INTERNATIONAL BUSINESS STRATEGY

BANKING UNIVERSITY OF HO CHI MINH CITY SUBJECT INTERNATIONAL BUSINESS STRATEGY CASE 9 IS A DIAMOND (CARTEL) FOREVER? INSTRUCTOR MASTER NGUYEN XUAN DAO CLASS Ho Chi Minh City, 42022 ii TABLE OF CONTENTS I TRANSLATE THE CASE 1 LIỆU CARTEL KIM CƢƠNG CÓ TỒN TẠI MÃI MÃI ? 1 Cartel 2 Thuộc tính công nghiệp 3 Khả năng của công ty 4 Những ràng buộc về thể chế và sự điều động 6 Những thách thức hiện tại 8 Liệu Cartel có mãi mãi? 11 II TRANSLATE THE CASE’S QUESTIONS 13 III ANSWER THE QUESTIONS 14 Questio.

BANKING UNIVERSITY OF HO CHI MINH CITY SUBJECT: INTERNATIONAL BUSINESS STRATEGY CASE 9: INSTRUCTOR: IS A DIAMOND (CARTEL) FOREVER? MASTER NGUYEN XUAN DAO CLASS: Ho Chi Minh City, 4/2022 ii TABLE OF CONTENTS iii I TRANSLATE THE CASE LIỆU CARTEL KIM CƢƠNG CÓ TỒN TẠI MÃI MÃI ? (Trong kinh tế học, cartel (phát âm tiếng Việt: Các-ten) thỏa thuận công ty cạnh tranh để kiểm soát giá loại trừ sản phẩm đối thủ cạnh tranh thị trường Nó tổ chức thức người bán hay người mua thành viên đồng ý thống giá bán, giá mua, giảm bớt số lượng hàng sản xuất thông qua nhiều chiến thuật khác Cartel thường xuất ngành công nghiệp độc quyền theo nhóm, nơi số lượng người bán hàng hàng hóa bán tập trung vào số nhỏ khách hàng Thành viên cartel thoả thuận vấn đề thiết lập mức giá, giảm tổng số lượng hàng bán, thiết lập mức giá cổ phiếu, phân bổ khách hàng, phân bổ vùng bán hàng, gian lận thầu, thành lập doanh nghiệp bán hàng chung, thay đổi điều kiện bán hàng, tổ hợp phương thức Mục đích thông đồng (cũng gọi thỏa thuận cartel) nhằm mục đích tăng lợi nhuận thành viên cách giảm cạnh tranh Nếu thành viên không đồng ý tỷ lệ phân chia thị trường, họ phải có kế hoạch phân phối lợi nhuận độc quyền phát sinh thêm cartel tạo ra.) De Beers Nam Phi quản lý thành cơng tập đồn kim cương cartel tồn cầu suốt kỷ 20 Tuy nhiên, gặp phải thách thức lớn kỷ 21 Hoạt động lâu có lẽ cartel thành cơng giới đại cartel kim cương quốc tế đứng đầu De Beers Nam Phi Hệ thống cartel làm tảng cho ngành công nghiệp trị giá 64 tỷ USD/năm, dựa theo tạp chí economist, ―là thị trường đáng tò mò dị thường, khơng có thị trường tồn ngành nghiêm túc không chấp nhận điều vậy‖.Trong khi, De Beers quản lý thành công cartel suốt kỷ 3 20, phải đối mặt với thách thức lớn kỷ 21 Cartel bắt đầu nào? Động lực gì? Thách thức gặp phải gì? Tình giải câu hỏi Cartel Mặc dù lịch sử kim cương hiếm, việc phát mỏ kim cương Nam Phi vào cuối kỷ 19 mang lại trận kinh động cho thị trường tồn cầu Đó lý khiến giá kim cương đắt tiền ăn sâu nhận thức khan Do đó, tình trạng thừa cung, giá giảm mạnh Cecil Rhodes, nhà tài phiệt người Anh, người sáng lập De Beers Mines Nam Phi vào năm 1875, tìm cách giải vấn đề cách tập trung vào hai lĩnh vực Đầu tiên, Rhodes nhận nguồn cung từ Nam Phi, nhà sản xuất quan trọng giới vào thời điểm đó, nên nguồn cung bị hạn chế Thứ hai, nhà sản xuất (thợ đào) kiểm sốt chất lượng số lượng đầu họ, họ thích giao dịch với người mua không lựa chọn sẵn sàng mua đá đẹp mắt tầm thường Vì hầu hết sản lượng đá tầm thường, nhà sản xuất muốn loại bỏ không chắn bán tất sản lượng họ Mặt khác, người mua (thương nhân) cần thiết để đảm bảo nguồn cung ổn định đá (cả chất lượng cao thấp) để tạo đủ khối lượng để đánh bóng sau bán lẻ Rhodes giải pháp tạo thỏa thuận liên tục nhà sản xuất người mua nguồn cung giữ mức thấp giá cao Đưa ý tưởng vào hành động, Rhodes mua tất mỏ kim cương lớn Nam Phi năm 1890 hình thành hiệp hội buôn bán kim cương quốc gia, gọi ―Syndicate Diamond‖, nơi ông bán sản phẩm đầu Trong ―tiếp thị đơn kênh‖ vậy, tất thành viên tập đoàn cam kết mua kim cương từ Rhodes bán chúng với số lượng giá cụ thể Với kế hoạch rõ ràng số lượng giá cố định, cartel kim cương đời Sau chết Rhodes vào năm 1902, De Beers đế chế củng cố Ernest Oppenheimer, thương gia kim cương người Đức, người thành lập công ty riêng mình, Anglo-American Nam Phi Thơng qua cổ phần chéo, thành 4 viên Oppenheimer gia đình kiểm soát De Beers Anglo-American ngày Thuộc tính cơng nghiệp Hầu hết cartel sụp đổ vấn đề tổ chức khuyến khích Tuổi thọ cartel De Beers, hoạt động 100 năm, đó, trường hợp nghiên cứu đáng kinh ngạc cách vận hành cartel hiệu Ít ba thuộc tính ngành cơng nghiệp đóng góp kéo dài tuổi thọ cartel Đầu tiên, ngành cơng nghiệp có tập trung cao độ Trong ngày Rhodes, De Beers khơng kiểm sốt toàn sản lượng Nam Phi (và gần tồn giới), mà cịn kiểm sốt tất doanh số