Lý do ch ọn đề tài nghiên c ứ u
Ngày nay, tạo ra lợi thế cạnh tranh là yếu tố then chốt cho sự thành công của mọi doanh nghiệp Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự khác biệt và trở thành tài sản quý giá nhất trong bối cảnh thị trường cạnh tranh gay gắt Đặc biệt trong ngành dịch vụ như ngân hàng, nơi mà nguồn nhân lực chiếm ưu thế, việc chăm sóc và phát triển nhân lực là cần thiết, vì nó quyết định sự thành công hay thất bại của ngân hàng.
Để phát huy sức mạnh nguồn nhân lực, tổ chức cần chú trọng đến hiệu quả hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên, điều này phụ thuộc vào năng lực và động lực làm việc Năng lực làm việc thường thay đổi chậm và cần thời gian phát triển, trong khi động lực làm việc có thể cải thiện nhanh chóng và mang lại kết quả ngay lập tức Khi nhân viên có động lực, họ sẽ tích cực sáng tạo và sử dụng tối đa kỹ năng của mình để hoàn thành nhiệm vụ xuất sắc, từ đó góp phần vào sự thành công của tổ chức Vì vậy, nhà quản trị nên tập trung vào việc khơi nguồn động lực và xây dựng hệ thống động viên nhân viên hiệu quả để đạt được mục tiêu nhanh chóng.
Ngân hàng TMCP Á châu (ACB) đang đối mặt với nhiều khó khăn trong bối cảnh kinh tế khó khăn và sự cạnh tranh gay gắt từ các tổ chức tín dụng nước ngoài Chính sách hội nhập kinh tế đã tạo điều kiện cho các ngân hàng nước ngoài tham gia thị trường, khiến ACB cần xem xét lại chiến lược phát triển của mình Sự mở rộng kênh phân phối trước đây không còn hiệu quả do nguồn nhân lực bị căng thẳng và sự thu hút nhân tài từ các đối thủ cạnh tranh Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, ACB cần tập trung vào việc phát triển các chính sách chăm sóc và giữ chân nhân viên, coi "con người ACB" là tài sản quan trọng nhất trong chiến lược kinh doanh Mục tiêu này không chỉ nhằm tạo động lực cho nhân viên mà còn để thu hút thêm nhiều nhân tài về với ACB.
Tác giả đã chọn đề tài "Hoàn thiện công tác động viên nhân viên tại Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)" nhằm đánh giá thực trạng công tác động viên tại ACB, từ đó xác định các ưu điểm và hạn chế Mục tiêu của nghiên cứu là đề xuất giải pháp cải thiện công tác động viên, giúp nhân viên tăng cường hứng thú làm việc, phát huy tính sáng tạo và nâng cao hiệu quả công việc, góp phần đạt được các mục tiêu chiến lược của ACB.
Nghiên cứu này nhằm mục tiêu hoàn thiện công tác động viên nhân viên tại ACB, đề tài đặt ra các nhiệm vụ cụ thể sau:
- Hệ thống lại các lý thuyết về động viên nhân viên.
- Đánh giá thực trạng công tác động viên nhân viên tại ACB.
- Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác động viên nhân viên tại ACB.
Đối t ƣ ợ ng và ph ạ m vi nghiên c ứ u
- Đối tƣợng nghiên cứu: công tác động viên nhân viên tại ACB.
Nghiên cứu này được thực hiện tại khu vực Tp.HCM, tập trung vào đối tượng là nhân viên ACB, không bao gồm các cấp quản lý từ Trưởng bộ phận trở lên Thời gian khảo sát kéo dài từ tháng 09/2012 đến tháng 09/2013.
Phương pháp nghiên c ứ u
Nghiên cứu này sử dụng phương pháp nghiên cứu tại hiện trường và nghiên cứu tại bàn, cụ thể nhƣ sau:
Nghiên cứu tại hiện trường đã được thực hiện dựa trên lý thuyết về động viên nhân viên, trong đó tác giả tiến hành khảo sát phỏng vấn nhân viên ACB về các biện pháp động viên mà ngân hàng này đang áp dụng Kết quả nghiên cứu cung cấp dữ liệu sơ cấp, chỉ ra thứ tự mức độ quan trọng của các yếu tố động viên và so sánh kết quả đạt được với kỳ vọng của nhân viên ACB.
Nghiên cứu tại bàn được thực hiện nhằm thu thập thông tin thứ cấp từ ACB, tập trung vào công tác động viên nhân viên và các chính sách quản trị nhân sự liên quan Những dữ liệu này sẽ được sử dụng để phục vụ cho nghiên cứu về hiệu quả quản lý nhân sự tại ACB.
Thông qua phương pháp nghiên cứu đã áp dụng, tác giả đã thu thập được thông tin sơ cấp và thứ cấp về công tác động viên nhân viên tại ACB Những thông tin này đóng vai trò quan trọng trong việc phân tích thực trạng công tác động viên nhân viên tại ACB, từ đó đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác này.
