1.2.5.1. Văn hóa dân tộc
Sự phản chiếu của văn hoá dân tộc lên văn hoá doanh nghiệp là một điều tất yếu. Bản thân văn hoá doanh nghiệp là một nền tiểu văn hoá nằm trong văn hoá dân tộc. Mỗi cá nhân trong nền văn hoá doanh nghiệp cũng thuộc vào một nền văn hoá dân tộc cụ thể, với một phần nhân cách tuân theo các giá trị văn hoá dân tộc. Và khi tập hợp thành một nhóm hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận - một doanh nghiệp - những cá nhân này sẽ mang theo những nét nhân cách đó. Tổng hợp những nét nhân cách này làm nên một phần nhân cách của doanh nghiệp, đó là các giá trị văn hoá dân tộc không thể phủ nhận đƣợc.
- Sự đối lập giữa chủ nghĩa các nhân và chủ nghĩa tập thể
Bàn về mức độ thể hiện tính đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể ở các doannh nghiệp thuộc các nƣớc khác nhau, Hofstede phân ra hai nhóm: Nhóm mức độ cao, nhóm mức độ thấp, trong đó các tiêu chí đánh giá là:
Mức độ thấp Mức độ cao
o Công ty giống nhƣ gia đình.
o Công ty bảo vệ lợi ích của nhân viên.
o Các thông lệ đƣợc xây dựng dựa trên lòng trung thành, ý thức nghĩa vụ và sự tham gia theo nhóm.
o Công ty ít mang tính gia đình. o Nhân viên bảo vệ lợi ích của riêng
họ.
o Các thông lệ đƣợc xây dựng để khuyến khích sự sáng tạo cá nhân.
- Sự phân cấp quyền lực
Nền văn hóa nào cũng có sự phân cấp quyền lực bởi thực tế các cá nhân trong một xã hội không thể giống nhau hoàn toàn về thể chất, trí tuệ, năng lực. Tuy nhiên, mức độ chấp nhận sự phân chia không cân bằng về quyền lực của các thành viên trong những nền kinh tế khác nhau lại không giống nhau. Hofstede cũng chia hai mức độ: cao và thấp, đƣợc đánh giá qua các tiêu chí sau:
- Tính đối lập giữa nam quyền và nữ quyền
Nghiên cứu của Hostede đƣa ra những phát hiện khá thú vị về tính đối lập giữa nam quyền và nữ quyền thể hiện trong văn hoá doanh nghiệp ở các công ty thuộc các quốc gia khác nhau:
Nam quyền không chi phối Nam quyền chi phối
o Sự phân biệt giới tính không đáng kể.
o Công ty không can thiệp vào cuộc sống riêng tƣ của nhân viên.
o Số phụ nữ tham gia vào công việc chuyên môn nhiều hơn.
o Các kỹ năng trong giao tiếp đƣợc chú trọng.
o Không chỉ những phần thƣởng vật chất mà những khích lệ về mặt tinh thần – xã hội cũng đƣợc chú trọng.
o Sự khác biệt giới tính rất rõ rệt. o Vì lợi ích của công ty, cuộc sống
riêng tƣ của các nhân có thể bị can thiệp.
o Số phụ nữ làm công việc chuyên môn ít hơn.
o Sự quyết thắng, cạnh tranh và công bằng đƣợc chú trọng.
o Công việc đƣợc coi là mối quan tâm chính của cuộc sống.
Mức độ thấp Mức độ cao
o Tập trung hoá thấp.
o Mức độ phân cấp quyền lực ít hơn. o Sự khác biệt trong hệ thống lƣơng
bổng ít hơn.
o Lao động chân tay đƣợc đánh giá ngang bằng với lao động trí óc.
o Tập trung hoá cao hơn.
o Mức độ phân cấp quyền lực nhiều hơn.
o Có nhiều cấp lãnh đạo hơn.
o Lao động trí óc đƣợc đánh giá cao hơn lao động chân tay.
- Tính cẩn trọng
Tính cẩn trọng phản ánh mức độ mà nhân viên của những nền văn hoá khác nhau chấp nhận các tình thế rối reng hoặc sự bất ổn. Nghiên cứu của Hofstede chỉ ra rằng:
Mức độ thấp Mức độ cao
o Ít các nguyên tắc thành văn
o Ít chú trọng xây dựng cơ cấu hoạt động
o Chú trọng tính tổng thể hơn. o Tính biến đổi cao.
o Mức độ chấp nhận rủi ro cao.
o Cách thức cƣ xử ít mang tính quan liêu.
o Nhiều nguyên tắc thành văn.
o Chú trọng xây dựng cơ cấu hoạt động hơn.
o Chú trọng tính cụ thể hoá. o Tính chuẩn hóa cao - ít biến đổi. o Không muốn chấp nhận rủi ro. o Cách thức cƣ sử quan liêu hơn.
