Chương 2. THỰC TRẠNG HOÀN THIỆN CƠ CẤU BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI HÀNG HÓA QUỐC TẾ IPC
2.2. Phân tích thực trạng hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty cổ phần thương mại hàng hóa quốc tế IPC
2.2.2. Tổ chức hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý
Sau khi đánh giá sự tương thích của cơ cấu bộ máy quản lý với tình hình kinh doanh của doanh nghiệp và biến động của thị trường. Ban giám đốc sẽ đưa ra phương án thay đổi cơ cấu và trình Hội đồng cổ đông xem xét, đánh giá sau đó tiến hành thay đổi để hoàn thiện cơ cấu tổ chức.
Khi tiến hành tổ chức hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp, Hội đồng cổđông và Ban Giám đốc cần chú ý một sốđiểm:
+ Khi doanh nghiệp áp dụng cơ cấu chức năng, doanh nghiệp tăng mức độ phân chia theo chiều ngang, giao những yêu cầu nhiệm vụ tổng hợp hơn.
Cơ cấu tổ chức này cho phép doang nghiệp giữ đƣợc sự kiểm soát các hoạt động của mình khi doanh nghiệp tăng trưởng, khi doanh nghiệp tiến hành đa dạng hóa theo khu vực đại lý và bắt đầu thực hiện ở nhiều vùng khác nhau hoặc nếu doanh nghiệp sản xuất hàng loạt các loại sản phẩm vấn đề kiểm tra phối hợp các hoạt động của mình và làm tăng chi phí quản lý hành chính.
+ Khi các bộ phận chức năng tách biệt phát triển thỡ cỏc chức năng tăng trưởng tách biệt xa nhau hơn chức năng này với chức năng kia. Kết quả là việc trao đổi thông tin giữa các chức năng và phối hợp hoạt động của doanh nghiệp sẽ khó khăn hơn. Vấn đề chao đổi thông tin từ các định hướng chức năng với sự phân chia chức năng càng nhiều thì càng có nhiều chức năng phát triển theo các định hướng và mục tiêu khác nhau. Các nhân tố này có thể là nguyên nhân làm cho từng chức năng phát triển không phù hợp với các quan điểm chiến lƣợc đặt ra cho doanh nghiệp.
+ Khi sốlƣợng sản phẩm đa dạng hóa thì doanh nghiệp sẽkhó khăn kiểm soát đƣợc sự đóng góp của một sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm tới tổng số lợi nhuận của Công ty. Kết quả là việc trao đổi thông tin giữa các chức năng và sự phối hợp của doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn hơn, vấn đề trao đổi thông tin nẩy sinh từ các định hướng chức năng phát triển không phù hợp với quan điểm chiến lƣợc đặt ra cho doanh nghiệp.
+ Khi số lƣợng sản phẩm đa dạng hóa thì doanh nghiệp sẽ khó kiểm soát đƣợc sự đóng góp của một sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm với tổng số lợi nhuận của công ty, kết quả là công ty có thể đầu tƣ vào những sản phẩm không có hiệu quả mà không nhận biết đƣợc điều đó và cũng có thể đƣa ra những quy định không có hiệu quả vào việc đầu tƣ ngồn lực, điều này có nghĩa là hệ thống đánh giá của doanh nghiệp không đủ tổng hợp để đáp ứng nhu cầu này gây ảnh hưởng đến hiệu quả, chất lượng và việc tổ chức thực hiện chiến lƣợc.
+ Nhân tốđịa điểm cũng có thểgây khó khăn cho việc điều phối và kiểm soát. Nếu một doanh nghiệp đang sản xuất hoặc bán hàng ở nhiều khu vực khác nhau, lúc này hệ thống kiểm soát tập trung hóa cơ cấu chức năng đông đủ đáp ứng đƣợc nhu cầu của cỏc vựng này. Vì vậy cơ cấu chức năng không đủ sức đáp ứng đƣợc yêu cầu đa dạng hóa theo địa bàn.
+ Những vấn đề chiến lƣợc. nhiều khi tác dụng kết hợp của tất cả các yếu tố là những nhận định chiến lƣợc dài hạn bị bỏ qua và doanh nghiệp quá bận tập trung vào việc giải quyết các vấn đề trao đổi thông tin và điều phối. kết quả là doanh nghiệp có thể mất định hướng và thất bại trong việc khai thác các lợi thế của cơ hội mới trong khi chi phí quản lý tăng nhanh.