Ý nghĩa của đề tài nghiên c ứ u
Việc tạo động viên cho nhân viên là một yếu tố quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Tuy nhiên, hiện nay, công tác động viên tại ACB và hệ thống ngân hàng trong nước vẫn gặp nhiều hạn chế Nghiên cứu này nhằm chỉ ra những vấn đề tồn tại và đề xuất giải pháp cải thiện hiệu quả công tác động viên trong ngành ngân hàng.
Các nhà quản trị ACB hiểu rõ tình hình hiện tại về công tác động viên nhân viên, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện quy trình này.
Nghiên cứu luận văn trong một ngân hàng cụ thể mang đến cái nhìn sâu sắc về công tác động viên nhân viên trong ngành ngân hàng Các nhà quản trị ngân hàng khác có thể tham khảo nghiên cứu này để đánh giá thực trạng động viên, từ đó đề xuất những giải pháp mới phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả công việc và cải thiện sự động viên trong tổ chức.
B ố c ụ c c ủa đề tài nghiên c ứ u
Ngoài mở đầu và kết luận, đề tài nghiên cứu gồm có 3 chương như sau:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về động viên nhân viên
- Chương 2: Thực trạng động viên nhân viên tại ACB
- Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác động viên nhân viên tại ACB
CƠ SỞ LÝ LU Ậ N V Ề ĐỘ NG VIÊN NHÂN VIÊN
Khái ni ệ m v ề độ ng viên
Người lao động làm việc để đáp ứng nhu cầu vật chất và tinh thần, đây là yếu tố quan trọng cho sự phát triển cá nhân Việc hiểu và khuyến khích nhu cầu của nhân viên là ưu tiên hàng đầu trong quản trị nhân sự Trên thế giới, có nhiều quan điểm về động viên nhân viên, trong đó có hai quan điểm phổ biến đáng chú ý.
Theo Gail Carr (2005), động lực làm việc là sự thúc đẩy nội tại của cá nhân, được hình thành từ những nhu cầu cơ bản, cả có ý thức lẫn vô thức Sự động viên này đóng vai trò quan trọng trong việc dẫn dắt người lao động hướng tới việc đạt được mục tiêu trong công việc.
Theo Robbin (1998), động viên nhân viên là quá trình thỏa mãn các nhu cầu cơ bản của cá nhân Khi những nhu cầu này được đáp ứng hoặc được thúc đẩy bởi các yếu tố trong công việc, nhân viên sẽ nỗ lực làm việc với mức độ cao hơn để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
Động viên được coi là quá trình tạo ra động lực tích cực, khuyến khích con người tự nguyện hành động để đạt được các mục tiêu Động lực này dựa trên việc thỏa mãn nhu cầu cá nhân của người lao động, bao gồm những yêu cầu cơ bản như có một công việc ổn định và thu nhập đảm bảo cuộc sống, cũng như những mong muốn cao hơn như khẳng định bản thân, tự chủ trong công việc và đạt được thành công.
Để thực hiện đề tài này, tác giả sẽ áp dụng các lý thuyết về tạo động lực lao động và động viên nhân viên, đồng thời xem xét các nghiên cứu ứng dụng đã có để phân tích trường hợp thực tế tại ACB.
1.2.Vai trò của động viên nhân viên Động viên nhân viên là một khái niệm rất quen thuộc trong nghiên cứu hành vi tổ chức và quản trị nguồn nhân lực Vai trò của động viên nhân viên là cực kỳ quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực Vì thế trên thế giới sớm đã đã có nhiều nghiên cứu đi sâu về vấn đề này Trước tiên đó là những nghiên cứu khoa học đã đƣa ra các lý thuyết động viên nổi tiếng đƣợc công bố và ứng dụng rộng rãi nhƣ thuyết các nhu cầu của Maslow công bố năm 1943; Lý thuyết hai yếu tố của F.Herzberg năm 1959; Quan điểm của Hackman và Oldham đƣa ra năm 1980 hay
Mô hình các yếu tố động viên của Kovach, được công bố vào năm 1987, đã trở thành nền tảng cho nhiều nghiên cứu ứng dụng trong các lĩnh vực khác nhau trên toàn cầu Đặc biệt, trong ngành ngân hàng, một nghiên cứu gần đây vào năm 2012 trên tạp chí "Global Business and Management Research" đã phân tích mối quan hệ giữa động viên nhân viên và các đặc điểm nhân khẩu của người lao động, tập trung vào nhân viên ngân hàng tại Pakistan do hai nhà nghiên cứu Abdul Qayyum và Sukirno thực hiện.
Động viên nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến hành vi và hiệu suất làm việc của họ, quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức Kim (2012) nhấn mạnh rằng nhân viên có động lực sẽ hành xử theo cách tích cực, trong khi Kovach (1987) chỉ ra rằng hiểu rõ lý do nhân viên trung thành và làm việc hiệu quả sẽ giúp công ty duy trì lợi thế cạnh tranh Để đạt được thành công, các nhà quản trị cần nắm bắt những yếu tố thúc đẩy nhân viên, từ đó nâng cao năng suất và lợi nhuận Bên cạnh đó, động viên cũng thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động, khuyến khích họ nỗ lực hơn trong công việc và tự hoàn thiện bản thân Sự động viên này mang lại lợi ích cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Tóm lại, sự thành công của một tổ chức phụ thuộc lớn vào động lực làm việc của nhân viên Các nhà quản trị cần hiểu rõ những yếu tố thúc đẩy nhân viên nỗ lực và lòng trung thành của họ Từ đó, tổ chức có thể áp dụng các giải pháp động viên phù hợp, nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên.
