Chương 1 :Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh quốc tế
2. Phân tích mơi trường kinh doanh
2.1. Các lực lượng cạnh tranh trên thị trường quốc tế
Khi tham gia thị trường quốc tế đòi hỏi các doanh nghiệp phải xem xét đến các yếu tố của môi trường tác nghiệ ạp t i thị tr ng đó. Các tác động theo ườ mơ hình cạnh tranh của M.Porter gồm :
2.1.1.Đối thủ cạnh tranh
Khi ra nước ngoài, Viettel sẽ phải cạnh tranh với các v i các tớ ập đồn viễn thơng nước ngồi lớn, có năng lực tài chính mạnh và nhiều kinh nghiệm kinh doanh quốc tế, đây là một thách thức.
Khi đặ đặt t chân vào thị trường Campuchia , Viettel gặp khơng ít khó khăn như thời gian cấp phép khá lâu, thị trường chuyển động từ độc quyền sang cạnh tranh chỉ sau nửa năm (do 9 doanh nghiệp viễn thông khác được cấp phép ngay sau đó), cơ chế kết nối khơng rõ ràng, đối th cạủ nh tranh s ử dụng ưu thế th trị ường để gây bất lợi, các DN viễn thông đang hoạt động tại Campuchia chủ yếu là liên doanh với nước ngoài nh Thuỵ i n, Thái Lan, ư Đ ể Na Uy, nên có nhiều kinh nghiệm cũng như tiềm lực để cạnh tranh.
2.1.2.Khách hàng
Các mạng viễn thông quốc tế lớn đã chiếm thị ph n các thịầ ở trường nhiều lợi nhận, vi c khai thác các thệ ị trường này là khơng khả thi, chính vì vậy Viettel đang lựa chọn các thị trường mà ở đó ít doanh nghiệp lớn khai thác, đang phát triển về kinh tế lẫn vi n thơng ễ đó thường là các quốc gia nhỏ, số lượng dân s ít nhố ư Lào, Haiti, hoặc có các vấn đề ất ổn về chính trị, b thiên tai.
Viettel phải tìm kiếm được một lượng khách hàng đủ lớn. Khi nhìn ra các nước xung quanh, có những n i Viettel định đầu tư thì cước gơ ọi của các đối thủ cao nhất là 3 cent/phút và th p nhất là 1 cent/phút. Mà Viettel còn ấ phải cạnh tranh với các nhà mạng khác nên sẽ phải cung cấp dịch vụ với giá từ 1-2 cent/phút. Trong khi hiện ở Việt Nam, Viettel đang bán trên thị trường với giá bình quân khoảng 8 cent/phút. Do vậy, nếu không đạt được một lượng khách hàng đủ lớn thì chắc chắn đầu tư ẽ ị ỗ s b l
Vấn đề khác biệt về ngơn ngữ, văn văn hố và cách làm việc tại th trị ường luôn là thách thức lớn nhất mà các nhà đầu tư sẽ gặp ph i. Khác bi t này sẽ ả ệ ảnh hưởng tới toàn bộ ho t ạ động s n xu t kinh doanh của công ty t i thị ả ấ ạ trường, đặc biệt là trong mối quan hệ ữa nhà đầu tư và nhân sự địa phương, gi giữa công ty và khách hàng địa phương. Tại Lào, thói quen khơng làm việc ngồi giờ và nghỉ toàn bộ các ngày cuối tuần của nhân viên bản x khiứ ến cho Viettel đã gặp nhiều khó khăn trong việc đảm bảo việc phục vụ khách hàng 24/7 như các công ty viễn thông cần phải làm. Trong giao tiếp và làm việc, nhân viên người Lào thích được nói chuyện nhẹ nhàng, chứ khơng quen với tác phong quân đội, chấp hành mệnh lệnh. Chính vì vậy, bộ máy nhân viên
Viettel đã quyết định vừa phải thay đổi bản thân, vừa phải thay đổi chính cách nhìn và làm việc của nhân viên bản xứ.