Kinh nghiệm cho thấy rằng các vấn đề nẩy sinh là dấu hiệu phân công chức năng quản trị không phù hợp đối với việc thực hiện các mục tiêu của công ty. Các doanh nghiệp này có thể thay đổi bằng cách kết hợp phân chia theo chiều dọc và chiều ngang để cho phép doanh nghiệp có thể thực hiện những nhiệm vụ của doanh nghiệp, đảm bảo năng cao chất lƣợng, năng cao lƣợi thế canh tranh của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần đầu tƣ nhiều nguồn lực khi phát triển một cơ cấu tổng hợp hơn mà nó đảm bảo và đáp ứng đƣợc yêu cầu của chiến lƣợc cạnh tranh của họ. Một lần nữa cho thấy việc này khá tốn kém nhƣng giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra lớn hơn chi phí thỡ nờn áp dụng một cơ cấu tổng hợp hơn.
- Những điều chỉnh trong chiến lược thường đòi hỏi có những thay đổi trong cách thức cơ cấu của công ty vì 2 lý do chính sau:
- Cơ cấu tổ chức phần lớn ràng buộc cách thức các mục tiêu và chính sách sẽ đƣợc thiết lập, hình thức kết cấu cho thấy việc phát triển các mục tiêu và chính sách có thể tác động mạnh đến tất cả các hoạt động thực thi chiến lƣợc khác.
- Những sự thay đổi chong triến lƣợc đòi hỏi những thay đổi trong cơ cấu là do cơ cấu ràng buộc cách thức và nguồn lực đƣợc phân bổ trong quá trình thực hiện chiến lƣợc. Nếu một công ty có cơ cấu dựa trên các nhóm khách hàng thì các nguồn lực sẽ được phân bổ theo đó. Tương tự, nếu cơ cấu của một công ty đƣợc thiết lập theo các bộ phận kinh doanh chức năng thỡ cỏc nguồn lực sẽ đƣợc phân bổ theo nhóm chức năng. Trừ khi các cấp chiến lƣợc mới hoặc các chiến lƣợc điều chỉnh lại chú trọng đến lĩnh vực khác so với chiến lược cũ thì sự định hướng lại và thiết kế cơ cấu thường chở thành một bộ phận của giai đoạn thực hiện chiến lƣợc.
Có nhiều nhân tố bên trong và bên ngoài tác động đến tổ chức của một doanh nghiệp, nhƣng không một công ty nào có thể thay đổi cơ cấu của nó để đáp ứng với tất cả các yếu tố này vì làm thế sẽ đƣa đến những hỗn loạn trong điều hành sản xuất và kinh doanh. Tuy nhiên, khi công ty thay đổi chiến lƣợc của nó cơ cấu tổ chức hiện tại đó có thể trở nên không hiệu quả , các biểu hiện của một cơ cấu tổ chức không hiệu quả là quá trình nhiều cấp quản trị, quá trình nhiều cuộc họp có quá nhiều người tham dự, quá nhiều chú ý hướng đến vấn đề giải quyết những mâu thuẫn giữa các phòng ban, phạm vi kiểm soát quá rộng và quá nhiều mực tiêu không đạt đƣợc, Những thay đổi cơ cấu có thể tạo điều kiện dễ dàng cho các nỗ lực thực hiện chiến lƣợc nhƣng những thay đổi trong cơ cấu tổ chức không có nghĩa là sẽ làm một chiến lƣợc tồi trở nên tốt đƣợc, hoặc sẽ khiến các quản trị viên tồi thành các quản trị viên giỏi, các chiến lƣợc vạch ra phải phát huy tác dụng đƣợc, vì vậy nếu một chiến lƣợc mới nào đó cần có những thay đổi về mặt cơ cấu quá nhiều thì việc đó sẽ
khiến chiến lƣợc ít hấp dẫn. Theo cách này thì cơ cấu có thể định hình sự lựa chọn các chiến lƣợc. Nhƣng một mối quan trọng hơn là xác định những loại hình thay đổi cơ cấu nào cần thiết để thực hiện các chiến lƣợc mới và những thay đổi này có thểđƣợc tiến hành nhƣ thế nào.
Mục đích của việc phân tích các cơ cấu tổ chức và các yếu tốảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức là nhằm tìm ra một cơ cấu tổ chức giúp năng cao hiệu quả trong quá trình phấn đấu đạt tới các mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra. Một mô hình tiên tiến nhất trong đó vận dụng đƣợc các điều mới mẻ nhất trong lý luận về tổ chức cũng nhƣ hoàn toàn vô dụng nếu cơ cấu đó không tạo ra đƣợc khả năng hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Thí dụ, đối với ban lãnh đạo cấp cao, một điều rất dễ dàng là chấp nhận mô hình theo kiểu ma trận, vỡ nó khụng phân định rõ dàng thẩm quyền của những người than gia. Khi điều này xẩy ra thì cán bộ cấp quản trị sẽ có nhiều quyền hành hơn. Do đó cơ cấu tổ chức phải đảm bảo đƣợc những yếu tố sau:
- Phải làm rõ nhiệm vụ chiến lƣợc hệ trọng và các chức năng then chốt, ví dụ, doanh nghiệp nào đang tìm kiếm ƣu thế về giá thành trong các ngành nhậy cảm về giá cần phải tập trung vào việc kiểm soát giá thành một cách chặt chẽ. Ngƣợc lại, các doanh nghiệp chú trọng đến các mặt hàng xa sỉ cao cấp thì phải tập trung vào việc tạo ra kiểu dáng đặc chƣng riêng cho chính doanh nghiệp của mình, ban lãnh đạo phải thường xuyên xác định rõ các biện pháp và hướng đi một cách đạt được hiệu quả tối ưu nhất.
- Phải đảm bảo mối quan hệ giữa các hoạt động mang tính chất thường lệ và các hoạt động có ý nghĩa chiến lƣợc. Các mối quan hệ này có một ý nghĩa quan trọng. Vì chúng thường xuyên làm cơ sởđể tạo ra cơ cấu các đơn vị tổ chức.
- Phải nhóm các lĩnh vực hoạy động thành các đơn vị tổ chức. Ban lãnh đạo cần sử dụng các nhiệm vụ hệ trọng và các chức năng then chốt nhƣ các đơn vịđầu tiên để xây dựng cơ cấu tổ chức.
- Phải có sự phối hợp chặt chẽ hơn giữa các đơn vị trong tổ chức, tuy không có các quy tắc cụ thể, phổ biến cho việc xem xét lựa chọn giữa hai
phong cách tập trung và phân tán, nhƣng có một điều chỉ dẫn chung là đẳng cấp và vị trí của đơn vị trong thang bặc thẩm quyền của công ty tùy thuộc vào vai trò và mức độ mà đơn vị góp phần vào việc hoàn thành thắng lợi của công ty.
- Cơ chế phối hợp trong tổ chức. Có một loại cơ chế phối hợp mà một công ty có thể sử dụng đểtăng mức dộ hợp tác khi mức độ phân công chức năng tăng lên. Các cơ chế này từ cơ chế đơn giản nhất đến phức tạp nhất bao gồm:
+ Quan hệ trực tiếp, các nhà quản lý từ cỏc phũng ban chức năng khác nhau có xu hướng cạnh tranh lẫn nhau hơn là hợp tác khi có mâu thuẫn nẩy sinh, Ví dụtrong cơ cấu tổ chức năng điển hình, thủtrưởng của mỗi một đơn vị chức năng có quyền hạn nhƣ nhau, điểm chung trong trách nhiệm thuộc về giám đốc điều hành. Kết quả là nếu nhƣ có vấn đề nảy sinh thì không có cơ chế nào tồn tại giải quyết các mâu thuẫn xuất phát từ trách nhiệm của thu trưởng. trong thực tế một biểu hiện của mâu thuẫn trong tổ chức là số lượng các vấn đềđƣợc giao cho cấp trên giải quyết, vấn đề này sẽ làm lãng phí thời gian quản lý và sự cố gắng làm chậm quá trình ra quyết định chiến lƣợc.
+ Vai trò liên lạc giữa các phòng ban, một công ty có thể cải tiến điều phối giữa các chức năng của mình thông qua vai trò liên lạc giữa các phòng ban khi khối lƣợng mối quan hệ giữa hai phòng ban hoặc chức năng tăng lên để hoàn thiện sự điêu phối là cho một người trong từng bộ phận hoặc chức năng có trách nhiệm điều phối với các bộ phận khác.