1.3Một số học thuyết liên quan đến động viên nhân viên
1.3.1 Hệ thống cấp bậc các nhu cầu của Maslow (Maslow, Dinibutun và
Lý thuyết hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow, công bố năm 1943, cho rằng con người luôn có những nhu cầu phát triển theo mức độ mà họ đã đạt được Maslow phân chia nhu cầu thành năm cấp độ: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng, và nhu cầu tự thể hiện Hệ thống này thường được minh họa dưới dạng kim tự tháp, thể hiện sự tiến triển từ những nhu cầu cơ bản nhất đến những nhu cầu cao hơn, cho thấy tính phân cấp trong nhu cầu của con người.
Hình 1.1Hệ thống cấp bậc nhu cầu của A.Maslow (Nguồn: Dinibutun và S Revda, 2012, trang133)
Nhu cầu sinh lý là mức cơ bản nhất trong hệ thống phân cấp nhu cầu, bao gồm những yếu tố thiết yếu đảm bảo sự tồn tại của con người như ăn, uống, ngủ, mặc, và phát triển nòi giống, cùng với các nhu cầu khác của cơ thể.
- Nhu cầu an toàn (Safety Needs): là nhu cầu cuộc sống đƣợc đảm bảo an toàn, an ninh, không có mối nguy hiểm hoặc đe dọa, v.v.
- Nhu cầu xã hội (Social Needs): bao gồm các nhu cầu về tình bạn, tình yêu, các hoạt động xã hội, v.v.
Nhu cầu tôn trọng (Esteem Needs) là một trong những nhu cầu cao hơn của con người, bao gồm lòng tự trọng và sự tôn trọng từ người khác Lòng tự trọng thể hiện qua việc giành được lòng tin, có năng lực, bản lĩnh, thành tích, sự độc lập, hiểu biết, tự tin, tự do, tự trưởng thành, tự biểu hiện và tự hoàn thiện Ngược lại, sự tôn trọng từ người khác liên quan đến danh tiếng, uy tín, địa vị, sự công nhận, chú ý và đánh giá cao.
Nhu cầu tự thể hiện (self-actualization needs) là mục tiêu cuối cùng của con người, thể hiện sự phát triển toàn diện các khả năng tiềm ẩn trong những lĩnh vực mà họ có năng lực Đây là nhu cầu tâm lý cao nhất, phản ánh mong muốn chứng tỏ giá trị bản thân và đạt được thành tích.
Theo Maslow, khi nhu cầu cơ bản được thỏa mãn, chúng không còn là động lực mạnh mẽ cho hành vi con người, và nhu cầu cao hơn sẽ trở thành động lực chính Việc tác động vào nhu cầu sẽ thay đổi hành vi con người, vì vậy, các nhà quản trị cần hiểu rõ vị trí của nhân viên trong hệ thống cấp bậc nhu cầu Điều này giúp họ có những biện pháp thích hợp để thỏa mãn và khuyến khích nhân viên tiến lên bậc nhu cầu cao hơn.
Nhà quản trị cần hiểu rõ nhu cầu của nhân viên để đưa ra các giải pháp phù hợp, từ đó vừa thỏa mãn nhu cầu của họ, vừa đảm bảo đạt được các mục tiêu của tổ chức.
1.3.2 Thuyết ERG của Alderfer (Alderfer, Dinibutun và S Revda, 2012)[10]
M ộ t s ố h ọ c thuy ết liên quan đến độ ng viên nhân viên
1.3.1 Hệ thống cấp bậc các nhu cầu của Maslow (Maslow, Dinibutun và
Lý thuyết hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow, được công bố năm 1943, cho rằng con người luôn có những nhu cầu phát triển theo từng cấp độ Maslow phân chia nhu cầu thành năm cấp độ: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện Hệ thống này thường được minh họa dưới dạng một kim tự tháp, thể hiện sự tiến triển từ những nhu cầu cơ bản nhất đến những nhu cầu cao hơn, tạo thành một cấu trúc có phân cấp rõ ràng.
Hình 1.1Hệ thống cấp bậc nhu cầu của A.Maslow (Nguồn: Dinibutun và S Revda, 2012, trang133)
Nhu cầu sinh lý là mức cơ bản nhất trong hệ thống phân cấp nhu cầu của con người, bao gồm các yếu tố thiết yếu để tồn tại như ăn uống, ngủ nghỉ, mặc quần áo, phát triển nòi giống và đáp ứng các nhu cầu khác của cơ thể.
- Nhu cầu an toàn (Safety Needs): là nhu cầu cuộc sống đƣợc đảm bảo an toàn, an ninh, không có mối nguy hiểm hoặc đe dọa, v.v.
- Nhu cầu xã hội (Social Needs): bao gồm các nhu cầu về tình bạn, tình yêu, các hoạt động xã hội, v.v.