2.1.3.Nhà cung cấp
Hiện nay nhà cung cấp nguyên liệu, sản ph m cho Viettel bao gồm: ẩ AT&T, BlackBerry, Nokia, Siement, ZTE, Cisco, ..
Nhằm hạn chế sự phụ thu c vào các nhà cung c p thiết bị mạng và di ộ ấ động, Viettel vừa chính th c ứ đưa vào vận hành dây chuyền sản xuất thi t b ế ị điện tử viễn thông. Đây là dây chuyền công nghệ đầu tiên của các doanh nghiệp Việt Nam tiên được đánh giá là hiện đại nhất khu vự Đông Nam Á, c có khả năng s n xu t nhi u chủng lo i s n ph m khác nhau như thiết bị ả ấ ề ạ ả ẩ đầu cuối (điện thoại di động thông th ng và thơng minh, máy tính bườ ảng, máy tính All-in-one,...), thiết bị hạ tầng m ng, thi t bịạ ế thơng tin qn sự... Chính vì vậy mà trong tương lai Viettel có thể chủ động được nguồn các thiết b cho ị mình, ít phụ thuộc vào các nhà cung cấp phần cứng.
Ngoài việc đưa vào vận hành nhà máy sản xuất thiết bị điện tử viễn thông, Viettel đang đầu tư mạnh vào xây dựng đội ngũ phần m m với mục ề đích tự phát triển và vận hành toàn b các phần mềm của Viettel ông thời ộ đ xuất khẩu phần mềm ra nước ngoài, điều này c ng giúp giảũ m b t các áp l c ớ ự và sự phụ thuộc vào các nhà cung cấp ph n mầ ềm hiệ ại. n t
2.1.4.Các sản phẩm thay thế
Hiện nay để hỗ trợ cho vi c giao ti p trao ệ ế đổi thông tin, các phương cách chính vẫn là thư tín và viễn thơng, trong đó viễn thông vẫn chứng tỏ được ưu th vượt trội vớế i kh năả ng giao ti p nhanh chóng, ti n l i. Hi n t i ế ệ ợ ệ ạ viễn thông vẫn là sản phẩm không thể thay thế, do vậy mà áp lực c nh tranh ạ từ các sản phẩm thay thế hầu nh ch a xu t hi n. Tuy nhiên, ngành vi n ư ư ấ ệ ễ thông rộng mở do vậy trong tương lai có thể các sản phẩm thay thế sẽ ra đời và giúp khách hàng ngày càng thỏa mãn nhu cầu của mình.
2.1.5.Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Hiện nay xu thế truyền thông lấn sân sang viễn thông đang xuất hiện như việc truy cập qua mạng cáp truyền hình (v i u th b ng thông r ng). Với ớ ư ế ă ộ
sự phát triển của công nghệ, các doanh nghiệp viễn thông – công nghệ thông tin và truyền thông đang trở thành đối thủ cạnh tranh tr c ti p của nhau. Việc ự ế truy cập Internet qua mạng cáp truyền hình có thể đạt tốc độ tải v tới 54 ề Mbps và tải lên 10 Mbps. Đồng thời, thông qua hệ thống đường truyền này, ngồi truyền hình và Internet, khách hàng cịn có thể tiếp cận nhiều dịch v ụ giải trí khác như chơi game online, xem ti vi trên máy vi tính, xem truyền hình và phim theo u cầu.
