và tăng (66) Doanh Thu Dịch Vụ Y Tế Đồng thời Doanh Thu cũng chịu sự ảnh hưởng của (65) Giá Thành Dịch Vụ và (66) Quy Trình Thanh Tốn Các yếu tố doanh thu này đã được bàn chi tiết trong Phần 7 của Bài 2 Cùng lúc đó, việc sử dụng (64) Vật Tư & Nhân Lực với Hiệu Suất Cao thơng qua việc kiểm sốt lãng phí (yếu tố 54) và nâng số lượng khách hàng sẽ giúp giảm (67) Chi Phí (đặc biệt là Biến Phí – Variable Cost), và góp phần tạo nên (68) Lợi Nhuận Bền Vững cho tổ chức y tế Với Sứ Mệnh “Kiến tạo tổ chức y tế phục vụ bệnh nhân với chất lượng cao dựa trên động lực của nhân viên và sự bền vững về tài chính” (yếu tố số 5), nguồn lợi nhuận của tổ chức y tế cần được (69) Chia Sẻ Cơng Bằng & Tái Đầu Tư vào tổ chức y tế để nâng cao đời sống NVYT và giảm giá thành dịch vụ cho NB Tại các BV tư nhân, nguồn lợi nhuận này cũng cần trả một mức cổ tức phù hợp cho nhà đầu tư để có thể tiếp tục huy động vốn cho việc mở rộng hoạt động trong tương lai Kết Qua 11 bài viết, chúng ta đã cùng nhau đi từ gốc đến ngọn, qua 69 yếu tố của Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trong ba bài viết cuối, chúng ta sẽ nhìn tổng quan hơn về các chủ đề: • • • Các tác động mơi trường vào tổ chức y tế Quản lý rủi ro bằng BĐCL Chiến lược khơng phải chỉ là việc của “các sếp” Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 79 Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bài 12 – Tác Động Mơi Trường F TÁC ĐỘNG MƠI TRƯỜNG E KIẾN TẠO GIÁ TRỊ (69) Chia Sẻ Cơng Bẳng & Tái Đầu Tư (68) Lợi Nhuận Bền Vững (70) Bảo Hiểm Y Tế (65) Quy Trình Thanh Tốn (66) Doanh Thu Dịch Vụ Y Tế (67) Chi Phí Hoạt Động (71) Điều Kiện Đặc Thù của Địa Phương (62) Giá Thành Dịch Vụ Y Tế (63) Số Lượng Khách Hàng (64) Hiệu Suất Sử Dụng Vật Tư & Nhân Lực (60) Thương Hiệu Tổ Chức (72) Truyền Thông (61) Quảng Cáo & Tương Tác Cộng Đồng D HÀI LỊNG KHÁCH HÀNG (59) Hài Lịng Người Bệnh (73) Các Tổ Chức Y Tế Cạnh Tranh (56) Trải Nghiệm của Người Bệnh (57) Trình Độ và Sự Hợp Tác của NB (58) Kỳ Vọng của Người Bệnh (55) Hợp Tác & Giáo Dục Người Bệnh C CHĂM SĨC HIỆU QUẢ (50) Cung Cấp Dịch Vụ Y Tế Chất Lượng Cao (LEAN) = (74) Các Tổ Chức Y Tế Hợp Tác Chăm Sóc (75) Hành Lang Pháp Lý về Trách Nhiệm (51) Điều Trị Phù Hợp ×( (52) Kết Quả Điều Trị + (54) Kiểm Sốt Lãng Phí )÷ (47) Kiểm Tra Chéo các Quy Trình có Nguy Cơ Cao (48) Chăm Sóc / Điều Trị / Phục Vụ NB Theo Tiêu Chuẩn (44) Giám Sát và Báo Cáo Sai Biến & Nguy Cơ (45) Đào Tạo Nhân Viên Tại Việc (TWI) (76) Các Hệ Thống Quản Lý Chất Lượng (v.d ISO) (77) Tiêu Chí Chất Lượng (v.d 83TC, ACHS, JCI) (53) Chất Lượng Dịch Vụ (49) Thu Thập Các Chỉ Số Chi Phí (ABC), Hoạt Động (KPI) & Rủi Ro (KRI) (46) Kiểm Định Kỹ Năng Thường Xun (43) Thống Nhất Cách Làm Tốt Nhất (41) Vận Dụng các Gói Cải Tiến Đã Được Chứng Minh (42) Cải Tiến Liên Tục thơng qua các Chu Kỳ Thử Nghiệm PDSA (40) Phân Tích Mơi Trường Làm Việc Hiện Tại (78) Các Chun Gia Tư Vấn Hỗ Trợ (39) Hợp Tác Đồng Nghiệp B NHÂN VIÊN SẴN SÀNG / Giao Tiếp