Nhu cầu tôn trọng (Esteem Needs) đại diện cho nhu cầu cao hơn của con người, bao gồm lòng tự trọng và sự tôn trọng từ người khác Lòng tự trọng thể hiện qua sự mong muốn giành được lòng tin, có năng lực, bản lĩnh, thành tích, và sự độc lập Ngoài ra, nó còn liên quan đến hiểu biết, tự tin, tự do, tự trưởng thành, tự biểu hiện và tự hoàn thiện Trong khi đó, sự tôn trọng từ người khác liên quan đến danh tiếng, uy tín, địa vị, công nhận, sự chú ý và đánh giá cao.
Nhu cầu tự thể hiện (self-actualization needs) là mục tiêu cuối cùng của con người, thể hiện khát vọng hoàn thiện bản thân và phát triển toàn diện các khả năng tiềm ẩn Đây là nhu cầu tâm lý cao nhất, nơi con người mong muốn thực hiện những điều có ý nghĩa để chứng tỏ giá trị của mình, thể hiện qua ham muốn đạt được thành tích.
Theo Maslow, khi nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn, chúng không còn là động lực mạnh mẽ cho hành vi con người Nhu cầu cao hơn trong hệ thống cấp bậc sẽ trở thành động lực thúc đẩy hành động Điều này cho thấy rằng việc tác động vào nhu cầu có thể thay đổi hành vi con người Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow mang lại bài học quan trọng cho các nhà quản trị: để động viên nhân viên, họ cần hiểu rõ nhân viên đang ở đâu trong thang bậc nhu cầu, từ đó có những tác động phù hợp nhằm thỏa mãn và thúc đẩy họ lên cấp bậc cao hơn.
Hiểu biết về nhu cầu của nhân viên giúp nhà quản trị đưa ra các giải pháp hiệu quả, vừa thỏa mãn nhân viên vừa đảm bảo đạt được mục tiêu của tổ chức.
1.3.2 Thuyết ERG của Alderfer (Alderfer, Dinibutun và S Revda, 2012)[10]
Thuyết ERG, được phát triển bởi Clayton Alderfer vào năm 1969, đã hệ thống hóa lại nghiên cứu của Maslow thành ba mức nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển Alderfer cho rằng hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu và qua đó, con người sẽ hoàn thiện bản thân Khác với Maslow, ông nhấn mạnh rằng con người có thể theo đuổi nhiều nhu cầu cùng một lúc Khi một nhu cầu không được thỏa mãn, con người sẽ chuyển hướng nỗ lực sang các nhu cầu khác, điều này trái ngược với quan điểm của Maslow, người cho rằng nhu cầu cao hơn chỉ xuất hiện khi các nhu cầu thấp hơn đã được thỏa mãn.
Nhu cầu tồn tại (existence need) bao gồm các yêu cầu thiết yếu để duy trì sự sống, như thức ăn, nước uống và an toàn Nhóm nhu cầu này tương đồng với các nhu cầu sinh lý và an toàn trong thuyết của Maslow.
Nhu cầu quan hệ giao tiếp (relatedness need) đề cập đến những nhu cầu liên quan đến các mối quan hệ trong xã hội, như tình yêu và sự kết nối giữa các cá nhân Đây là một yếu tố quan trọng tương tự như nhu cầu xã hội và nhu cầu tự trọng trong thuyết nhu cầu của Maslow.
Nhu cầu phát triển là những yêu cầu liên quan đến việc khai thác tiềm năng của con người, bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng, theo lý thuyết của Maslow Những nhu cầu này không chỉ giúp cá nhân phát triển bản thân mà còn tạo ra sự tôn trọng lẫn nhau trong xã hội.
1.3.3 Lý thuyết hai yếu tố của F.Herzberg (Herzberg, Gail Carr( 2005)
Frederick Herzberg (1959) đã phát triển lý thuyết động viên nhân viên dựa trên sự thỏa mãn và bất mãn trong công việc Ông đã tiến hành phỏng vấn 200 kế toán viên và kỹ sư từ các công ty, từ đó xác định nguyên nhân gây ra cảm giác thỏa mãn và bất mãn Lý thuyết của Herzberg cho thấy rằng có những yếu tố nhất định ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Hai nhân tố chính ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên là nhân tố động viên và nhân tố duy trì Theo lý thuyết, một nhân viên hài lòng sẽ có động lực từ bên trong để cải thiện hiệu suất làm việc, trong khi một nhân viên không hài lòng sẽ thiếu sự tự động viên.
Các nhân tố tạo sự động viên đƣợc xác định nhƣ sau: (Herzberg, Gail
Thành tích là kết quả nhìn thấy từ những nỗ lực cá nhân, thể hiện qua việc hoàn thành mục tiêu, giải quyết vấn đề, và duy trì vị trí công việc Những thành quả này phản ánh sự cống hiến và công sức trong các hoạt động cá nhân.
Sự thừa nhận là việc công nhận những đóng góp của cá nhân, thể hiện qua việc đánh giá cao và khen thưởng cho những nỗ lực mà họ đã bỏ ra để hoàn thành nhiệm vụ.
Trách nhiệm là cam kết của mỗi cá nhân đối với các nghĩa vụ pháp lý, trách nhiệm giải trình và sự trả lời cho các nhiệm vụ hoặc hành động của chính mình.