Ngồi ra, tại các thị trường quốc tế mà Viettel đang tìm cách chiếm lĩnh thì một số hãng viễn thơng lớn cũng đang có ý định đầu tư, họ sẽ ở tr thành đối thủ cạnh tranh của Viettel trong tương lai
2.2. Phân tích mơi trường trong nước
2.2.1.Các yếu tố về kinh tế
Ngành viễn thông cũng như nhi u ngành khác chịu ảề nh h ng nhi u tưở ề ừ những biến động của nền kinh tế vĩ mô. Khi nền kinh t tăế ng trưởng, xã h i ộ làm ra nhiều của cải hơn, hàng hóa lưu thơng , thu nhập tăng thì nhu cầu sử dụng dịch vụ viễn thơng cũng tăng theo. Ngược lại khi nên kình tế suy thốt, nhu cầu tiêu dùng giảm cũng sẽ ảnh hưởng đến viễn thông
Các chỉ tiêu kinh tế trong 3 năm gần đây
2008 2009 2010
Tổng GDP(tỷ USD) 89 91 101
Tăng trưởng GDP(% ) 6,2 5,3 6,7 GDP/Đầu người ( USD) 1052 1064 1168 Chỉ số giá tiêu dùng CPI(%) 19.9 6.5 11.7 Chỉ s lố ạm phát 24.4 7 11.8 (theo nguồn http://www.indexmundi.com/vietnam)
Cuộc khủng hoảng kinh tế tòan cầu n m 2008 ă đến nay có ảnh hướng lớn đến hoạt động của công ty, chỉ số giá tiêu dùng và lạm phát gia tăng cao
kỷ lục, đến năm 2009 có giảm nhưng lại có xu hướng gia tăng vào năm 2010. Người dân giảm chi tiêu, lợi nhuận của doanh nghiệp cũng không đạt được mục đích đề ra. Chính sách thắt chặt tiền tê, giảm tăng trưởng tín dụng nhằm chặn đứng lạm phát ã làm cho nhiđ ều doanh nghiệp khó khăn trong hoạt động, và Viettel cũng gặp khơng ít khó kh n. ă
Bên cạnh những việc Việt Nam ký hiệp định thương mại Vi t –Mỹ, ệ tham gia các thỏa thuận khu vực thuơng mại tự do theo lộ trình CEPT/AFTA , đã mở ra thị trường r ng lộ ớn.
2.2.2.Các yếu tố chính trị
Tình hình chính trị, an ninh ổn đinh của n c ta ướ đảm bảo cho sự hoạt động và phát triển của Viettel.
Việc gia nhập WTO, là thành viên của Hội đồng bảo an liên hợp quốc , vấn đề tịan cầu hóa, xu hướng đối ngoại ngày càng mở rộng, hội nhập vào kinh tế thế giới là cơ hội của Viettel tham gia vào thị ường toàn cầu.Các quy tr định về thủ tục hành chính ngày càng thân thiện, gi y phép ho t động kinh ấ ạ doanh ngày càng được rút ngắn, các rào cản trong ho t động kinh doanh được ạ tháo gỡ. Đây là một thuận lợi cho Viettel tham gia vào thị trường quốc tế.
Có được sự bảo hộ của Bộ qu c phịng thì việc bình n chính trị khơng ố ổ cịn là mối đe dọa và thách thức của Viettel trên thương trường quốc tế.
2.2.3.Các yếu tố luật pháp
Ngay từ khi bước chân ra nước ngồi, Viettel đã gặp nhiều khó khăn vì hệ thống pháp luật, tài chính và quản lý của Viet Nam chưa sẵn sàng cho việc doanh nghi p Việ ệt Nam đầu tư ra nước ngòai.Tuy nhiên , hiện nay nhà nước đã có những điều chỉnh, b sung, thay ổ đổi và cam kết hoàn thiện văn bản pháp luật phù hợp với tình hình kinh tế hiện tại.
Luật kinh doanh cũng ngày càng được hòan thiện. Luật doanh nghiệp tác động nhiều n tấđế t c các doanh nghi p nhờả ệ khung pháp lý của luật pháp dưới sự quản lý của nhà nước và các thanh tra kinh tế. Do đó doanh nghiệp có điều ki n hệ ọat động thuận lợi.