1.2.5.2. Nhà lãnh đạo – Ngƣời tạo ra nét đặc thù cho văn hóa doanh nghiệp
Nhà lãnh đạo không chỉ là ngƣời quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của doanh nghiệp, mà còn là ngƣời sáng tạo ra các biểu tƣợng, các ý thức hệ, ngôn ngữ, niềm tin, nghi lễ và huyền thoaị… của doanh nghiệp. Qua quá trình xây dựng và quản lý doanh nghiệp, hệ tƣ tƣởng và tính cách của nhà lãnh đạo sẽ đƣợc phản chiếu lên văn hoá doanh nghiệp.
Để hình thành nên hệ thống giá trị, niềm tin và đặc biệt là quan niệm chung trong toàn doanh nghiệp đòi hỏi một quá trình lâu dài, thông qua nhiều hình thức khác nhau, có thể liệt kê một số cách thức dƣới đây:
Tăng cƣờng tiếp xúc giữa nhà lãnh đạo và nhân viên: những lời phát biểu suông tại các cuộc họp, những lời huấn thị từ văn phòng điều hành sẽ không thuyết phục bằng chính hành động của nhà lãnh đạo và sự tiếp xúc thƣờng xuyên với các nhân viên của mình. Có thể coi quá trình tiếp xúc này là quá trình truyền đạt những giá trị, niềm tin, quy tắc của nhà lãnh đạo tới nhân viên. Qua thời gian, những giá trị và quy tắc sẽ
đƣợc kiểm nghiệm và công nhận trở thành “hệ thống dẫn đạo” chung cho toàn doanh nghiệp.
Cũng có thể sử dụng các chuyện kể, huyền thoại, truyền thuyết… nhƣ một phuơng thức hiệu quả để truyền đạt và nuôi dƣỡng những giá trị văn hoá chung. Chúng thổi sinh khí vào mọi hành động và suy nghĩ của nhân viên, làm cho nhân viên thực sự hãnh diện về công ty mình, coi công ty là môi trƣờng thân thuộc để cống hiến và phát huy mọi năng lực.
Các lễ hội, lễ kỉ niệm, buổi gặp mặt, biểu tƣợng, phù hiệu… cũng đóng vai trò rất lớn trong việc truyền đạt hệ thống giá trị, niềm tin, quy tắc… Góp phần tạo ra những nét đặc thù riêng của từng doanh nghiệp.
1.2.5.3. Những giá trị văn hóa học hỏi đƣợc
Có những giá trị văn hoá doanh nghiệp không thuộc về văn hóa dân tộc, cũng không phải do nhà lãnh đạo sáng tạo ra mà do tập thể nhân viên trong doanh nghiệp tạo dựng nên, đƣợc gọi là những kinh nghiệm học hỏi đƣợc. Chúng hình thành hoặc vô thức hoặc có ý thức và ảnh hƣởng của chúng đến hoạt động của doanh nghiệp có thể tích cực cũng có thể tiêu cực. Hình thức của những giá trị hoc hỏi đƣợc thƣờng rất phong phú và phổ biến:
- Những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp: đây là những kinh nghiệm có đƣợc khi xử lý các vấn đề chung. Sau đó chúng đƣợc tuyên bố và phổ biến chung trong toàn doanh nghiệp và tiếp tục đƣợc truyền lại cho các thế hệ nhân viên mới. Đó có thể là những kinh nghiệm về giao dịch với khách hàng, về phục vụ yêu cầu của khách hoặc cũng có thể là những kinh nghiệm ứng phó với những thay đổi…
- Những giá trị học hỏi từ các doanh nghiệp khác: Đó là kết quả của quá trình nghiên cứu thị trƣờng, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, của những chƣơng trình giao lƣu giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành, của những khoá đào tạo mà doanh nghiệp này mở cho nhân viên của doanh nghiệp khác tham gia… Thông thƣờng ban đầu có một nhóm nhân viên của doanh nghiệp tiếp thu những giá trị và truyền lại cho đồng nghiệp khác hoặc ngƣời này tự ý tiếp thu chúng… Sau một thời gian, các giá trị này trở thành ”tập quán” chung cho toàn doanh nghiệp.
- Những giá trị văn hoá đƣợc tiếp nhận trong quá trình giao lƣu với nền văn hoá khác: Đây là trƣờng hợp phổ biến đối với các công ty đa và xuyên quốc gia, các doanh
nghiệp gửi nhân viên tham dự những khoá đào tạo ở nƣớc ngoài, các doanh nghiệp có đối tác là ngƣời nƣớc ngoài …
- Những giá trị do một hay nhiều thành viên mới mang đến: Việc tiếp thu những giá trị này thƣờng trải qua một thời gian dài, một cách có ý thức hoặc vô thức.