Sự tiến là sự thăng tiến trong công việc của cá nhân.
Các nghiên c ứ u khoa h ọ c v ậ n d ụng mô hình mườ i y ế u t ố độ ng viên c ủ a Kovach
Năm 1998, yếu tố công việc trong mô hình mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc được phân loại vào nhóm yếu tố động viên (motivators) theo Thuyết hai yếu tố của Herzberg, trong khi yếu tố tiền lương lại thuộc nhóm yếu tố duy trì.
1.4 Các nghiên cứu khoa học vận dụng mô hình mười yếu tố động viên của Kovach
1.4.1Các nghiên cứu ở nước ngoài
1.4.1.1 Nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Caribean (Charles và Marshall, 1992)[9]
- Mục tiêu nghiên cứu: gồm ba mục tiêu sau:
Các yếu tố tác động chính đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn ở Caribean bao gồm sự khác biệt trong nhân khẩu học, ảnh hưởng đến mức độ động lực giữa các nhân viên Nghiên cứu này nhằm khám phá những yếu tố này và cung cấp ý nghĩa quan trọng cho các nhà quản lý khách sạn, giúp họ cải thiện động lực làm việc và hiệu suất của nhân viên trong ngành du lịch Caribean.
Nghiên cứu được thực hiện trên 225 nhân viên từ bảy khách sạn ở Bahamas, thuộc vùng biển Caribean, với sự tham gia từ mọi bộ phận chức năng Bảng câu hỏi dựa trên mô hình mười yếu tố động viên của Kovach, kết hợp với các câu hỏi nhân khẩu học Người tham gia được yêu cầu xếp hạng các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc từ một đến mười, trong đó một là quan trọng nhất và mười là ít quan trọng nhất Dữ liệu thu thập sau đó được phân tích bằng phần mềm SPSS để đưa ra kết quả chính xác.
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng các nhà quản trị cần chú ý đến các yếu tố động viên phù hợp cho từng nhóm nhân khẩu khác nhau Tuy nhiên, nghiên cứu này có hạn chế lớn vì không đề xuất giải pháp cụ thể để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên hoặc cải thiện công tác động viên trong tổ chức Nguyên nhân là do nghiên cứu không phân tích thực trạng các yếu tố động viên, dẫn đến việc không đánh giá được ưu điểm và hạn chế trong công tác động viên hiện tại, cũng như mức độ hài lòng của nhân viên đối với từng yếu tố Do đó, cần có những nghiên cứu sâu hơn để đưa ra giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác động viên nhân viên trong tổ chức.
1.4.1.2 Nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên khách sạn (Simons và Enz, 1995)[19]
- Mục tiêu nghiên cứu: gồm bốn mục tiêu sau:
Động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Mỹ và Canada chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố quan trọng So với các ngành công nghiệp khác, động lực của nhân viên khách sạn có những đặc điểm riêng biệt, phản ánh tính chất đặc thù của ngành dịch vụ Ngoài ra, sự khác biệt về giới tính và độ tuổi cũng tác động đến động lực làm việc, cho thấy sự đa dạng trong nhu cầu và mong muốn của nhân viên Cuối cùng, động lực làm việc còn khác nhau giữa các bộ phận trong khách sạn, mỗi bộ phận có những yếu tố kích thích riêng biệt ảnh hưởng đến hiệu suất và sự hài lòng của nhân viên.
Nghiên cứu được thực hiện thông qua khảo sát 278 nhân viên từ mười khách sạn khác nhau tại Mỹ và Canada, sử dụng bảng câu hỏi dựa trên mô hình mười yếu tố động viên nhân viên của Kovach Người tham gia được yêu cầu xếp hạng các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của họ từ một đến mười, với một là quan trọng nhất và mười là ít quan trọng nhất Bảng câu hỏi cũng thu thập thông tin cá nhân như giới tính, độ tuổi và bộ phận công tác để phục vụ cho việc so sánh Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS để phân tích và đưa ra kết quả.
Nghiên cứu này chỉ ra rằng các nhà quản trị cần chú ý đến các yếu tố động viên phù hợp với từng nhóm nhân viên khác nhau, như độ tuổi và giới tính Tuy nhiên, nghiên cứu cũng có hạn chế lớn là không đưa ra giải pháp cụ thể để nâng cao hiệu quả động viên Việc không phân tích thực trạng các yếu tố động viên hiện có khiến cho việc đánh giá ưu điểm và hạn chế trong công tác động viên của tổ chức trở nên khó khăn, đồng thời không xác định được mức độ hài lòng của nhân viên với từng yếu tố động viên Do đó, cần có các giải pháp cụ thể để cải thiện và nâng cao công tác động viên nhân viên trong tổ chức.
1.4.1.3 Nghiên cứu các yếu tố tác động đến động viên nhân viên ngành khách sạn tại Hồng Kông (Wong và cộng sự, 1999)[21]
- Mục tiêu nghiên cứu: gồm hai mục tiêu sau:
Nghiên cứu mối quan hệ giữa các yếu tố nhân khẩu học và mười yếu tố động viên nhân viên trong ngành khách sạn tại Hồng Kông là rất quan trọng Bài viết sẽ đề xuất những phương pháp tác động đến động lực làm việc của nhân viên dựa trên các đặc điểm nhân khẩu học khác nhau, nhằm nâng cao hiệu quả làm việc và sự hài lòng của nhân viên.