2.2.4.Các yếu tố văn hóa – xã hội
Về sắc thái văn hóa, doanh nghi p v a chịu ệ ừ ảnh hưởng của truy n ề thống lại vừa chịu ảnh h ng cưở ủa môi trường, lãnh th và khu vổ ực. Sắc thái văn hóa phản ánh trong từng cách ứng xử của người tiêu dùng như quan quan niệm, thái độ đối với hàng hóa, dịch vụ mà họ cần mua. Ngày nay, nhu c u ầ liên lạc, dịch vụ ngày càng tăng, hầu hết mỗi người từ doanh nghi p , ng i ệ ườ dân, sinh viên, công chức cho đến học sinh đều có nhu cầu liên lạc, và có những nhu cầu dịch vụ khác . Việc này sẽ kích cầu dịch vụ của Viettel.
Cùng với s phát triự ển của xã h i, trình độ dân trí ngày một được nâng ộ cao hơn. Điều này sẽ tạo đi u ki n cho các doanh nghi p có ngu n lao động ề ệ ệ ồ có trình độ quản lý , kỹ thuât, có đội ngũ nhân viên lành nghề có trình độ cao,.. Tỉ lệ dân số ngày càng nhi u, có nhu c u dịch vụ liên l c cao, nh ề ầ ạ ư ở nước ta số người dùng mạng Internet đã vượt ngưỡng 22 triệu.Hơn 50% dân số đang dùng điện thoại di động , điều này tạo ra nhu c u và một thịầ trường rộng lớn sẽ là cơ hội cho Viettel m rộở ng h at động và chiếm lĩnh thị trường ọ giàu tiềm năng này.
2.2.5.Các yếu tố công nghệ
Các yếu tố công nghệ thường bi u hi n nh phương pháp s n xu t m i, ể ệ ư ả ấ ớ kĩ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xu t, các bí quy t, các phát minh, ph n ấ ế ầ mềm ứng dụng . Yếu tố cơng nghệ có ý nghĩa vô cùng quan trọng đố ới sự i v phát triển của mỗi quốc gia , doanh nghiệp. Công nghệ có tác động quyết định n chất lượng và chi phí của sảđế n phẩm, dịch vụ mà doanh nghi p cung ệ cấp cho thị trường. Tuy nhiên, để thay đổi công nghệ doanh nghiệp cần phải đảm bảo các y u tốế khác như : trình độ lao động phù hợp, đủ năng l c tài ự chính, chính sách phát tri n, sể ự điều hành quản lý. Đây vừa tạo sự thuậ ời, n l vừa tạo ra những khó khăn cho Viettel , cơng nghệ 3G giúp Viettel có điều kiện lựa chọn công nghê phù hợp để nâng cao chất lượng s n phả ẩm , dịch vụ, năng suất lao động, nhưng lại khó khăn trong việc địi h i giỏ ảm giá các dịch vụ.
2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Khép lại năm 2010, Viettel đã hịan thành tồn diện và vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh đề ra trong năm 2010. T ng doanh thu ổ đạt 91.561 tỷ ng , bằđồ ng 117% k hoạế ch n m, tăă ng 52% so v i n m 2009, ớ ă lợi nhuận đạt 15.500 tỷ đồng. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu bình quân đạt 48,3% . Với kết quả này, Viettel tiếp tục là đơn vị dẫn đầu t ng ă trưởng và tỷ suất lợi nhuận trong ngành viễn thông. Viettel trở thành doanh nghiệp đứng thứ 2 Việt Nam về lợi nhuận chỉ sau VNPT
2.3.2.Phân tích SWOT
Đ ểi m mạnh
Là doanh nghiệp đầu ngành trong lĩnh vực truy n thông t i Vi t ề ạ ệ Nam,chiếm khoảng 44%thị phần.
Viettel sở hữu ngu n vốn l n, có l i th cạồ ớ ợ ế nh tranh, có s tín nhiệm ự cao của khách hàng đối với các sản phẩm và các dịch vụ của cơng ty.
Có đội ngũ nhân viên trẻ trình độ cao, chuyên nghiệp và năng động.
Đ ểi m yếu
Đầu tư trong nhiều l nh vĩ ực dẫn đến mất sự tập trung trong nguồn vốn và công tác quản lý dẫn đến hiệu quả quản lý chưa cao.
Quy mô mạng lưới chưa đáp ứng yêu cầu.
Khả năng c nh tranh v ch t lượạ ề ấ ng dịch vụ và giá c c còn h n ướ ạ chế.
Năng suất lao động thấp.
Cung ứng dịch vụ cịn nhiều hạn chế.
Chưa có nhiều kinh nghiệm trong đầu tư kinh doanh quốc tế. Cơ hội
Chính phủ đang khuyến khích các doanh nghiệp trong nước có tiềm lực kinh tế mở rộng đầu tư hợp tác ra nước ngoài để mở rộng thị phần và từng bươc thâm nhập thị trường quốc tế sau khi Việt Nam gia nhập WTO.
Nhu cầu thông tin liên lạc ngày càng nhiều. Ngành truy n thông tuy ề đã phát triển rất mạnh song vẫn còn rất nhiều cơ hội cho Viettel,đặc biệt ở một số nước chưa phát tri n và có h p tác m t thi t v i Vi t ể ợ ậ ế ớ ệ Nam như Lào,Campuchia..
Thách thức
Chịu sự cạnh tranh gay g t t các doanh nghi p cùng nghành trong ắ ừ ệ và ngoài nước như Vinaphone,Mobiphone.
Khủng hoảng kinh tế đang tác động khong nhỏ tới các doanh nghi p,ệ đặc biệt là trong vấn đề vốn và sử ụng vốn. d
Nhu cầu về đa dạng dịch vụ và chất lượng đòi hỏi ngày càng cao,điều này đòi hỏi Viettel phải không ngừng cải tiến về chất lượng dịch vụ,mặt khác phải hạ giá để cạnh tranh chiếm thị ph n nh t là ầ ấ trong giai đoạn đầu khi xâm nhập vào một quốc gia khác..
Vấn đề phong tục tập quán của người dân cũng như những quy định pháp luật kinh doanh ở nước sở tại .Việc thích ứng và làm hài lịng khách hàng ở một quốc gia khác,đồng thời ph i c nh tranh với ả ạ những đối thủ đang hoạt động ở nước sở tại cũng là một v n đề vơ ấ cùng khó khăn khi xâm nhập ra nước ngồi.
MA TRẬN SWOT
Cơ hội
-Nhu cầu thông tin liên lạc ngày càng nhiều
-Còn nhiều thị trường nước ngòai tiềm năng.
-Chính phủ khuyến khích.
Thách thức
-Chịu sự cạnh tranh gay găt -Khủng hoảng kinh tế ảnh hưởng đến vấn đề vốn -Nhu cầu về đa dạng dịch vụ chất, chất lượng ngày càng cao
- Mơi trường nước sở tại Điểm mạnh
-Tình hình tài chính mạnh.
-Có sự tín nhiệm của khách hàng.
-Đội ngũ nhân viên trẻ trình độ cao , chuyên nghiệp năng động. Chiến lược Sử dụng iểm mạnh đ để tận dụng cơ hội Chiến lược Tận dụng điểm mạnh để vượt qua đe dọa
Điểm y u ế
-Hiệu quả quản lý chưa cao.
-Chưa có kinh nghiệm trong đầu tư kinh doanh quốc tế.
-Quy mô mạng lưới chưa đáp ứng yêu câu
Chiến lược
Hạn chế các điểm yếu để lợi dụng c ơ hội
Chiến lược
Tối thiểu hóa các điểm yếu để tránh đe d a ọ
3. Chiến lược kinh doanh quốc tế của Viettel.
Hiện Viettel đã triển khai kinh doanh tại Campuchia, Lào,