- Những xu hƣớng hoặc trào lƣu xã hội: Xu hƣớng ửƣ dụng điện thoại di động, xu hƣớng thắt cà vạt khi đến nơi làm việc, học ngoại ngữ, tin học…
Nhìn chung khó có thể thống kê hết các hình thức của những giá trị học hỏi đƣợc trong doanh nghiệp, chỉ biết rằng những kinh nghiệm này có rất ít sự góp mặt của nhà lãnh đạo, mà phần lớn chúng do tập thể nhân viên tạo ra. Những nhà lãnh đạo khôn ngoan là những ngƣời biết cách ứng xử với những kinh nghiệm này để đạt đƣợc hiệu quả quản trị cao nhất, tạo nên môi trƣờng văn hoá hỗ trợ đắc lực cho hoạt động của doanh nghiệp.
1.2.6. Các dạng văn hóa doanh nghiệp 1.2.6.1. Phân theo sự phân cấp quyền lực 1.2.6.1. Phân theo sự phân cấp quyền lực
* Mô hình văn hoá nguyên tắc
Là loại hình dựa trên những nguyên tắc và quy định. Quyền lực trong doanh nghiệp trong doanh nghiệp đi từ những vị trí mà ngƣời lãnh đạo đang đảm nhiệm và áp dụng một cách công bằng các nguyên tắc và quy định. Vai trò và trách nhiệm của các thành viên từ cấp lãnh đạo cho tới cấp nhân viên đƣợc xác định rõ ràng. Việc thực thi đƣợc xác định dƣới góc độ của từng ngƣời làm việc có hiệu quả ra sao trong phạm vi các hệ thống và quy trình đó.
Mô hình này áp dụng trong những doanh nghiệp lớn nhƣ các ngân hàng thƣơng mại – nơi có yêu cầu và khả năng giải quyết các yêu cầu giao dịch của hàng ngàn, hàng chục ngàn khách hàng với nhiều thủ tục và nguyên tắc để hoạt động một cách nhịp nhàng và hiệu quả.
* Mô hình văn hoá quyền hạn
Là loại hình quyền lực xuất phát từ quyền lực của nhà lãnh đạo, họ thƣờng mạnh mẽ có sức thu hút, lôi cuốn cộng đồng. Mô hình văn hoá này thƣờng đƣợc xây dựng trong các tổ chức nhỏ hơn, mà ở đó văn hoá phát triển xung quanh chính ngƣời sở hữu lập ra tổ chức đó. Có thể nói rằng văn hóa của ngƣời lãnh đạo là yếu tố cơ bản quyết định văn hoá doanh nghiệp.
Dạng văn hoá này thiết lập trong một số tổ chức lớn hơn khi ngƣời lãnh đạo mới nổi lên và sử dụng sức mạnh của các cá nhân để buộc tổ chức phải tuân theo suy nghĩ, ý thích riêng của mình.
* Mô hình văn hoá đồng đội
Là mô hình mà sự hỗ trợ lẫn nhau và hợp tác trong nội bộ doanh nghiệp đƣợc coi là những giá trị rất quan trọng. Những quyết định của doanh nghiệp đƣa ra thƣờng dựa trên những ý kiến do cán bộ thừa hành hơn là do nhà lãnh đạo và quản lý. Sự thực thi công việc đƣợc đo lƣờng về mặt mỗi cá nhân đóng góp cho tổ chức nhƣ thế nào. Nhiều tổ chức đã áp dụng dạng văn hoá này thông qua những vòng chất lƣợng hoặc nhóm cán bộ đƣợc trao nhiệm vụ nghiên cứu và thực hiện hệ thống quản lý và cải thiện chất lƣợng sản phẩm.
Đây là kiểu văn hoá đã giúp các xí nghiệp của Nhật Bản đạt đƣợc thành công trong thời gian qua.
* Mô hình văn hoá sáng tạo
Đây là mô hình không cho phép quy trình hoạt động và cảm nghĩ của các thành viên dừng lại ở những kết quả đạt đƣợc, mà sự sáng tạo, thành công và hăng hái trong công việc là những giá trị quan trọng luôn theo sát với dạng văn hoá này. Mọi ngƣời sẽ làm việc liên tục với ý thức tự giác cao và sẵn sàng hi sinh nhu cầu cá nhân của họ cho tổ chức. Mô hình văn hoá này sử dụng cơ chế tự do đối với các chuyên gia, chuyên viên.