Nghiên cứu này áp dụng mười yếu tố động viên nhân viên của Kovach (1987) để đánh giá động lực làm việc Người tham gia được yêu cầu sắp xếp các yếu tố này từ 1 đến 10, trong đó 1 là yếu tố quan trọng nhất và 10 là ít quan trọng nhất Dữ liệu thu thập sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS để phân tích kết quả.
Nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ giữa các yếu tố nhân khẩu học và động lực làm việc của nhân viên Điều này gợi ý rằng các nhà quản trị cần áp dụng các yếu tố động viên khác nhau phù hợp với từng nhóm nhân khẩu để tối ưu hóa hiệu quả làm việc.
Nghiên cứu này, giống như các nghiên cứu trước, có hạn chế lớn là không đưa ra giải pháp cụ thể cho nhà quản trị về việc nâng cao hiệu quả công tác động viên nhân viên trong tổ chức Nguyên nhân là do nghiên cứu không phân tích sâu về thực trạng các yếu tố động viên, dẫn đến việc không thể đề xuất các giải pháp cụ thể để cải thiện hiệu quả động viên nhân viên, mà chỉ cung cấp các định hướng mà nhà quản trị cần lưu ý.
1.4.1.4 Nghiên cứu tìm hiểu về động lực làm việc của các nhân viên thuộc hai trung tâm của Đại học bang Ohio là Trung tâm Doanh nghiệp và Trung tâm nghiên cứu và mở rộng Piketon (Lindner, 1998)[16]
Mục tiêu nghiên cứu là để mô tả tầm quan trọng của các yếu tố động viên đối với nhân viên tại hai trung tâm của Đại học bang Ohio Nghiên cứu sẽ sử dụng mười yếu tố động viên do Kovach xác định nhằm phân tích và xếp hạng mức độ quan trọng của từng yếu tố trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên.
Nghiên cứu được thực hiện với mẫu gồm 25 nhân viên từ hai trung tâm, sử dụng mô hình mười yếu tố động viên nhân viên của Kovach (1987) làm công cụ chính Bảng câu hỏi yêu cầu người tham gia sắp xếp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc theo thứ tự từ một đến mười, trong đó một là yếu tố quan trọng nhất và mười là ít quan trọng nhất Dữ liệu thu thập được sẽ được phân tích bằng phương pháp thống kê mô tả.
Nghiên cứu này cung cấp cho nhà quản trị cái nhìn rõ ràng về mức độ quan trọng của từng yếu tố động viên nhân viên theo mô hình của Kovach Từ đó, nó gợi ý cho nhà quản lý những yếu tố cần chú trọng nhất để tối ưu hóa hiệu quả tạo động lực làm việc cho nhân viên Tuy nhiên, nghiên cứu không đi sâu vào phân tích thực trạng động viên nhân viên tại tổ chức, do đó còn hạn chế trong việc đưa ra các giải pháp cụ thể cho nhà quản trị.
1.4.2Các nghiên cứu ở trong nước
1.4.2.1 Nghiên cứu các yếu tố động viên nhân viên ngân hàng ACB. Luận văn thạc sỹ Đại học Kinh tế Tp.HCM (Văn Hồ Đông Phương, 2009)[6]
V ậ n d ụng mô hình mườ i y ế u t ố độ ng viên c ủ a Kovach ở ACB
Theo đánh giá của các nhà nghiên cứu quốc tế và những nghiên cứu tiêu biểu về động viên nhân viên, mô hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987) đã được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực và quốc gia Vì vậy, để phục vụ cho nghiên cứu về công tác động viên nhân viên tại ACB, tác giả quyết định lựa chọn mô hình này.
Cách thức chọn mẫu và thiết kế Bảng khảo sát nhƣ sau:
Mẫu nghiên cứu sẽ được thực hiện với 210 nhân viên ACB từ các bộ phận chức năng khác nhau trong hệ thống ACB tại Tp.HCM, nhằm đảm bảo tính đại diện cao Nhân viên từ Hội sở chủ yếu tham gia vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng, trong khi nhân viên Kênh phân phối thường xuyên tiếp xúc với khách hàng và chịu áp lực công việc kinh doanh Các đơn vị Kênh phân phối sẽ được lựa chọn dựa trên lợi thế kinh doanh, kết quả lợi nhuận và sự khác biệt về lương thưởng của nhân viên.
Trong nghiên cứu này, tác giả đã sử dụng mười yếu tố động viên của Kovach để thu thập thông tin về động viên nhân viên tại ACB Mục tiêu chính là đánh giá thực trạng động viên, thông qua việc xếp hạng các yếu tố theo mức độ quan trọng từ 1 đến 10 và đánh giá mức độ đạt được của từng yếu tố so với kỳ vọng của nhân viên Người tham gia cũng được yêu cầu cung cấp thông tin nhân khẩu học như giới tính, độ tuổi, thời gian công tác và mức thu nhập Phương pháp này tương tự như nghiên cứu về động viên nhân viên trong ngành ngân hàng ở Pakistan (Qayyum và Sukirno, 2012).