bán hàng thông qua công ty thuộc sở hữu hồn tồn nó, Central Sales Organisation (CSO), London Thứ hai, De Beers nhà lãnh đạo, đầu giá nghi ngờ Doanh số bán kim cương thô (được gọi sight) quản lý CSO cho nhóm độc quyền thương nhân - người buôn bán ―chery picked‖ (được biết đến với tên Sightholders) từ thành phố Antwerp, Johannesburg, Mumbai, New York Tel Aviv Sightholders thơng báo cho CSO sở thích họ số lượng chất lượng CSO sau kết hợp tương ứng chúng với hàng tồn kho Trong suốt trình tham quan, CSO cung cấp cho Sightholder bưu kiện chọn trước Người mua lấy để lại nó, khơng phép mặc Người mua thường lấy bưu kiện Nếu người mua khơng thích hệ thống, họ không mời lại Chiến thuật cho phép De Beers kiểm soát cara (đơn vị tính kim cương), xác viên đá gia nhập thị trường với giá Để trì độc quyền, số lượng người theo dõi họ giảm từ khoảng 350 năm 1970 xuống 100 người theo dõi năm 2000 Thứ ba, mối quan hệ xã hội thân thiện người tham gia cartel phần lớn - tạo điều kiện cho khả tồn lâu dài ―Đó kinh doanh cá nhân phải đối mặt với nhau‖ nói De Beers Chủ tịch Nicky Oppenheimer (cháu nội Ernest).‖Trong Uranium, người mang theo luật sư 5 họ kim cương, khơng có luật sư ngồi xung quanh,mà làm ăn bắt tay‖ Khả cơng ty Ít ba thuộc tính đặc thù cơng ty đứng sau tuổi thọ cartel De Beers Đầu tiên, De Beers có chiến lược rõ ràng: Mở rộng nhu cầu, giới hạn nguồn cung tối đa hóa lợi nhuận dài hạn Trong thập kỷ sau chiến tranh, nhờ quảng cáo De Beers (lên tới 180 triệu đô la vào năm 2003, ngồi 270 triệu la chi tiêu khách hàng), nhẫn đính kim cương trở thành bắt buộc Bắc Mỹ, Tây Âu Nhật Bản Nhẫn kỷ niệm làm kim cương ngày nhiều Mục đích chiến dịch gần ―những viên kim cương tồn mãi‖ đơn giản để ngăn chặn xuất thị trường kim cương cũ, điều làm tăng đáng kể nguồn cung Do đó, De Beers lịch sử tận dụng nhu cầu linh hoạt để định giá, phần lớn bị hạn chế số lần tham gia, mức độ thấp ngày kỷ niệm lớn, năm Thứ hai, De Beers thể mức độ linh hoạt cao để thích nghi với thử thách Đến năm 1950, Nam Phi khơng cịn nhà sản xuất hàng đầu Ngày nay, có 12% sản lượng tồn giới đến từ phía Nam Phi, Botswana Nga vượt trội Nam Phi kim cương thô sản xuất nhiều lợi nhuận (Phụ lục 1) Không đủ hàng, De Beers tiếp cận đến nhà sản xuất khác Nó cung cấp vốn ý kiến giới chuyên môn đến nhà sản xuất châu Phi Botswana, Angola, Namibia Theo kết quả, De Beers cịn kiểm sốt khoảng 40% sản lượng tồn giới, nguồn cung kim cương lớn nhất, khơng cịn chiếm ưu thống trị Nếu nhà sản xuất từ chối cung cấp cho sản xuất chung, De Beers thúc giục họ phải bán cho De Beers Đánh giá cao lợi ích hợp tác mối nguy hiểm tình trạng thừa cung, nhiều nhà sản xuất đồng ý Ngay thời hồng kim Liên Xơ cũ, mà lý trị khơng nhận giao dịch kinh doanh với Nam Phi thời kỳ Aparthied, Chính phủ Liên 6 xơ ký thỏa thuận bí mật với De Beers để tham gia thông đồng Các nhà sản xuất thường đồng ý bán kim cương thô cho De Beers, nơi định giá De Beers hứa mua tất sản lượng, mưa hay nắng (giá biến động để thay đổi nhu cầu), kết dẫn đến có kho dự trữ kim cương lớn Đổi lại, nhà sản xuất gặt hái lợi ích truyền thống cartel: ổn định giá cả, mua hàng đảm bảo , cạnh tranh Quốc gia Sản xuất kim cƣơng thô (%) Botswana 26.0% Russia 17.8% South Africa 11.8% Canada 11.4% Angola 8.1% Democratic Republic of Congo 8.0% Australia 4.5% Namibia 5.7% Others 6.7% Tổng $12.7 billion Sản xuất kim cương thô theo giá trị Hiện tại, De Beers kiểm sốt khoảng 50% doanh số kim cương thơ toàn giới (Phụ lục 2) Tỷ lệ (%) tổng sản lƣợng 1990 2007 giới De Beers sản xuất kim cương thô 45% 40% De Beers bán kim cương thô 80% 50% Việc sản xuất bán kim cương thơ De Beers Có lẽ bật nhất, De Beers sỡ hữu ý chí khả độc thực thi thỏa thuận cartel Như tất cartel, động lực để gian lận lớn: Cả nhà sản xuất người mua quan tâm đến việc loại bỏ De Beers khỏi quy trình Là người dẫn đầu giá với lực trừng phạt đáng kể, De 7 Beers phản ứng nhanh mạnh mẽ Năm 1981, Tổng thống Mobutu Indonesia Zaire (bây gọi Cộng Hịa dân chủ Congo) thơng báo đất nước ông, quốc gia hàng sản xuất kim cương hàng đầu giới tách khỏi De Beers cách trực tiếp tiếp thị kim cương Mặc dù 3% doanh số bán hàng De Beers, "trật tự giới" họ bị đe dọa hành động khơng bị trừng phạt Do đó, De Beers rút kho dự trữ để cung cấp thị trường, đẩy giá kim cương công nghiệp Zairian từ $3/cara cuống $1.80/cara xóa khoản lợi nhuận tài mà Zairians hi vọng có Trong phát sinh tổn thất không