Loại hình này thƣờng đƣợc xây dựng trong tổ chức nhƣ công ty thực hiện các dự án… Tóm lại, văn hoá doanh nghiệp xét từ góc độ của một tổ chức, không nằm ngoài quá trình sản xuất kinh doanh, cung ứng dịch vụ sản phẩm cảu doanh nghiệp, mà chính một bộ phận gắn kết và tác động trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển doanh nghiệp. Để tạo dựng doanh nghiệp thành một thực thể văn hoá không thể cứ định ra một số quy tắc để áp dụng là đƣợc, mà phải biết cách đƣa ra các quy tắc đó vào cuộc sống, biến nó thành sức mạnh tập thể, ý chí hành động vì lợi ích chung tạo thế cạnh tranh và tồn tại bền vững của doanh nghiệp. Việc xây dựng, củng cố và phát triển các đặc trƣng văn hoá để tạo hình ảnh riêng có, nét đặc sắc, tính cách nổi bật, sắc thái đặc biệt dễ nhận biết của doanh nghiệp trên thƣơng trƣờng là yêu cầu bắt buộc nếu muốn khắng định vị thế cạnh tranh và sự phát triển lâu dài, bền vững của mọi doanh nghiệp.
1.2.6.2. Phân theo cơ cấu và định hƣớng về con ngƣời và nhiệm vụ
Khi nghiên cứu cá khía cạnh về văn hoá tổ chức, Trompenaars đã đề xuất việc sử dụng hai thể liên tục. Một cái phân biệt giữa cơ cấu ngang bằng và cơ cấu có thứ bậc, cái còn lại nghiên cứu định hƣớng về con ngƣời và nhiệm vụ. Theo hai thể liên tục này ông đã xác định và miêu tả 4 lọai hình văn hoá tổ chức khác nhau gọi là: Văn hoá gia đình, Văn hoá tháp Eiffel, Văn hoá tên lửa đƣợc định hƣớng, văn hoá là ấp trứng.
Tất nhiên trong thực tế không một loại văn hoá tổ chức nào hoàn toàn nằm trong số 4 phân loại này, song việc phân loại này sẽ giúp nghiên cứu đƣợc cơ sở về mức độ khác nhau giữa các cá nhân trong mối quan hệ học hỏi, suy nghĩ, động cơ và giải quyết vấn đề.
Văn hoá tổ chức Đặc trƣng Văn hoá gia
đình
Văn hoá tháp Eiffel
Văn hoá tên lửa Văn hoá lò ấp trứng Quan hệ giữa nhân viên Quan hệ mở rộng trong cả tổ chức họ tham gia. Vai trò cụ thể trong hệ thống của mối quan hệ đƣợc yêu cầu. Những nhiệm vụ đặc biệt trong một hệ thống vì mục tiêu chung. Các mối quan hệ phát tán, tự phát vì một quy trình sáng tạo. Quan điểm về chức quyền
Địa vị trao cho “một bậc phụ huynh” gần gũi và có quyền năng.
Địa vị trao cho những vai trò cấp cao, có khoảng cách song vẫn có quyền lực. Địa vị do những thành viên trong nhóm dự án có đóng góp trong việc đạt mục tiêu. Địa vị do các cá nhân có sự sáng tạo và tạo đƣợc tăng trƣởng. Cách nghĩ và học hỏi Dựa vào trực giác, chính luận và sửa chữa khuyết điểm. Logic, phân tích, tính tóan để đạt đƣợc hiệu quả. Tập trung vào vấn đề, chuyên nghiệp, thực tế và giám sát lẫn nhau. Tập trung vào các quy trình, sáng tạo, không theo dự tính, đựoc tạo cảm hứng
trong công việc.
Quan điểm về con ngƣời
Các thành viên trong gia đình. Nguồn nhân lực Các chuyên gia những ngƣời cùng sáng tạo Cách thức thay đổi Thay đổi “ngƣời cha” trong gia đình.
Thay đổi quy định và quy trình. Thay đổi mục tiêu khi đã đạt đƣợc . Thay đổi một cách tự phát, ngẫu nhiên . Cách tạo động lực và trả công Cảm thấy hài lòng khi đƣợc yêu quý và tôn trọng.
Quản lý trên quan điểm cá nhân.
Thăng tiến lên một vị trí cao hơn. Quản lý bàng miêu tả công việc. Trả công theo hiệu quả công việc hay giải pháp cho những vấn đề. Quản lý theo quan điểm khách quan.
Tham gia vào quá trình tạo ra một điều mới mẻ. Quản lý bằng lòng say mê nhiệt tình. Phê bình và giải mâu thuẫn
Cố gắng
không bình luận khi ngƣời khác bị phê bình, giữ thể diện cho ngƣời khác, không để mất quyền lực. Phê bình tức là buộc tội và không phù hợp nếu không có những thủ tục phân xử những mâu thuẫn. Chỉ liên quan tới việc hoàn thành nhiệm vụ, sau đó nhận lỗi và sửa sai thật