Kinh nghi ệ m th ự c ti ễ n v ề độ ng viên nhân viên c ủ a m ộ t vài Ngân Hàng TMCP t ạ i Vi ệ t Nam
1.6.1Kinh nghiệm động viên nhân viên tại Vietinbank
Vietinbank khẳng định "Nguồn nhân lực mạnh là giá trị cốt lõi của Ngân hàng", với tổng số lao động đạt 19.840 người tính đến ngày 31/12/2012 Ngân hàng nỗ lực xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp và hiện đại, nhằm phát huy quyền lợi của người lao động trong việc cống hiến và phát triển, đồng thời tạo sự hài hòa giữa lợi ích của doanh nghiệp và lợi ích của nhân viên.
Vietinbank cam kết trả mức thu nhập hấp dẫn cho cán bộ, tạo động lực để họ yên tâm công tác và gắn bó lâu dài Ngân hàng tự hào có mức thu nhập bình quân cao nhất trong hệ thống Ngân hàng tại Việt Nam, với nguyên tắc chi trả đảm bảo tính cạnh tranh và công bằng Mức lương được xác định dựa trên trình độ, năng lực và mức độ đóng góp của từng thành viên, với tiền lương bình quân năm 2012 đạt 19,69 triệu đồng/người/tháng.
Vietinbank chú trọng đến chế độ đãi ngộ và phúc lợi đa dạng cho cán bộ nhân viên, nhằm nâng cao đời sống văn hóa tinh thần và khuyến khích sự đoàn kết Ngân hàng thực hiện đầy đủ chế độ bảo hiểm theo quy định, đảm bảo quyền lợi cho người lao động trong các trường hợp nghỉ hưu, ốm đau và thai sản Nhân viên còn được hưởng nhiều phúc lợi hấp dẫn như quyền mua nhà dự án ưu đãi, cổ phiếu giá ưu đãi, cùng các hoạt động nghỉ dưỡng và hỗ trợ công đoàn trong trường hợp khó khăn Đặc biệt, Vietinbank hỗ trợ 03 tháng lương cho lao động nghỉ hưu và cung cấp chế độ khám chữa bệnh hàng năm Ngoài ra, cán bộ cũng được khuyến khích tham gia các hoạt động từ thiện và an sinh xã hội, góp phần xây dựng môi trường văn hóa xã hội bền vững.
Vietinbank luôn coi nguồn nhân lực là giá trị cốt lõi và chú trọng đến việc đào tạo, bồi dưỡng năng lực cho cán bộ thông qua nhiều hình thức đa dạng Đầu tiên, ngân hàng cung cấp chương trình đào tạo lý thuyết tại Trường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Vietinbank, nơi có cơ sở vật chất hiện đại và liên kết với 15 cơ sở đào tạo uy tín Thứ hai, việc đào tạo thực tiễn thông qua công việc được thực hiện bởi các quản lý trực tiếp, giúp cán bộ có cơ hội trải nghiệm thực tế và tích lũy kinh nghiệm Cuối cùng, Vietinbank hợp tác với các chuyên gia tài chính ngân hàng hàng đầu trong và ngoài nước, tạo điều kiện cho cán bộ học hỏi và phát triển Những chính sách hỗ trợ chi phí đào tạo và cơ hội trao đổi kinh nghiệm quốc tế là những giá trị quý báu mà Vietinbank mang lại cho nhân viên.
So sánh với ACB và điểm nổi bật ở công tác động viên mà ACB cần học hỏi:
ACB xây dựng mức thu nhập dựa trên năng lực và sự cống hiến của nhân viên, đảm bảo tính cạnh tranh và công bằng Mức thu nhập tại ACB phù hợp với trình độ, năng lực và mức độ đóng góp của mỗi cá nhân, tạo ra động lực lớn cho nhân viên Mặc dù thu nhập tại ACB không cao bằng Vietinbank, ngân hàng này vẫn duy trì vị thế là một trong những ngân hàng có mức lương hấp dẫn nhất trên thị trường tài chính-ngân hàng.
ACB cung cấp chế độ đãi ngộ và phúc lợi đa dạng, hấp dẫn, được nhân viên đánh giá cao, tương tự như Vietinbank Tuy nhiên, ACB cần chú trọng hơn đến việc gắn kết lãnh đạo với nhân viên thông qua các hoạt động từ thiện và an sinh cộng đồng, điều mà Vietinbank đã thực hiện hiệu quả Việc này không chỉ mang lại lợi ích cho xã hội mà còn giúp xây dựng hình ảnh ACB thân thiện và tăng cường sự gắn bó, đoàn kết trong tập thể lao động.
ACB chú trọng đến cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp, tương tự như Vietinbank Ngân hàng này tự hào là đơn vị đầu tiên tại Việt Nam sở hữu Trung tâm đào tạo chuyên nghiệp Với nhận thức rằng nguồn nhân lực chất lượng là yếu tố then chốt cho thành công, ACB luôn khuyến khích nhân viên học hỏi và nâng cao chuyên môn cũng như các kỹ năng mềm cần thiết.