cân xứng, De Beers đưa quan điểm Trong 1983, Zaire bị trở lại đầu gối De Beers đồng ý, điều khoản thuận lợi nhiều so với cung cấp trước Trong ví dụ khác, nhiều Sightholders Tel Aviv, trung tâm thương mại cắt kim cương lớn, bắt đầu tích trữ kim cương mua từ CSO vào cuối năm 1970, với hy vọng chống lại lạm phát tràn lan Israel Sự biến lượng kim cương đáng kể từ lưu thơng tồn cầu thắt chặt nguồn cung, dẫn đến giá tăng vọt khuyến khích thương nhân khác tích trữ thu lợi nhuận Trong De Beers thực hưởng lợi từ mức giá cao ngắn hạn, nhận lâu dài kiểm soát khiến bong bóng đầu vỡ Đáp lại, năm 1978, De Beers trừng phần ba Sightholders CSO đuổi kẻ đầu hăng Israel số thương nhân người Israel làm kinh doanh với người Israel Bị cắt khỏi nguồn cung cấp CSO họ, thương nhân đầu buộc phải rút xuống dự trữ, khơi phục giá mức bình thường dẫn đến đổ mềm hạ cánh khỏi sốt đầu Những ràng buộc thể chế điều động De Beers cũng người chơi khéo léo việc hiểu thao túng quy tắc trò chơi Ở Nam Phi, nửa thị trường chứng khoán bao gồm cổ phiếu De Beers, người Mỹ gốc Anh đế chế rộng lớn họ công ty liên 8 quan tập đồn Họ kiểm sốt trụ cột kinh tế Nam Phi, cụ thể là, chiến lược khống sản Vì lý rõ ràng, Chính phủ Nam Phi, sau Apartheid, có mối quan hệ thân thiện với De Beers, người mà cartel khơng có sợ bị truy tố Tương tự vậy, De Beers trì mối quan hệ thân thiện với hầu hết Chính phủ nước sản xuất kim cương Các thỏa thuận bí mật với Chính phủ Liên Xơ cũ biểu thị sức mạnh thuyết phục tuyệt vời nó, đưa quan điểm kinh tế quan trọng ý thức hệ (thậm chí thời hồng kim Chiến tranh Lạnh) Trong khứ De Beers tham gia số thỏa thuận sản xuất chung với Chính phủ nước chủ nhà Botswana, Ăng-gơ-la Cộng hịa Dân chủ Congo, chuyển tất sản lượng kim cương thô khai thác từ Châu Phi đến Luân Đôn, nơi kim cương xếp sau bán (do CSO lưu ý trước đó) Tuy nhiên, quy tắc trị chơi thay đổi Chính phủ châu Phi ngày quan tâm đến việc cắt đánh bóng kim cương khai thác từ quốc gia họ, điều làm tăng thêm khoảng 50% giá trị kim cương thơ Q trình gọi hoạt động chế tác kim cương có lợi cho người Hồi giáo quốc gia nơi khai thác đá ―Tơi khơng nói lợi ích điều mà tất người [De Beers] mong muốn kinh doanh‖, Gareth Penny thừa nhận, giám đốc điều hành De Beers, vấn năm 2007, ―nhưng cuối cùng, tài nguyên kim cương tài ngun quốc gia Lợi ích khơng phải lòng vị tha mà kinh doanh tốt; tạo mối quan hệ chặt chẽ nhiều với đối tác chúng tôi.‖ Vào năm 2004, giấy phép cho De Beers, hai mỏ có lợi nhuận cao Botswana đưa để đổi mới, Chính phủ Botswana đàm phán thỏa thuận có lợi với De Beers Trong trường hợp De Beers không đồng ý, Botswana đe dọa áp thuế xuất xuất kim cương thô Cuối cùng, De Beers đồng ý xếp Botswana tất số kim cương từ nhiều nguồn khắp giới sở trị giá 83 triệu la hồn tồn De Beers tài trợ Botswana yêu cầu thêm Sightholders De Beers chế tác viên kim cương 9 Botswana Vì Botswana nhà lãnh đạo tại, sản xuất 26% kim cương thô giới, De Beers Sightholders khơng có nhiều lựa chọn ngồi việc đồng ý Các hoạt động Botswana bắt đầu 2009 Khơng có đáng ngạc nhiên, Chính phủ Ăng-gơ-la Cộng hịa Dân chủ Congo mặn nồng hành động vượt ngồi việc khai thác kim cương đơn Cuối cùng, De Beers phải đối mặt với vấn đề đau đầu thể chế: Chính phủ Hoa Kỳ lập luận De Beers Cartel họ vi phạm rõ ràng luật chống độc quyền Hoa Kỳ, không thành cơng việc truy tố vào năm 1945, 1974 1994 De Beers vượt qua phạm vi hoạt động luật pháp Hoa Kỳ gần đây, khơng có diện hợp pháp khơng có doanh số (trực tiếp) Hoa Kỳ Tất kim cương bán London, sau Sightholder xuất chúng sang Mỹ, hợp pháp Về mặt kỹ thuật, viên kim cương nhập khơng cịn De Beers mà chúng thuộc Sightholders độc lập Tuy nhiên, với 50% người mua kim cương bán lẻ Hoa Kỳ, hành động pháp lý ngăn cản giám đốc De Beers từ việc đến thăm người mua nhà bán lẻ họ Hoa Kỳ sợ bị bắt Rõ ràng, giải pháp cần thiết Những thách thức Nhìn chung, nhóm De Beers, đa dạng hóa rộng rãi trọng tâm kim cương, thành công Trong 100 năm lịch sử, tiền vào năm 1915, 1932 năm 2007, tại, De Beers sử dụng khoảng 23.000 người 25 quốc gia, bao gồm 20 mỏ sản xuất châu Phi liên doanh hợp tác Canada, Nga Úc Năm 2007, De Beers báo cáo khoản lỗ hàng năm 521 triệu đô la doanh thu mạnh 6,84 tỷ la khoản phí tổn thất gần tỷ đô la cho hoạt động Canada Mặc dù năm 2007 năm khó khăn với yếu chung kinh tế toàn cầu, chi phí nhiên liệu cao chi phí vượt trội mỏ Canada, giá kim cương thơ tăng trung bình 10 10 Institutional Constraints and Maneuvers De Beers is also a skillful player in understanding and manipulating the rules of the game They control the pillar of South Africa’s economy, namely, strategic minerals The South African government—both during and after Apartheid—is on friendly terms with De Beers, whose cartel has no fear of being prosecuted De Beers maintains friendly relationships with most governments of diamondproducing countries Its secret deals with the former Soviet government were indicative of its superb persuasive power, driving home the point that economics was more important than ideology (even during the heyday of the Cold War) When the rules of the game are now changing They acknowledge and satisfy African governments that are increasingly interested in cutting and polishing diamonds mined from their countries, which would add about 50% to the value of rough diamonds In 2004, when the licenses for De Beers’s two most profitable mines in Botswana came up for renewal, the Botswana government negotiated a beneficiation agreement with De Beers De Beers agreed to sort in Botswana all the diamonds from its numerous sources around the world in a new $83 million facility entirely funded by De Beers 20 20 Question Drawing on industry-, resource-, and institutionbased views, explain why De Beers has been phenomenally successful Threat of New Entry: - By the 1950s, South Africa was no longer the leading producer Today, only 12% of the worldwide production is from South Africa, while Botswana and Russia outperform South Africa in rough diamond production by a wide margin - De Beers is no longer a monopolist It is a leading player in an oligopoly that increasingly has to accommodate new players Today, the cartel is less of a cartel than what it used to be The rise of the then Soviet and now Russian mines in Siberia Threat of substitutes : Diamond engagement rings have become almost com- pulsory in North America, Western Europe, and Japan Increasingly anniversary rings are made of diamonds as well The purpose of the recent ―diamonds are for- ever‖ campaign is simply to prevent the emergence of a market for secondhand diamonds, which would significantly increased supply Consequently, De Beers historically has been able to take advantage of very inelastic demand to set prices, largely constrained 21 21 only by the number of engagements, and to a lesser extentmajor anniversaries, in any given year The sale of rough diamonds is managed by the Central Sales Organization (CSO), who knows exactly what and how many stones come into the market and at what price It implies that De Beers dominates the price, especially on every stone unit Bargaining Power of Buyer: De Beers is the undisputed price leader Sales of rough diamonds (called ―sights‖) are managed by the CSO to an exclusive group of ―cherry picked‖ merchants (known as ―sightholders‖) from cities such as Antwerp, Johannesburg, Mumbai, New York, and Tel Aviv Sightholders would inform the CSO of their preferences for quantity and quality The CSO then matched them with inventory During each sight, the CSO offered each sightholder a preselected parcel The buyer either took it or left it—no bargain- ing was permitted Buyers usually took the parcel If buyers did not like the system, they would not be invited again Barganing Power of Supplier: Rhodes acquired all of South Africa's major mines in the 1890s and established a diamond trade association in the country, called Diamond Diamond Syndicate, where he would sell his products In such a single-channel market, all members of the corporation pledged to buy diamonds from Rhodes and sell them at a specific price and price In Rhodes’s day, De Beers not only controlled all of South African (and hence virtually worldwide) production, but also controlled all sales through its wholly owned subsidiary, Central Selling Organization (CSO), in London In such ―single-channel marketing,‖ all members of the syndicate pledged to buy diamonds from Rhodes and sell them in specific quantities and prices With such an explicit scheme of quantity- and price-fixing 22 22 - In the Resouce Based-View (RBV) model, look inside the company to find sources of competitive advantage instead of looking at the competitive environment for it RBV is given a key role in helping companies achieve