Hiệu Quả (38) Hiểu Rõ Trải Nghiệm của Người Bệnh (37) Năng Lực Cảm Thơng (79) Các Tổ Chức Nghể Nghiệp (33) Tạo Động Lực Cho Mỗi Nhân Viên Làm Việc Tận Tâm: Hài Lịng Nhân Viên (34) Kỳ Vọng Tơi có khả năng làm được việc này khơng? (80) Các Hội Nhóm Hỗ Trợ (35) Kết Quả Nếu tơi làm thì kết quả là gì? + (30) Truyền Thơng Nội Bộ (36) Xứng Đáng Kết quả đó đáng giá thế nào đối với tơi? + (31) Hướng Dẫn & Huấn Luyện (32) Kế Hoạch Sự Nghiệp Cho Mỗi NVYT A XÂY DỰNG NỀN TẢNG (26) Quản Lý và Lãnh Đạo (27) Trí Tuệ Cảm Xúc của Lãnh Đạo (81) Sự Cố Y Khoa Nghiêm Trọng (10) Thơng Tin / Tri Thức (6) Nhân Lực (7) Trình Độ / Kiến Thức (82) Các Tổ Chức Giáo Dục (8) Kỹ Năng Cứng & Mềm (83) Các Tổ Chức Hợp Tác Quốc Tế (9) Động Cơ / Ưu Tiên / Thái Độ (84) Chính Sách Y Tế (85) Ngân Sách Đầu Tư Y Tế Chính Phủ (86) Ngân Sách Đầu Tư Xã Hội Hố (87) Mơi Trường Đạo Đức Xã Hội (29) Văn Hố Tơn Trọng & An Tồn (28) Quản Lý Trách Nhiệm & Trao Quyền (11) Dữ Liệu Quy Trình (16) Dữ Liệu Rủi Ro (v.d ERM) (21) Vật Tư / Cơ Sở (12) Dữ Liệu Khoa Học (17) Dữ Liệu Pháp Lý & Quản Trị (22) Kế Hoạch Sử Dụng Tinh Gọn (13) Dữ Liệu Lâm Sàng / Hồ Sơ Bệnh Án (18) Dữ Liệu Thiết Bị / Vật Tư (23) Cung Ứng Tối Ưu (14) Dữ Liệu Nhân Sự (19) Dữ Liệu Tài Chính (24) Sử Dụng và Bảo Trì (15) Dữ Liệu Khách Hàng (20) Dữ Liệu Chiến Lược (25) Kết Thúc Sử Dụng Hiệu Quả (5) Sứ Mệnh: Kiến tạo tổ chức y tế phục vụ bệnh nhân với chất lượng cao dựa trên động lực của nhân viên và sự bền vững về tài chính (0) Giá Trị Cốt Lõi: (2) Học Hỏi & Cải Tiến (1) Tương Tức & Nhân Từ (6) Mục Tiêu: Trong 5 năm, trở thảnh tổ chức y tế có chất lượng cao nhất tại _ (3) Cơng Bằng & Minh Bạch (4) Phục Vụ & Hợp Tác Mỗi tổ chức y tế đều chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố mơi trường BĐCL nhìn nhận sự tác động này qua các yếu tố số 70 – 87, từ BHYT đến Mơi Trường Đạo Đức Xã Hội Chúng tơi khơng vẽ những mũi tên từ các yếu tố này để tránh làm rối hình vẽ, và để q bạn đọc tự phân tích từ quan điểm riêng của tổ chức y tế của mình Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 80 Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bài 13 – Quản Lý Rủi Ro Rủi Ro Là Gì? Tổ Chức Kiểm Định Chất Lượng Y Tế Úc (ACHS) định nghĩa Rủi Ro là khi chúng ta "thiếu chắc chắn (uncertain) liệu mục tiêu của tổ chức có đạt được hay khơng" Một tổ chức y tế có rất nhiều mục tiêu, cho cả tổ chức và cho mỗi bộ phận hoạt động Theo Hiệp Hội Quản Lý Rủi Ro Y Tế Hoa Kỳ (ASHRM)44 hệ thống quản lý rủi ro tồn diện (Enterprise Risk Management) sẽ phải tính đến sự bất định (thiếu chắc chắn) trong 8 lĩnh vực Hoạt Động - v.d khơng biết có bao nhiêu dược phẩm trong kho đã hết hạn? Lâm Sàng / An Tồn Người Bệnh - v.d khơng biết là liệu BN có bị tiêm nhầm thuốc hay khơng? Chiến Lược - v.d khơng biết là thương hiệu của BV có bị ảnh hưởng do truyền thơng tiêu cực hay khơng ? Tài Chính - v.d khơng biết tháng này BV bị xuất tốn BHYT cao hay khơng? Nhân Lực - v.d khơng biết các BS giỏi