1.6.2Kinh nghiệm động viên nhân viên tại Sacombank
Sacombank cam kết duy trì chính sách nhân sự hàng đầu trong ngành ngân hàng TMCP tại Việt Nam, thông qua việc cung cấp cơ chế lương và thưởng cạnh tranh Ngân hàng cũng chú trọng tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp, nhằm khuyến khích sự sáng tạo và tinh thần đoàn kết trong đội ngũ nhân viên trên toàn hệ thống.
2012, Sacombank đã thực hiện các chính sách này nhƣ sau:
Sacombank áp dụng cơ chế lương và thưởng cạnh tranh, với mức lương bình quân hàng tháng đạt 9,5 triệu đồng cho mỗi nhân viên (chưa bao gồm lương tháng 13 và lương kinh doanh) Ngoài lương tháng 13, mỗi nhân viên còn nhận thưởng cuối năm tương đương 1,5 tháng lương, mang lại thu nhập bình quân 14,7 triệu đồng/tháng Nhiều năm liên tiếp, Sacombank nằm trong top 6 ngân hàng TMCP Việt Nam có mức lương cao nhất thị trường.
Chính sách lao động tại Sacombank rất phù hợp, với hơn 70% trong số 10.419 nhân viên có độ tuổi bình quân dưới 30 và được đào tạo bài bản, đáp ứng tốt yêu cầu về số lượng và chất lượng trong lĩnh vực ngân hàng Sacombank đã hoàn thiện và triển khai bộ tiêu chuẩn chức danh cùng sơ đồ thăng tiến cho từng vị trí, giúp nhân viên xác định rõ ràng kế hoạch nghề nghiệp ngay từ khi gia nhập.
Năm 2012, Sacombank tiếp tục thực hiện quy hoạch và đào tạo nhân sự theo từng chức danh, đồng thời chú trọng đào tạo cán bộ quản lý Ngân hàng tổ chức các phong trào nhằm khuyến khích sự sáng tạo của đội ngũ nhân viên, từ đó kịp thời vinh danh những cá nhân xuất sắc Một sự kiện nổi bật là Hội thi tài năng Sacombank 2012 được tổ chức vào quý này.
Cuộc thi đã tạo cơ hội cho hàng ngàn nhân viên khẳng định và tôn vinh giá trị nghề nghiệp, đồng thời phát hiện những tài năng thực sự để quy hoạch đội ngũ cán bộ quản lý tương lai Năm 2012, Sacombank ban hành Bộ tiêu chuẩn năng lực dành cho cán bộ quản lý tại các chi nhánh, mô tả chi tiết yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và tố chất cần thiết Điều này giúp nhân viên trang bị tiêu chuẩn cần thiết để định hướng nghề nghiệp phù hợp Hoạt động đào tạo cho các chức danh này cũng trở nên thực tiễn và trọng tâm hơn Đến năm 2013, Bộ tiêu chuẩn năng lực sẽ được mở rộng cho cán bộ quản lý tại các Đơn vị nghiệp vụ Ngân hàng.
Công tác đào tạo chuyên nghiệp: trong năm 2012, Sacombank đã tổ chức
Sacombank đã tổ chức 1.663 khóa đào tạo cho 33.618 nhân viên, trong đó có 142 cán bộ quản lý đạt chứng chỉ Giám đốc Chi nhánh do Học viện Ngân hàng BH Hà Lan cấp và gần 400 học viên tham gia chương trình đào tạo Trưởng PGD Với ngân sách đào tạo hàng năm lên tới 15 tỷ đồng, Sacombank đảm bảo đội ngũ cán bộ nhân sự ổn định và chất lượng đồng đều trên toàn quốc Ngoài ra, ngân hàng còn tổ chức các khóa đào tạo và hội thảo quốc tế, cùng với các chuyến khảo sát thực tế tại các ngân hàng lớn như Citibank và HSBC tại Hongkong, cũng như UOB, Deutschebank, DBS, JP Morgan và Bank of America tại Singapore trong năm 2012.
Năm 2012, Sacombank đã triển khai chương trình đào tạo trực tuyến e-learning với bốn tính năng chính: cho phép học và thi trên máy tính kết nối với máy chủ ngân hàng bất kỳ lúc nào, ghi nhận kết quả học và thi để rà soát kiến thức nhân viên, cung cấp thư viện tài liệu với kho kiến thức nghiệp vụ và kỹ năng tham khảo, cùng với diễn đàn trao đổi thảo luận các đề tài đã học, giúp nhân viên học tập mà không bị giới hạn bởi khoảng cách địa lý.
Mọi doanh nghiệp đều khẳng định rằng “con người là tài sản quý giá nhất”, nhưng điều này chỉ thực sự có ý nghĩa khi có sự đầu tư nghiêm túc để phát huy giá trị của nguồn nhân lực Tại Sacombank, tinh thần này được thể hiện rõ ràng qua nỗ lực xây dựng một văn hóa học tập liên tục, góp phần tạo ra những giá trị bền vững trong sự phát triển của ngân hàng cũng như toàn ngành ngân hàng.
So sánh với ACB và điểm nổi bật ở công tác động viên mà ACB cần học hỏi:
