Khi đánh giá nguồn nhân lực trong tổ chức, thông thường người ta hay sử dụng một số phương pháp đánh giá như phương pháp đánh giá bằng thang điểm, phương pháp mẫu tường thuật, phương pháp đánh giá theo mục tiêu.
Nhìn chung, mỗi phương pháp đều có những ưu điểm và nhược điểm nhất định.Việc nhìn nhận về bản thân mình đúng như người khác nhìn nhận cũng như việc nhìn nhận người khác đúng như bản chất của họ là một việc rất khó thực hiện. Để đánh giá một cách toàn diện nền văn hóa công ty, tính chính xác của các bản mô tả công việc, kết quả làm việc của nhân viên, hiệu quả của các thực tiễn và quy trình kinh doanh, hạn chế tính chủ quan trong thực hiện đánh giá thông thường người ta hay sử dụng phương pháp phản hồi 360 độ.
- Phản hồi 360 độ là phương pháp đánh giá dựa trên ý kiến phản hồi từ nhiều hướng khác nhau: từ các nhân viên thuộc các nhóm khác nhau, sếp trực tiếp, nhân viên thuộc cấp, thành viên ban giám đốc đến khách hàng và nhà cung cấp… Nói chung là bất cứ ai đáng tin cậy và biết rõ về công việc của cá nhân đó đều có thể tham gia vào quá trình đánh giá này.
- Vai trò của phương pháp phản hồi 360 độ:
Việc tập hợp thông tin từ những người có ảnh hưởng đến hoạt động chung của công ty làm cho phương pháp phản hồi 360 độ trở thành một công cụ đáng tin cậy.
Với tư cách một nhà quản lý trong công ty, bản thân người được đánh giá cũng có thể đề nghị tự cho điểm chính mình về lối hành xử và những phẩm chất nghề nghiệp. Những “bản tự kiểm” này về sau có thể được sử dụng vào mục đích điều chỉnh hành vi hay thiết lập kế hoạch phát triển cho cá nhân đó.
Phương pháp đánh giá này có thể được sử dụng để giải quyết hàng loạt vấn đề, nhưng trước hết là những vấn đề liên quan đến con người, bởi nó cho phép lãnh đạo sắp xếp cơ cấu tổ chức sơ bộ, dự trù kế hoạch về nhu cầu đào tạo, đánh giá kết quả huấn luyện và xây dựng chương trình phát triển nhân sự tại công ty.
Tuy nhiên, ở đây có một lưu ý nhỏ: không phải tất cả những yêu cầu của vị trí làm việc mới đều có thể áp dụng tại vị trí làm việc hiện tại, vì thế không
thể dựa trên cách đánh giá này để xác định chắc chắn hành vi của một nhân viên cụ thể tại vị trí mới trong tương lai. Trong trường hợp đó, lãnh đạo nên kết hợp thêm một vài trắc nghiệm về chuyên môn, đặt ra một số tình huống giả định để kiểm tra và đánh giá về phong cách làm việc và khả năng thực thi nhiệm vụ của anh ta.
- Thiết kế bài đánh giá theo phương pháp phản hồi 360 độ như thế nào?
Tùy vào nhu cầu và khả năng, các công ty có thể tự thiết kế một bài đánh giá theo phương pháp phản hồi 360 độ hoặc mua các bài đánh giá từ các dịch vụ cung cấp đánh giá nhân sự.
Cũng tùy vào từng công ty, từng vị trí hoặc lĩnh vực chuyên môn, cấu trúc của các bài đánh giá theo hình thức phản hồi 360 độ có thể sẽ không giống nhau nhưng đa số đều có một điểm chung: bạn cùng với những người thường xuyên làm việc với bạn sẽ điền vào một bảng khảo sát để đánh giá về chính bản thân bạn.
Khảo sát này có thể mang tính định lượng (yêu cầu bạn đánh giá trên các thang điểm) hoặc định tính (yêu cầu bạn viết ra các nhận xét, quan sát, v.v) hoặc có sự kết hợp của cả hai loại trên.
Hình thức phản hồi 360 độ thường được dùng để thu thập thông tin về những yếu tố khó đo lường và khó diễn đạt trực tiếp (như tính cách, nhận thức về hành vi, v.v...) nên việc đảm bảo tính ẩn danh và bảo mật sẽ giúp tất cả những người tham gia có thể thẳng thắn và thành thật nói lên ý kiến của mình.
Điều quan trọng ở đây là làm sao để người vừa bị “mổ xẻ” trong cuộc điều tra rộng rãi đó biết được các kết quả của nó. Bên cạnh đó, anh ta cần phải hình dung rõ ràng về việc những kết quả của cuộc đánh giá sẽ được sử dụng vào mục đích gì và sử dụng như thế nào. Sau khi tổng kết cuộc đánh giá, các kết quả của nó cần được so sánh với kết quả của các cuộc thăm dò trước đó, rút ra
kết luận để trình lên lãnh đạo và đảm bảo để các kết quả này được sử dụng trong tương lai, ví dụ trong trường hợp tổ chức cơ cấu nhân sự của công ty.
- Những điều cần lưu ý khi phát triển chương trình đánh giá 360 độ
Theo Rim Yurkus và Diane Irvin – các giám đốc của Listen (một công ty luôn giúp các doanh nghiệp phát triển nhân sự và xây dựng các giải pháp đánh giá đa phương có trụ sở ở Denver, Mỹ), khi phát triển một chương trình đánh giá 360 độ doanh nghiệp cần lưu ý những điều sau đây:
Thỏa thuận với nhân viên: Nên triệu tập một cuộc họp để giải thích mục đích, cách thức tiến hành việc đánh giá dựa trên phản hồi 360 độ và ai sẽ là người sử dụng các kết quả thu được. Nếu mục đích đánh giá là để phát triển chuyên môn thì chỉ nên chia sẻ kết quả với đối tượng được đánh giá và một người phụ trách kèm cặp, hướng dẫn nhân viên đó. Nếu kết quả được sử dụng để đánh giá thành tích và khen thưởng thì nên giải thích rõ tầm quan trọng (theo tỉ lệ) của việc đánh giá 360 độ. Chẳng hạn, việc khen thưởng cho cá nhân sẽ được dựa trên kết quả làm việc chung của cá nhân (50%), mức độ hoàn thành các mục tiêu của nhóm (25%) và kết quả đánh giá 360 độ (25%).
Việc đánh giá sẽ được giám sát ra sao, kết quả được thu thập như thế nào, kế hoạch tiếp theo là gì, lần đánh giá tiếp theo sẽ diễn ra khi nào, những chương trình đào tạo và kèm cặp nào sẽ được thực hiện sau đó, … Doanh nghiệp cần phải giải thích rõ cho nhân viên tất cả những điều này trước khi thực hiện một cuộc đánh giá 360 độ.
Xây dựng bản mô tả công việc công bằng: Hãy bắt đầu bằng việc thành lập một ban chuyên môn, gồm đại diện các phòng ban khác nhau để thảo ra bản mô tả các kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm cần biết để đạt được thành công đòi hỏi với các công việc khác nhau. Nên dựa vào các giá trị cốt lõi, chiến lược của doanh nghiệp và những nhân viên có thành tích cao như những điển hình khi xây dựng bảng mô tả công việc. Sau khi đã thống nhất về các kỹ
năng, năng lực cần thiết cho công việc khác nhau thi phân những kỹ năng này thành những hành vi nhỏ, cụ thể, có thể quan sát và đánh giá được.
Chuyển những hành vi trên thành những câu đánh giá: Để có kết quả chính xác cần phải tiếp tục phân tích những hành vi nói trên thành những câu nói mà những người đánh giá đã biết đối tượng được đánh giá trong sáu tuần, sáu tháng hay sáu năm đều có thể hiểu như nhau và đưa ra được những phản hồi tương tự. Điều quan trọng là những câu đánh giá này thể hiện tính nhất quán và phù hợp với hoàn cảnh của công ty. Cuối cùng hoàn thiện bảng câu hỏi đánh giá và đưa lên cấp lãnh đạo để phê duyệt.
Tổ chức tập huấn cho những người có trách nhiệm đánh giá: Những người đánh giá cần được hướng dẫn cách làm thế nào để đưa ra những phản hồi có giá trị và khách quan. Cũng nên nhắc nhở họ về tầm quan trọng của tính chính xác và việc tuân thủ các nguyên tắc bảo mật thông tin. Thông báo cho họ biết trước về đối tượng sẽ đưa ra đánh giá, những hành vi được đánh giá và thang điểm đánh giá. Ngoài ra, nên có phần đánh giá viết bằng một số câu hỏi cụ thể về đối tượng được đánh giá, ví dụ “những điểm mạnh cụ thể nào mà anh A đã đem đến công ty chúng ta?”, “Để cải thiện thành tích làm việc trong thời gian sắp tới, anh B nên ưu tiên làm điều gì?”.
Tính điểm và thông báo: nên tổng hợp điểm cho các công việc, các phòng ban và giám đốc khác nhau, các kết quả này có thể được sử dụng cho các cuộc phỏng vấn tuyển dụng hay phỏng vấn nghỉ việc. Phân loại các kết quả đánh giá từng cá nhân theo quan hệ của đối tượng được đánh giá với người đánh giá (đồng nghiệp, cấp dưới, khách hàng, …).
Hành động sau đánh giá: Đối tượng được đánh giá có thể triệu tập một cuộc họp để cảm ơn những người đánh giá đã đưa ra những ý kiến, hứa hẹn cải thiện những điểm cần làm tốt hơn với sự giúp đỡ hay nhắc nhở kịp thời của họ. Dựa trên kết quả đánh giá, doanh nghiệp cũng có thể xác định những
nhân viên có thành tích nổi trội trong từng lĩnh vực hay nhóm kỹ năng và ngược lại, để xây dựng các chương trình đào tạo, kèm cặp cần thiết.
b) Phương pháp phản hồi 360 độ trong công tác đánh giá giảng viên Đối với một GV thì đánh giá theo phương pháp phản hồi 360 độ nghĩa là:
- Thông tin đánh giá được thu thập từ các minh chứng liên quan đến chức năng, nhiệm vụ giảng viên đảm nhiệm. Ví dụ, để đánh giá GV thì các tiêu chí đánh giá phải bao gồm thông tin liên quan đến 4 nội dung hoạt động gồm:
GD, NCKH, hoạt động chuyên môn và hoạt động phục vụ cộng đồng.
- Thông tin đánh giá phải được thu thập từ mọi kênh: từ người quản lý trực tiếp đối tượng đó là trưởng bộ môn, phó trưởng khoa, trưởng khoa; từ sinh viên (kể cả cựu sinh viên) với tư cách là đối tượng thụ hưởng kết quả lao động của giảng viên; từ tổ chức chính trị - xã hội, đoàn thể mà người đó là một thành viên: như đoàn thanh niên, công đoàn, ban nữ công, … và đặc biệt là từ tự chính đối tượng đánh giá theo các tiêu chí đã thống nhất.
Khi thu thập thông tin đánh giá trong đánh giá phản hồi 360 độ, cần xác định đúng trọng số đánh giá từ các nguồn thông tin thu thập được và xây dựng nội dung thông tin đánh giá sao cho phù hợp. Ví dụ:
- Trọng số thông tin lấy từ SV chủ yếu liên quan đến chất lượng và hiệu quả công tác giảng dạy, còn các hoạt động khác giá trị thu được từ đánh giá của SV hầu như không đáng kể. Khi thực hiện thu thập thông tin đánh giá GV từ SV cần thiết kế phiếu hỏi có nội dung liên quan đến việc nắm bắt nhận thức và yêu cầu của SV về hiệu quả môn học, chất lượng và hiệu quả việc dạy học của GV như kỹ năng thiết kế bài giảng, quan hệ giao tiếp giữa GV và SV, việc thực hiện kiểm tra đánh giá kết quả người học, … tức là hướng mục đích câu hỏi vào “hoạt động chuyên môn sư phạm của người GV” chứ không nhằm mục đích vào “con người GV” theo kiểu “trò đánh giá thầy” để SV có thể trả lời một cách khách quan, giảm thiểu các “rào cản tâm lý”.
- Về trình độ học thuật thì tự người GV và đồng nghiệp của anh ta đánh giá có hệ số tin cậy cao nhất. Khi thiết kế câu hỏi nên hướng vào công việc với các minh chứng về chất lượng và hiệu quả công việc mà người đó đảm nhiệm như việc hoàn thành các nhiệm vụ giảng dạy, NCKH, học tập nâng cao trình độ, … thay vì vào cá nhân cụ thể về người GV đó.
- Trong khi đó, trọng số thông tin lấy từ nguồn cán bộ quản lý GV có ý nghĩa nhiều hơn trong lĩnh vực đánh giá hoạt động GV với tư cách của một công dân, một viên chức trong đơn vị. Khi thực hiện đánh giá, người CBQL cần coi trọng các minh chứng thu thập được từ các kênh đánh giá khi đưa ra quyết định đánh giá. Đánh giá đúng, khách quan sẽ góp phần thúc đẩy cán bộ GV dưới quyền phát huy điểm mạnh, khắc phục các yếu điểm, tồn tại để hoàn thiện bản thân đồng thời thúc đẩy sự phát triển của tổ chức, đơn vị.
Phương pháp này có tính hiệu nghiệm cao nếu nó được tiến hành trong một “tổ chức biết học hỏi” tức một tổ chức có văn hóa tổ chức cao, ở đó sự tin tưởng, tính khách quan va minh bạch được coi trọng [15].
c) Xây dựng văn hóa đánh giá giảng viên trong phản hồi 360 độ.
Trong hoạt động giáo dục, đặc biệt là hoạt động ĐGGV thì việc xây dựng nét văn hóa đánh giá là điều không thể thiếu và là động lực quan trọng góp phần thành công trong hoạt động ĐGGV. Người quản lý phải đề ra được những mục tiêu phát triển cụ thể, biết tổ chức tập thể GV một cách khoa học, có nhu cầu được tiến bộ, được khẳng định bản thân trong tập thể và được tập thể thừa nhận, đồng thời tạo mọi điều kiện để GV được tham gia một cách thoải mái nhất vào việc đánh giá bản thân và đồng nghiệp với mục tiêu là vì sự tiến bộ của chính họ.
Văn hoá của mỗi nhà trường trước hết là văn hóa của đội ngũ GV. Cần xây dựng một tập thể sư phạm thành một môi trường nề nếp – kỷ cương – văn hóa – đoàn kết thân ái ở đó mỗi nhà giáo phải thật sự gương mẫu, phấn đấu
làm tròn trách nhiệm của người thầy, của nhà giáo dục, không chỉ giáo dục sinh viên qua việc dạy chữ mà còn bằng thái độ tận tụy với nghề, bằng tấm gương tự học hỏi, bằng mối quan hệ giao tiếp hằng ngày, bằng sự quan tâm chăm lo đến nhu cầu phát triển và đời sống SV, …, không chỉ phấn đấu riêng cho bản thân mà còn có trách nhiệm đối với sự phát triển của nhà trường. Một khi xây dựng được văn hóa đánh giá nhà trường thành một tổ chức biết học hỏi thì chất lượng của đội ngũ GV sẽ được nâng cao, khả năng hoàn thành nhiệm vụ tốt hơn. Thêm vào đó, việc lôi cuốn GV vào việc tìm kiếm, phát hiện và giải quyết những vấn đề sẽ giúp cho nhà trường không ngừng đổi mới, phát triển, cải thiện chất lượng đào tạo đồng thời cũng sẽ tác động đến nhận thức của GV về mối quan hệ giữa cá nhân và tập thể từ đó nâng cao được tinh thần trách nhiệm của GV đối với tập thể, đối với SV, đối với cộng đồng và chính bản thân họ.
Vấn đề ĐGGV là một vấn đề khó khăn và phức tạp do tính đặc biệt của đối tượng đánh giá và phụ thuộc vào nhiều nhân tố, điều kiện khác nhau. Để có thể đánh giá đúng, để việc đánh giá chỉ còn là sự hợp tác giữa các đồng nghiệp nhằm đạt tới những giá trị, chất lượng, hiệu quả công việc mà cả hai bên đều mong đợi thì bên cạnh việc xây dựng các quy định, chế tài cho công tác đánh giá, nhà trường cần có kế hoạch tuyên truyền, vận động và nâng cao ý thức của mỗi cá nhân trong việc thực hiện đánh giá, khuyến khích và tạo điều kiện cho cá nhân tự đánh giá, tổ chức hướng dẫn việc thực hiện đánh giá để người đánh giá có thể đưa ra những phản hồi có giá trị và khách quan.
Quan điểm đánh giá phải được thống nhất trong bản thân GV, đánh giá để bản thân và đồng nghiệp cùng tiến bộ. Hơn ai hết, người CBQL cần chia sẻ, thỏa luận với GV được đánh giá về mục đích, kết quả, việc xử lý kết quả đánh giá một cách bình đẳng và chân thành thông qua các bằng chứng thu thập để cùng đưa ra những kết luận mà hai bên chấp nhận được [31], [49], [50].
ƯƠ 2