higher organizational performance There are two types of resources: tangible and intangible • Tangile: Bought out all the major South African mines in the 1890s • Intangible: De Beers created a supply-control business model, which set prices and quality without bargaining so they could manipulate the rules of the game for a long time Moreover, they possess the long-term viability that is facilitated by friendly social relationships They have agreements with manufacturers in Africa Besides, they are also famous as the largest diamond supply market in the world Inbound Logistic Bought out all the major South African mines in the 1890s and formed a diamond merchants’ association in the country not only controlled all of South African production, Production & but also controlled all sales through its wholly Operations owned subsidiary;controll down the carat;; has entered a number of join production arrange with host country goverments Primary actOutbound vitesLogistic Sales of rough diamonds ( call " sight" are managed by the CSO to an exclusive group of " cherry picked" merchants Marketing & Sales supply and maxiHas a very clear strategy: expand demand, limit - mize long-term profit ( especial thanks to advertising) Service CSO offerd each sightholder a preselected parcel The buyer either took it or left it-no bargain-ing was permitted, if they did not like system, they would not be invited again 23 23 Human Resources Technology As a leading diamond manufacturer in the world, De Beers has strong financial resources and human resources Use technology system to give buyer the given parcel Supportng actvite Has a very clear strategy Strategy The VRIO Framework: Features of a Resource or Capability Valuable Rare Costly to Difficult imitate substitute Capability Yes Yes Yes No Integrated technology and supply chain Yes No Yes No Create large sales volume Yes No No No Create inbound and outbound logistics network Yes Yes Yes No Human Resources 24 24 Question Given the multidimensional current challenges, what are opportunities for De Beers? What are threats? What kinds of strengths and weaknesses does De Beers have when dealing with these challenges? THE MULTIDIMENSIONAL CURRENT CHALLENGES In 2007, De Beers posted an annual loss of $521 million despite strong sales of $6.84 billion due to a nearly $1 billion impairment charge on its Canadian operations Although 2007 was a difficult year given the general weakness of the global economy, higher fuel costs, and cost overruns at its new Canadian mines, rough diamond prices rose an average of 7.5% in the second half of 2007, which encouraged De Beers to continue to invest heavily in exploration for new diamonds De Beers’ three main challenges lie in (1) adapting to the changing industry structure, (2) dealing with pressures for corporate social responsibility, and (3) overcoming formal institutional barriers preventing it from directly operating in its largest market, the United States First, in terms of industry structure, De Beers is no longer a monopolist Today, the cartel is less of a cartel than what it used to be The rise of the then Soviet and now Russian mines in Siberia, which now produce 18% of the global output, poses sufficient market power to threaten De Beers’s standing The leading Russian producer, Alrossa, has collaborated with Lev Leviev Group, a leading Israeli diamond merchant, They have reduced sales of rough diamonds to De Beers, polished more diamonds in Russia, and marketed them directly De Beers increasingly difficult-to-control of the rough diamond sales worldwide Second, De Beers has been facing mounting pressures for corporate social responsibility (CSR) on at least three fronts 25 25 The first was the $1.2 billion worth of ―conflict diamonds‖ that floated to the global market as a result of the civil war in Angola and Sierra Leone in the 1990s De Beers felt compelled to purchase the new supply; otherwise, it risked losing its tight grip on global supply De Beers encountered a public relations disaster, especially after the UN imposed sanctions on ―conflict diamonds.‖ De Beers has to tremendous pressure of consumer boycotts and activist campaigns A second CSR area is the HIV/AIDS disaster, reportedly affecting 25% of the adult population in southern Africa A third CSR area is environmental protection Diamond mining, if not properly managed, can easily cause environmental problems Finally, facing rising competition, De Beers has sought to flex its muscle by developing a De Beers brand of diamonds and other luxury goods However, its plan to open a flagship store in New York was frustrated because of the US government ban on its business due to its alleged antitrust violations OPPORTUNITIES THREATS 26 26 Market opportunities such as those in Adapting to the changing industry the US, where consumption is greatest structure: Another opportunity is developing The rise of the then Soviet and now countries, especially China and India Russian mines in Siberia threat De The form of single channel marketing Beers’s standing has exercised an extraordinary beneficial The leading Russian producer, Alrossa, influence upon the whole of the diamond has collaborated with Lev Leviev industry and particularly to many of the Group They have reduced sales of economies of Africa rough diamonds to De Beers, polished The positive trend in rough diamond more diamonds in Russia, and marketed prices have been more stable when them directly compared with other commodities that is Dealing with pressures for corporate due to De Beers’s marketing efforts And social responsibility: this is an effort which is in the interest of First, De Beers encountered a public both the producer and the consumer, a relations disaster, especially after the strange and illogical coming together of UN imposed sanctions on ―conflict opposites diamonds.‖ De Beers has to tremendous Rough diamond prices rose an average pressure of consumer boycotts and of 7.5% in the second half of 2007, activist campaigns which encouraged De Beers to continue A second CSR area is the HIV/AIDS to invest heavily in exploration for new disaster, reportedly affecting 25% of the diamonds adult population in southern Africa When De Beers is no longer a monopolist, De Beers no longer needs to focus exclusively on defending the cartel and the industry at large Instead, it has more freedom to make decisions to maximize its own profits, such as buying fewer stones at uneconomical prices A third CSR area is environmental protection Diamond mining, if not properly managed, can easily cause environmental problems Finally, facing rising competition, De Beers has sought to flex its muscle by developing a De Beers brand of diamonds and other luxury goods 27 27 De Beers announced that an agreement had been reached, and a preliminary approval order issued to resolve criminal charges against the company for an alleged conspiracy to fix the price of industrial diamonds This represents an important step to improving our reputation in the largest diamond consumer market in the world and stands as clear evidence of our commitment to competition law compliance However, its plan to open a flagship store in New York was frustrated because of the US government ban on its business due to its alleged antitrust violations The risk of cartel members leaving the association to operate individually reduces its size and strength as well as increasing competition in the market As more and more competitors appear, its supplier inventory is reduced because these people have more options without depending on the distribution monopoly of de beers as before STRENGTHS WEAKNESS 28 28 De Beers has existed for a long time Cartel and has a firm position in the market is an agreement between companies so the risk of breaking the Three industry attributes contribute: principle in the agreement of First, the industry has an extraordinarily members may occur high concentration De Second, De Beers is the undisputed price distributes rough diamonds, while Lev leader Leviev Group has further polished Beers primarily exploits and Third, the friendly social relationships diamonds and sold them directly among participants of the cartel—for the De Beers is a large corporation that most part easily attracts attention and is subject Firm Capabilities: to institutional pressure First, De Beers has a very clear strategy: Increasing social responsibility Expand demand, limit supply, and requirements, diamonds originating from conflicts led De Beers to control maximize long-term profit the source of supply or would be Second, De Beers exhibits a high level of 29 29 flexibility to adapt to new challenges boycotted Example, By the 1950s, when the supply Control of supply is only relative and often requires new sources of supply is at risk of being limited, De Beers when markets or institutions change De reaches out to other producers At Beers is no longer a monopoly, so the previous strategies are no longer present, De Beers still controls suitable, which makes it difficult to approximately 50% of the rough develop a sustainable development strategy to adapt to the current changes diamond sales worldwide De Beers' ability to control the De Beers possesses both the unique will industry is increasingly difficult due to the appearance of competitors and capability to enforce cartel arrangements As a price leader with significant punishing capabilities, De Beers' reactions are often very quick and powerful Institutional Constraints and Maneuvers: De Beers is also a skillful player in understanding and manipulating the rules of the game Dealing with the pressure for corporate social responsibility De Beers in 2000 initiated a ―Kimberly Process‖ which has been in effect since 2003 and has reduced the number of conflict diamonds to 0.2% of global production In 2006–2007, the Hollywood movie Blood Diamond again renewed public interest in conflict diamonds, yet De Beers reported that the movie did not dent diamond sales In 2003, De Beers became the first mining company to extend health 30 30 insurance free of charge to HIV-positive employees and their spouses and partners in South Africa, Botswana, and Namibia All its major operations have been ISO14001 certified Question Discuss the future of the rivalry between De Beers and Leviev, especially in the new arena of retail competition with branded jewelry What does the future hold for both firms? Introduction lev leviev Lev Leviev - He came to Israel at the age of 15 from the Soviet Union Uzbekistan, and today lives in England In the early years, Lev Leviev's market expansion and exploitation activities focused primarily on the Israeli domestic market From his own jewelery factories, Lev Leviev made a breakthrough and rose to the position of one of the jewelry industry reformers in Israel Beginning in 1985, programs to invest in the construction of a series of jewelry processing plants were applied with high technology lines With his level of skills and excellent business management, until 1987, Lev Leviev was the exclusive distributor of De Beers diamond and jewelry products - a huge corporation with genera The branch operates directly in African mines - invites you to be a branch for its product distribution activities With the cooperation of De Beers, Lev Leviev took advantage of the capital advantages to make a name in the international jewelry market but more importantly, through this cooperation program, Lev Leviev has consolidate the knowledge, business experience and vision in your market Business was growing, and opportunities continued to come to Lev Leviev when the former Soviet Union began a policy of opening diamond mining mines and manufacturing workshops to private investors Born and raised in this land and 31 31 in close contact with the Jewish community organization in the Soviet Union, Lev Leviev quickly seized the opportunity to win the right to buy many mines and put them into operation With the ability to take chances and dare to think and dare to do, Lev Leviev has achieved great success in the Russian market, in Russia alone, Lev Leviev has built more than 50 large-scale jewelry stores one of the markets with great demand for jewelry, officially bringing Lev Leviev Group to one of the international corporations Discuss the future of the rivalry between De Beers and Leviev De Beers sold rough diamonds only to a select group of merchants (called ―sightholders‖) from the world at take-it-or-leave-it prices For independent producers, De Beers often urges them to sell rough diamonds only to De Beers As one of Israel’s largest diamond polishers, Leviev was invited to become a sightholder by De Beers in 1985 Leviev has subtly cultivated potical connections in key countries Dating back to the Soviet days, Russia had always sold its rough diamonds to De Beers, Leviev befriended Presidents Yeltsin and Putin and convinced the state-owned Russian producer, now called Alrosa, to set up a joint venture with him to cut $140 million world of diamonds a year One of Leviev's first moves in Russia was to establish high technology for diamond cutting and polishing Then, provide jobs and, more importantly, show Russians that they can control their industry with a simple question: "Why sell uncut diamonds and not polish De Beers with prices fall when you can polish your diamonds and sell them for a higher price? Leviev has cultivated a complex web of businesses scattered in numerous industries and countries In 1996, Leviev took advantage of the Be Beers fiasco by putting together an Angola Selling Corporation, in which he gave the government a 51% share in exchange for exclusive rights to purchase Angolan rough diamonds In 32 32 Namibia where locals also preferred to process their own diamonds intead of selling them to De Beers, Leviev first set up a joint diamond polishing factory with local players and then bought out their shares Leviev has become the first diamond clealer with his finger on every facet of the value chain, from mining and cutting to polishing and retailing De Beers has also set up a diamond polishing factory in Namibia and sought to launch its own brand In addition to resource control, supply and prices that directly affect the future of the global diamond market, at the core of the competition between these two competitors, the retail store has become a part of important competition in the diamond market In 2001, De Beers entered into a retail venture with Louis Vuitton Moet Hennessy (LVMH, a leading French luxury company) and established an independent Diamond jewelry company (De Beers Diamond Jewelers Ltd) The first store opened in London as the brand's flagship store in 2002 A year later, the brand store expanded to Asia with the opening of stores in Tokyo Eventually, it successfully opened its brand store in the US Now, there are more than 20 De Beers` stores worldwide And about Leviev: it operates independently and sells diamonds directly But as the alliance becomes increasingly difficult to control, De Beers is facing more internal issues, which may close the gap between Leviev and De Beers In order to reach the global market, Lev Leviev has carefully prepared to create a stable input source for Lev Leviev Group's jewelry products Lev Leviev focuses on gaining mining rights at large reserves in countries such as Namibia, Angola, Australia and Kazakhstan Thanks to that, if Lev Leviev's previous position was only one of the small partners and not enough to compete with De Beers, until now, as the world’s largest cutter and polisher and a primary source of rough diamonds, Leviev has become 33 33 De Beers’s enemy number one in most markets around the world What does the future hold for both firms? De Beers: The strength of De Beers is the exploitation of rough diamonds and diamond processing, so De Beers retains this strength and strongly develops into it Besides, De Beers also develops in the field of retail with branded jewelry to avoid the fierce competition of Leviev Leviev: still developing in the field of diamond making For the retail sector with their own fashion brands, both De Beers and Leviev developed this segment However, both companies are not focusing exclusively on branded retail fashion, but this is only to strengthen their position in the market and to avoid lagging behind in added value of diamonds Because in this field, both have to face with other strong competitors such as Channel, These competitors can buy diamonds that have been manufactured and then attached to their jewelry products it As a result, these rivals have more advantages and grow stronger in the retail sector Therefore, De Beers and Leviev must have their own strategies to achieve the highest profits they desire 34 34 ... name in the international jewelry market but more importantly, through this cooperation program, Lev Leviev has consolidate the knowledge, business experience and vision in your market Business. .. resources Use technology system to give buyer the given parcel Supportng actvite Has a very clear strategy Strategy The VRIO Framework: Features of a Resource or Capability Valuable Rare Costly to Difficult... of the cartel— for the most part ―It’s a personal business, face to face, and, In diamonds, there are no lawyers sitting around It’s a handshake business. ‖ 1.2 Firm Capabilities At least three