có đang bị BV cạnh tranh "săn đầu người" hay khơng? Luật Pháp / Chính Sách - v.d khơng biết là chính sách xếp hạng BV năm sau sẽ ra sao? Cơng Nghệ và Kỹ Thuật - v.d khơng biết nếu server lưu hồ sơ bệnh án bị virus thì phải làm sao? Tài Sản và Cơ Sở - v.d khơng biết nếu cơn bão áp thấp nhiệt đới sắp đến gây hư hỏng BV, thì các ca mổ cấp cứu sẽ chuyển đi đâu? Rủi Ro Lâm Sàng Do cơng việc chính của một tổ chức y tế làm việc chăm sóc điều trị lâm sàng, cho nên đây là lĩnh vực rủi ro thường được nhắc đến nhiều nhất Tình huống rủi ro về lâm sàng xảy ra khi chúng ta thiếu chắc chắn khơng biết người bệnh có được chăm sóc phù hợp hay khơng? Liệu họ có thể bị tổn hại do một sự cố mà lẽ ra có thể tránh được hay khơng? Trong các bài viết trước, chúng ta đã biết rằng cơng việc An Tồn Người Bệnh chính là việc giảm thiểu khả năng tổn hại này Do đó có thể nói An Tồn Người Bệnh là một phần của Quản Lý Rủi Ro 44 http://www.ashrm.org/resources/ERM-Resources.dhtml Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 81 Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Làm Sao Để Quản Lý Rủi Ro? Hiệp Hội Quản Lý Rủi Ro Y Tế Hoa Kỳ khuyến cáo một hệ thống ERM nên xử lý rủi ro qua 4 bước như sau Bốn bước này hồn tồn logic và dễ hiểu Có nhiều là phương pháp Quản Lý Chất Lượng có thể giúp chúng ta thực hiện 4 bước này: từ ISO (31000), đến Six Sigma (DMAIC) và Lean (PDSA) Tuỳ trường hợp mà dùng Cái khó là làm sao tích hợp chúng vào cơng việc quản lý y tế hằng ngày Chứ khơng phải chỉ nghĩ đến viêc Quản Lý Rủi Ro khi lên kế hoạch hằng năm, hay sau khi đã xảy ra sự cố nghiêm trọng Bản Đồ Chiến Lược Quản Lý Rủi Ro Như Thế Nào? Trong hình sau, chúng ta có thể thấy cả 8 lĩnh vực rủi ro và 4 bước quản lý rủi ro mà Hiệp Hội Quản Lý Rủi Ro Y Tế Hoa Kỳ u cầu, đều được tích hợp trong Bản Đồ Chiến Lược Y Tế Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 82 Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế (59) Hài Lịng Người Bệnh )÷ (87) Mơi Trường Đạo Đức Xã Hội (86) Ngân Sách Đầu Tư Xã Hội Hố (85) Ngân Sách Đầu Tư Y Tế Chính Phủ (84) Chính Sách Y Tế (83) Các Tổ Chức Hợp Tác Quốc Tế (82) Các Tổ Chức Giáo Dục (81) Sự Cố Y Khoa Nghiêm Trọng (80) Các Hội Nhóm Hỗ Trợ (79) Các Tổ Chức Nghể Nghiệp (6) Nhân Lực + (17) Dữ Liệu Pháp Lý & Quản Trị (18) Dữ Liệu Thiết Bị / Vật Tư (19) Dữ Liệu Tài Chính (20) Dữ Liệu Chiến Lược (13) Dữ Liệu Lâm Sàng / Hồ Sơ Bệnh Án (14) Dữ Liệu Nhân Sự (15) Dữ Liệu Khách Hàng (0) Giá Trị Cốt Lõi: (1) Tương Tức & Nhân Từ (2) Học Hỏi & Cải Tiến (25) Kết Thúc Sử Dụng Hiệu Quả (24) Sử Dụng và Bảo Trì (23) Cung Ứng Tối Ưu (22) Kế Hoạch Sử Dụng Tinh Gọn (21) Vật Tư / Cơ Sở (3) Công Bằng & Minh Bạch (4) Phục Vụ & Hợp Tác (6) Mục Tiêu: Trong 5 năm, trở thảnh tổ chức y tế có chất lượng cao nhất tại _ (16) Dữ Liệu Rủi Ro (v.d ERM) (12) Dữ Liệu Khoa Học (29) Văn Hố Tơn Trọng & An Tồn (32) Kế Hoạch Sự Nghiệp Cho Mỗi NVYT (36) Xứng Đáng Kết quả đó đáng giá thế nào đối với tơi? A XÂY DỰNG NỀN TẢNG (39) Hợp Tác Đồng Nghiệp B NHÂN VIÊN SẴN SÀNG / Giao Tiếp Hiệu Quả (11) Dữ Liệu Quy Trình (10) Thơng Tin / Tri Thức (28) Quản Lý Trách Nhiệm & Trao Quyền (26) Quản Lý và Lãnh Đạo (31) Hướng Dẫn & Huấn Luyện (35) Kết Quả Nếu tơi làm thì kết quả là gì? (5) Sứ Mệnh: Kiến tạo tổ chức y tế phục vụ bệnh nhân với chất lượng cao dựa trên động lực của nhân viên và sự bền vững về tài chính (9) Động Cơ / Ưu Tiên / Thái Độ (8) Kỹ Năng Cứng & Mềm (7) Trình Độ / Kiến Thức + (27) Trí Tuệ Cảm Xúc của Lãnh Đạo (30) Truyền Thơng Nội Bộ (34) Kỳ Vọng Tơi có khả năng làm được việc này khơng? C CHĂM SĨC HIỆU QUẢ D HÀI LỊNG KHÁCH HÀNG (49) Thu Thập Các Chỉ Số Chi Phí (ABC), Hoạt Động (KPI) & Rủi Ro (KRI) (46) Kiểm Định Kỹ Năng Thường Xun (54) Kiểm Sốt Lãng Phí (67) Chi Phí Hoạt Động E KIẾN TẠO GIÁ TRỊ (64) Hiệu Suất Sử Dụng Vật Tư & Nhân Lực (33) Tạo Động Lực Cho Mỗi Nhân Viên Làm Việc Tận Tâm: Hài Lịng Nhân Viên (37) Năng Lực Cảm Thơng (38) Hiểu Rõ Trải Nghiệm của Người Bệnh (40) Phân Tích Mơi Trường Làm Việc Hiện Tại (42) Cải Tiến Liên Tục thơng qua các Chu Kỳ Thử Nghiệm PDSA (41) Vận Dụng các Gói Cải Tiến Đã Được Chứng Minh (77) Tiêu Chí Chất Lượng (v.d 83TC, ACHS, JCI) (78) Các Chun Gia Tư Vấn Hỗ Trợ (43) Thống Nhất Cách Làm Tốt Nhất (45) Đào Tạo Nhân Viên Tại Việc (TWI) (53) Chất Lượng Dịch Vụ (44) Giám Sát và Báo Cáo Sai Biến & Nguy Cơ + (48) Chăm Sóc / Điều Trị / Phục Vụ NB Theo Tiêu Chuẩn (52) Kết Quả Điều Trị (47) Kiểm Tra Chéo các Quy Trình có Nguy Cơ Cao ×( (50) Cung Cấp Dịch Vụ Y Tế Chất Lượng Cao (LEAN) = (51) Điều Trị Phù Hợp (58) Kỳ Vọng của Người Bệnh (55) Hợp Tác & Giáo Dục Người Bệnh (57) Trình Độ và Sự Hợp Tác của NB (61) Quảng Cáo & Tương Tác Cộng Đồng (68) Lợi Nhuận Bền Vững (69) Chia Sẻ Công Bẳng & Tái Đầu Tư (76) Các Hệ Thống Quản Lý Chất Lượng (v.d ISO) (75) Hành Lang Pháp Lý về Trách Nhiệm (74) Các Tổ Chức Y Tế Hợp Tác Chăm Sóc (73) Các Tổ Chức Y Tế Cạnh Tranh (56) Trải Nghiệm của Người Bệnh (71) Điều Kiện Đặc Thù của Địa Phương (72) Truyền Thơng (63) Số Lượng Khách Hàng (62) Giá Thành Dịch Vụ Y Tế (70) Bảo Hiểm Y Tế (60) Thương Hiệu Tổ Chức (66) Doanh Thu Dịch Vụ Y Tế (65) Quy Trình Thanh Tốn F TÁC ĐỘNG MƠI TRƯỜNG Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Trang 83 Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Kết Cơng cụ BĐCL giúp nhân viên nhìn thấy vai trị của mình trong bức tranh tổng thể của tổ chức Nhờ vậy, mỗi người có thể tham gia vào quản lý rủi ro trong lĩnh vực do mình phụ trách - từ lâm sàng cho đến tài chính hay vật tư Khoa học quản lý đã chứng minh là một cơng việc càng phức tạp thì tính bất định của kết quả, và sự rủi ro càng cao Sự phức tạp của y học, cộng với sự phức tạp của hoạt động y tế, khiến cho các BV ngày nay đã trở thành đỉnh cao của sự phức tạp Trong mơi trường đầy thách thức này, cơng việc Quản Lý Rủi Ro khơng chỉ là trách nhiệm của riêng phịng Quản Lý Chất Lượng, hay của Ban Giám Đốc Trong tiếng Anh có câu thành ngữ: "We are only as strong as our weakest link." (Sức mạnh của chúng ta được tính bằng mắt xích yếu nhất) Như sự cố Hồ Bình gần đây cho thấy, chất lượng và danh tiếng của một BV khơng dựa trên trình độ giải phẫu kỹ thuật cao của bác sĩ giỏi nhất trong BV, mà là kết quả việc xục đường ống nước của một kỹ thuật viên Với sự tham gia của mỗi nhân viên trong việc xác định rủi ro và thực hiện cải tiến, chúng ta sẽ chiến thắng sự bất định Tổ chức y tế trở sẽ trở nên an tồn hơn, cho cả bệnh nhân và nhân viên y tế Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 84 Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí Bài 14 - Chiến Lược Là Việc Của Ai Chuyện Lên Mặt Trăng Năm 1957, Liên Bang Sơ Viết phóng vật thể nhân tạo đầu tiên lên vũ trụ (vệ tinh Sputnik 1) Điều này khiến nước Mỹ lo lắng vì bị bỏ lại trong cuộc đua cơng nghệ Cú sốc thứ hai đến vào năm 1961, khi phi hành gia Yuri Gagarin là người đầu tiên lên vũ trụ Tổng Thống Kennedy của Hoa Kỳ Tháng 5, năm 1961, Tổng Thống John F Kennedy (thường gọi tắt là JFK) tun bố Mỹ sẽ là nước đầu tiên đặt chân lên mặt trăng Cơ quan vũ trụ Hoa Kỳ, NASA, được lệnh tăng tốc để đạt được mục tiêu này bằng mọi giá Nhưng đồng thời, chuyến đi đến mặt trăng này phải thật an tồn Bất kỳ sai sót nào cũng sẽ khiến nước Mỹ "mất mặt" Cuối năm 2016, tổng thống JFK đến thăm trụ sở NASA, nơi tên lửa Saturn đang được thử nghiệm Tổng thống JFK nổi tiếng là trẻ tuổi, đẹp trai, và rất thân thiện (Obama được coi là một JFK thứ 2) Trên đường đi vào tồ nhà NASA, thì ơng gặp một người lao cơng Tổng thống JFK tiến đến tự giới thiệu mình, và hỏi người lao cơng: "Anh làm gì ở NASA?" Người lao cơng trả lời: "Thưa ngài Tổng Thống, việc của tơi tại NASA là đưa người lên mặt trăng." Hài Lịng Nhân Viên Khoa học quản lý hiện đại đã chứng minh hơn 30 năm qua là một tổ chức khơng thể đạt được mục tiêu của mình với những nhân viên bất mãn Sự hài lịng của nhân viên bao gồm 3 yếu tố: Biết Hướng Cần Đi (Direction) Biết Vai Trị Của Mình (Alignment) Biết Cách Làm Việc và Lương Thưởng (Motivation) Việc qt dọn tại NASA khơng khó, và lương thưởng cũng chỉ vừa đủ với vị trì này Nhưng người lao cơng ở NASA hết lịng nỗ lực vì anh biết rõ mục tiêu đưa người lên mặt trăng, vai trị của mình trong việc giữ mơi trường sạch sẽ để bảo vệ các thiết bị điện tử cực kỳ nhạy cảm, và bảo vệ mạng sống của các phi hành gia Bản Đồ Chiến Lược Mục tiêu của chúng tơi khi phát triển Bản Đồ Chiến Lược Y Tế là kết nối ba yếu tố này vào tổng thể hoạt động của BV Như BS Phan Thị Ngọc Linh, Admin của CLB QLCL-ATNB có nói - hai từ 'Chiến Lược' nghe "thấy nó cứ Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 85 Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí "khó khó, lớn lao"" Nhưng đơn giản chỉ là cách chúng ta tổ chức cơng việc để đạt được mục tiêu của tổ chức Khi nói về chiến lược, chúng ta thường liên tưởng đến văn phịng của ban giám đốc, các vị lãnh đạo của BV ngồi bàn thảo những vấn đế quan trọng Điều này đúng, nhưng khơng đủ Một chiến lược chỉ thành cơng khi mỗi nhân viên đều hiểu rõ và thực hiện nó Đây là lý do mà khi chúng ta đi thăm các BV ở nước ngồi, tất cả các bức tường đều treo đầy các biểu đồ chiến lược Tổng Thống Obama và Người Lao Cơng Qt Dọn Trong Nhà Trắng Người Lao Cơng Bệnh Viện Tại một tổ chức y tế bình thường, một người lao cơng có thể nghĩ - tơi được trả lương để dọn dẹp, tơi chỉ là một bánh răng trong guồng máy (yếu tố số 24 trên bản đồ: "Sử Dụng và Bảo Trì Vật Tư / Cơ Sở") Nhưng tại một tổ chức y tế hàng đầu, thì người lao cơng thấy được vai trị của mình trong cả bức tranh tổng thể, và những tác động của họ vào tất cả những yếu tố trên bản đồ Đọc đến đây các bạn có thể nghĩ: "Có thật khơng? Nghe khó tin q đi." Năm 2010 - tạp chí Khoa Học Hoa Kỳ đăng một nghiên cứu về việc những người lao cơng của BV ĐH Y New York45 Họ cặp đơi mỗi người lao cơng với một nhân viên phịng kiểm sốt nhiễm khuẩn, để tìm 45 https://www.scientificamerican.com/article/hospitals-bring-janitors-front-lines-of-infectioncontrol/ Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 86 Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí cách giảm tỉ lệ nhiễm trùng BV (C diff) Khơng ai hiểu rõ mơi trường BV như những người lao cơng Và dự án này thành cơng đến mức, lượng thuốc kháng sinh "tuyến cuối" được dùng tại BV này tuột hẳn xuống (Yếu Tố 52 trên BĐCL) Hay một ví dụ khác tại BV chăm sóc cuối đời ở Freiburg tại Đức, nhóm nghiên cứu thấy rằng những người già ở đây rất ngại giao tiếp với nhân viên y tế, do khoảng cách về trình độ hiểu biết y khoa Nhưng các người bệnh lại rất sẵn sàng chia sẻ với các người lao cơng dọp dẹp phịng cho họ hằng ngày Vì vậy những người lao cơng tại BV Freiburg được đào tạo về giao tiếp, và cho thêm thời gian để trị chuyện, thu thập thơng tin và hỗ trợ tinh thần cho người bệnh, khi đến phịng dọn dẹp (Yếu Tố 55: Hợp Tác Giáo Dục Người Bệnh)46 Kết Ai trong chúng ta cũng muốn làm người tốt, và làm tốt cơng việc của mình Chúng ta có thể thấy Chiến Lược khơng phải chỉ là việc của riêng các "sếp" Một tổ chức y tế thành cơng sẽ đưa Chiến Lược của mình đến từng nhân viên, để vận dụng tối đa nguồn năng lượng của mọi người, từ vị Giáo Sư Tiến Sĩ trưởng khoa, đến chị lao cơng dọn dẹp Đây là lý do mà khi đến thăm tổ chức y tế hàng đầu nước Mỹ - Cleveland Clinic - chúng ta sẽ thấy có một bức tường với hình vẽ cái xơ và cây lau nhà thật to Cả Nhân Viên Khơng Làm Lâm Sàng Cũng Biết Vai Trị Thiết Yếu của Họ Trong Việc Phục Hổi của Người Bệnh47 46 https://eapcnet.wordpress.com/2017/01/16/caring-for-patients-rooms-and-souls-how-cleaningstaff-communicate-and-cope-with-seriously-ill-and-dying-patients/ 47 Service Fanatics – How to Build Superior Patient Experience The Cleveland Clinic Way Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 87 Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Trần Đặng Minh Trí TẠM BIỆT Cám ơn sự theo dõi của các q đồng nghiệp cho chủ đề Bản Đồ Chiến Lược Chúng tơi hi vọng 14 bài viết trong tập sách này đã giúp các bạn có cái nhìn tổng quan về việc cải tiến y tế, và các cơng cụ cập nhật nhất của thế giới Trong mơi trường hoạt động y tế ngày càng biến động, nhận định của BS Kaplan tại Virginia Mason cũng rất đúng với Việt Nam: “Hoặc là chúng ta thay đổi, hay là chúng ta chết.” Phát biểu tại một hội nghị năm 2016, Thủ Tướng Nguyễn Xn Phúc cũng khẳng định: “Đổi mới là khó nhưng khơng đổi mới cách làm, đổi mới tư duy, tiếp tục tinh thần bao cấp, quan liêu là chết” Con đường cải tiến của những tổ chức y tế mà chúng ta đã phân tích hồn tồn khơng dễ dàng Họ đã phải kiên trì, thử nghiệm, và hi sinh Những buổi đầu thất bại nhiều hơn thành cơng Sau 2-3 năm thì mới bắt đầu có kết quả, sau 5 năm thì được cơng nhận, và sau 10 năm thì lên vị trí hàng đầu Chúng tơi tin rằng, dù vẫn đang phát triển, Việt Nam vẫn có thể có những tổ chức y tế hàng đầu thế giới như Aravind tại Ấn Độ Những tiến bộ này chỉ có thể do chúng ta kiến tạo, khơng một tổ chức tư vấn hay kiểm định quốc tế nào có thể làm thay cho chúng ta được Các bộ lạc ở Châu Phi có câu thành ngữ: “Nếu bạn đi muốn đi nhanh, hãy đi một mình Nếu bạn muốn đi xa, hãy đi cùng nhau.” Trong một tháng vừa qua, từ khi chúng tơi bắt đầu viết những dịng đầu tiên của tập sách này đến lúc hồn tất, đã có thêm hơn một ngàn Anh Em tham gia Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh “Bộ lạc” của chúng ta đã tăng từ 16.000 lên 17.336 thành viên Sự kết nối và chia sẻ này nhất định sẽ giúp chúng ta cùng tiến nhanh trên con đường cải tiến y tế Cám ơn sự ủng hộ của các bạn cho Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Nếu chưa phải là thành viên, các bạn có thể đăng ký tham gia qua trang Facebook của CLB theo đường link: https://tinyurl.com/clb-qlcl Chúng tơi mong sẽ tiếp tục được học hỏi từ các chia sẻ và phản hồi của các bạn Chúc các bạn cải tiến y tế thành cơng! Thân Chào Ban Admin Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 88 ... Trong phần cịn lại của tập sách n? ?y, chúng ta sẽ tích hợp các giải pháp cải tiến y tế đã bàn trong Chương 1 thành một hệ quản lý thống thất, thơng qua cơng cụ quản lý Bản Đồ Chiến Lược (BĐCL) Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 39 Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh... Brigham and Women’s Hospital (trực thuộc ĐH Y Harvard), BV số 1 nước Mỹ - Cleveland Clinic, BV chuyên khoa tốt nhất Sydney - St Vincent Hospital, và cả Quân Y Hoa Kỳ BĐCL của Cục Quân Y Hoa Kỳ Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 43 Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng và An Tồn Người Bệnh... nước khác, thì kiến thức tồn diện hơn về phương pháp sản xuất của Nhật Bản mới được phát tán Tuy nhiên, đến lúc n? ?y thì chữ Lean đã "chết tên", và tiếp tục được sử dụng cho đến b? ?y giờ Các Ngun Lý Chất Lượng của Toyota Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Trang 37