Model Hệsốchưa chuẩn hóa Hệsố chuẩn hóa t Mức ý nghĩa (Sig.) Thống kê đa cộng tuyến B Sai số chuẩn Beta Hệsố Tolerance Hệsố phóng đại phương sai VIF 1 (Constant) 0.532 0.417 1.276 0.207
Chương trìnhđào tạo
(X1) -0.006 0.099 -0.007 -0.065 0.949 0.621 1.609
Công tác tổchức đào
tạo (X2) 0.007 0.091 0.009 0.076 0.939 0.597 1.674
Nội dung đào tạo (X3) 0.093 0.087 0.118 1.075 0.287 0.660 1.515
Công tác phát triển
nguồn nhân lực (X4) 0.250 0.079 0.331 3.148 0.003 0.720 1.390
Kết quảcủa công tác đào tạo và phát triển (X5)
0.169 0.074 0.232 2.273 0.027 0.764 1.310
Công tác đánh giá sau
đào tạo (X6) 0.284 0.075 0.380 3.799 0.000 0.795 1.259
Dựa vào kết quảhồi quy, vì các biến X 1, X2, X3 có giá trịSig. lớn hơn 0,05 nên ta sẽloại bỏchúng. Các biến X 4, X5, X6 có giá trịSig. bé hơn 0,05 nên được chấp nhận và giữlại.
Ta có phương trình hồi quy của mơ hình như sau:
Y = 0,532 + 0,250*X4 + 0,169*X5 + 0,284*X6 + ei
Trong đó:
X4: Cơng tác phát triển nguồn nhân lực
X5: Kết quảcủa công tác đào tạo và phát triển X6: Công tác đánh giá sau đào tạo
Như vậy, các yếu tố“Công tác phát triển nguồn nhân lực”, “Kết quảcủa công tác đào tạo và phát triển”, “Công tác đánh giá sau đào tạo” có vai trị quan trọngảnh hưởng đến năng suất lao động của đội ngũ nhân viên. Khi yếu tố“Công tác phát triển nguồn nhân lực” tăng lên một đơn vịthì năng suất lao động của đội ngũ nhân viên sẽ tăng lên 0,250 đơn vị. Khi “Kết quảcủa công tác đào tạo và phát triển” tăng lên một đơn vịthì năng suất lao động của đội ngũ nhân viên sẽtăng lên 0,169 đơn vị. Khi “Công tác đánh giá sau đào tạo” tăng lên một đơn vịthì năng suất lao động của đội ngũ nhân viên sẽtăng lên 0,284 đơn vị.
Kết luận:
Như vậy, phương trình hồi quy sau khi loại bỏ3 biến có giá trịSig. lớn hơn 0,05 thì cịn lại 3 biến, lúc này phương trình hồi quy được cho là phù hợp, đảm bảo ý nghĩa thống kê, các biến độc lập giải thích tốt cho các biến phụthuộc và các nhân tố tác động cùng chiều đến năng suất lao động của đội ngũ nhân viên do các hệsốhồi quy đều mang dấu dương.
Phương trình hồi quy tổng qt của mơ hìnhđược viết lại như sau:
Năng suất lao động của đội ngũ nhân viên = 0,532 + 0,250* Công tác phát triển nguồn nhân lực + 0,169* Kết quảcủa công tác đào tạo và phát triển + 0,284* Công tác đánh giá sau đào tạo.
Kết quảcác giảthuyết cần kiểmđịnh:
H1: Chương trìnhđào tạoảnh hưởng tích cực đến năng suất lao động của đội ngũ nhân viên. Kết quả ước lượng cho thấy giảthuyết này không được chấp nhận với độtin cậy 95%. Như vậy, Chương trìnhđào tạo khơng phải là yếu tốquan trọng tạo nên năng suất lao động của đội ngũ nhân viên.
H2: Công tác tổchức đào tạoảnh hưởng tích cực đến năng suất lao động của đội ngũ nhân viên. Kết quả ước lượng cho thấy giảthuyết này không được chấp nhận với độtin cậy 95%. Như vậy, Công tác tổchức đào tạo không phải là yếu tốquan trọng tạo nên năng suất lao động của đội ngũ nhân viên.
H3: Nội dung đào tạoảnh hưởng tích cực đến năng suất lao động của đội ngũ nhân viên. Kết quả ước lượng cho thấy giảthuyết này không được chấp nhận vớiđộ tin cậy 95%. Như vậy, Nội dung đào tạo không phải là yếu tốquan trọng tạo nên năng suất lao động của đội ngũ nhân viên.
H4: Cơng tác phát triển nguồn nhân lựcảnh hưởng tích cực đến năng suất lao động của đội ngũ nhân viên. Kết quả ước lượng cho thấy giảthuyết này được chấp nhận với độtin cậy 95%. Như vậy, Công tác phát triển nguồn nhân lực là yếu tốquan trọng tạo nên năng suất lao động của đội ngũ nhân viên.
H5: Kết quảcủa công tác đào tạo và phát triểnảnh hưởng tích cực đến năng suất lao động của đội ngũ nhân viên. Kết quả ước lượng cho thấy giảthuyết này được chấp nhận với độtin cậy 95%. Như vậy, Kết quảcủa công tác đào tạo và phát triển là yếu tố quan trọng tạo nên năng suất lao động của đội ngũ nhân viên.
H6: Công tác đánh giá sau đào tạoảnh hưởng tích cực đến năng suất lao động của đội ngũ nhân viên. Kết quả ước lượng cho thấy giảthuyết này được chấp nhận với độtin cậy 95%. Như vậy, Công tác đánh giá sau đào tạo là yếu tốquan trọng tạo nên năng suất lao động của đội ngũ nhân viên.
2.5Đánh giá chung vềcông tácđào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Luận văn nghiên cứu vềtác động của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đến năng suất lao động của đội ngũ nhân viên Ngân hàng BIDV Phú Xuân, gồm 6 nhân tố: Chương trìnhđào tạo, Cơng tác tổchức đào tạo, Nội dung đào tạo, Công tác phát triển
nguồn nhân lực, Kết quảcủa công tác đào tạo và phát triển và Công tác đánh giá sau đào tạo.
Phương pháp nghiên cứu định đính và định lượng được sửdụng đểhồn thiện thang đó và kiểm định mối quan hệgiữa các nhân tố. Nghiên cứu định tính được thực hiện thơng qua việc tham khảo ý kiến của 10 nhân viên để đảm bảo rằng các đáp viên đều hiểu rõ và trảlời hợp lý các câu hỏi. Nghiên cứu định lượng chính thức được thực hiện bằng việc gửi bảng khảo sát trực tiếp đến từng phòng ban của Ngân hàng BIDV Phú Xuân. Mục đích nhằm thu thập, phân tích dữliệu khảo sát, khẳng định lại các thành phần cũng như giá trịvà độtin cậy của thang đo. Thang đo được đánh giá sơ bộ thông qua phương pháp độtin cậy Cronbach’s Alpha, mơ hình nghiên cứu lý thuyết được kiểm tra thơng qua mơ hình phân tích hồi quy bội.
Kết quảnghiên cứu cho thấy 6 biến thuộc yếu tốkhía cạnh của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giải thích được 53% biến thiên của biến Năng suất lao động. Đồng thời cho thấy giảthuyết vềCông tác phát triển nguồn nhân lực, Kết quảcủa công tác đào tạo và phát triển, Cơng tác đánh giá sau đào tạo có vai trị quan trọngảnh hưởng đến năng suất lao động của đội ngũ nhân viên, trong khi ba biến cịn lại gồm Chương trìnhđào tạo, Cơng tác tổchức đào tạo và Nội dung đào tạo bịphủnhận.
Nhìn chung, cơng tácđào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng BIDV Phú Xuân có một số ưu điểm và hạn chếsau đây:
2.5.1Ưu điểm
Vềcơ bản, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đãđược Ngân hàng BIDV Phú Xuân làm tốt, thực tếcho thấy hầu hết các thang đo đều được đội ngũ nhân viên đánh giá cao, cụthể:
Thứnhất, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đãđápứng kịp thời
nhu cầu cấp bách mà công việc cũng như môi trường kinh doanh đặt ra cho Chi nhánh bằng việc bổsung các kiến thức và kỹnăng còn thiếu một cách kịp thời, bên cạnh đó cũng chú trọng đến việc phát triển các kiến thức mới cần thiết cho đội ngũ nhân viên để đápứng tốt nhất cho sựphát triển ngày một nhanh của thịtrường hiện nay. Qua đó, Chi nhánh đã cóđược một đội ngũ nhân viên trìnhđộcao, năng động, kịp thời nắm bắt
kiến thức và thơng tin nhanh, vận dụng có hiệu quảvào cơng việc. Đây là một lợi thế rất lớn của Ngân hàng BIDV Phú Xuân.
Thứhai,lĩnh vực đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được Chi nhánh quan
tâm và đầu tư thích đáng. Đội ngũ nhân viênđược tạo mọi điều kiện thuận lợi đểcó thể được tham gia công tác đào tạo và phát triển. Cụthể, Chi nhánh thường xuyên gửi người đi đào tạo không chỉriêng cán bộmới vào cần bổsung kiến thức và kỹnăng, Chi nhánh còn quan tâm bồi dưỡng đội ngũ nhân viên cũ đểgia tăng kiến thức chuyên môn của họngày một nhiều. Bên cạnh đó, chi phí cho các lớp đào tạo của đội ngũ nhân viên được Chi nhánh đầu tư rất lớn, giúp tổchức được các khóa đào tạo có chất lượng và hiểu quả. Tồn bộsốtiền cho đào tạo được Chi nhánh chi trảtoàn bộ, giúp đội ngũ nhân viên khơng bịnặng nềvềchi phí đào tạo.
Thứba, Chi nhánh đã tổchức các loại hình và hình thức đào tạo đa dạng, đặc
biệt là đã cửcán bộcông nhân viên đi đào tạo ngắn hạn, dài hạn tại Trụsởchính, các Trường đại học và trung tâm đào tạo có uy tín, cũng như tổchức các đồn đi học tập, hội nghị, hội thảo,…
Thứtư, công tác đánh giá sau đào tạo được thực hiện tương đối tốt, độc lập và có tính hệthống. Các phương pháp đánh giá tương đối sát và khoa học, phù hợp với điều kiện tại Ngân hàng BIDV, mang lại kết quảsau đào tạo rất cao, giúp năng lực chuyên môn cũng như các kỹnăng mới của họ được gia tăng.
2.5.2 Hạn chế
Bên cạnh những ưu điểm trên, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng BIDV Phú Xuân vẫn còn bộc lộmột sốhạn chết nhất định như:
Thứnhất,Chi nhánh chưa thực hiện việc khảo sát vềnhu cầu học tập của đội
ngũ nhân viên trước khi lập kếhoạch đào tạo mà chỉdựa vào nhu cầu cần đào tạo của Chi nhánh đểlập kếhoạch đào tạo. Điều này cho thấy công tác đào tạo chưa được thực hiện đồng bộvới các công tác quản lý con người chủyếu khác như thiết kếvà phân tích cơng việc, đánh giá kết quảcơng việc,…
Thứhai,tại Ngân hàng BIDV Phú Xuân, phương pháp đào tạo theo kiểu đào
tạo huấn luyện tập trung sửdụng khá phổbiến. Tuy nhiên phương thức này khiến người học, người giảng dạy và người tổchức tốn khá nhiều thời gian. Vì các cán bộ
khi được cử đi học sẽkhông thểthực hiện được công việc của mình tại Chi nhánh, thay vào đó thì phải bàn giao cho một cán bộkhác làm thay, như vậy gánh nặng công việc sẽdồn lên người khác, độan tồn và chính xác trong cơng việc sẽbịgiảm xuống. Đây là một điều tối kỵtrong lĩnh vực Ngân hàng.
Bên cạnh đó, việc đào tạo trên cổng đào tạo trực tuyến E-Learning cũngđược áp dụng nhiều, tuy nhiên nội dung bài giảng khá dài, thiếu tính trực quan, hệthống thường xuyên bịlỗi nên phần nàoảnh hưởng đến chất lượng học tập của học viên.
Thứba,công tác phát triển nguồn nhân lực chưa thực sựhiệu quảkhi trong tồn
bộ đội ngũ cán bộnhân viên khơng phải ai cũngđược tham gia các chương trìnhđào tạo một cách thường xuyên và cập nhật đểphục vụtốt cho công việc. Đối tượng được cử đi đào tạo chủyếu là đội ngũ cán bộquản lý của Chi nhánh hay các chuyên viên cần cập nhật các kỹnăng, phần mềm mới cần thiết, chứ đội ngũ chăm sóc khách hàng chưa được chú trọng trong công tác đào tạo.
Thứtư,về đánh giá chương trìnhđào tạo, một sốkhóa học, việc đánh giá mức
độhọc tập của học viên cịn mang tính hình thức, chưa được thực hiện bài bản, nên một sốkhóa học chưa đạt được mục tiêu như kếhoạch đãđềra.
2.5.3 Nguyên nhân
Thứnhất,do nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của Ngân hàng BIDV Phú Xuân
lớn, việc đào tạo cần được đầu tư thích đáng nhưng Chi nhánh chỉvừa mới được thành lập trong khoảng thời gian ngắn, không thểdễdàng thực hiện tốt từbước ban đầu được.
Thứhai,hiện nay, chất lượng giáo dục đào tạo tại Việt Nam vẫn còn nhiều hạn
chế. Các phương pháp và kiến thức đào tạo còn lạc hậu, đào tạo tách rời, không gắn với thực tếdẫn đến đào tạo xong vẫn chưa đápứng được công việc, chưaứng dụng được vào thực tiễn.
Thứba,việc lập danh sách nhân sự đi đào tạo cịn mang tính chủquan, cảm tính
của cán bộphụtrách cơng tác đào tạo, dẫn đến tình trạng cửngười đi đào tạo khơng đúng đối tượng.
Thứtư,cơ chếquản lý đào tạo cịn nhiều bất cập cần được hồn thiện. Bộphận
quản lý đào tạo chưa đápứng được công việc chuyên môn nên việc thực hiện các hoạt động đào tạo cịn khó khăn.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐGIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC NHẰM NÂNG CAO
NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔPHẦN ĐẦU
TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH PHÚ XUÂN
3.1 Mục tiêu và định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Pháttriển Việt Nam - Chi nhánh Phú Xuân triển Việt Nam - Chi nhánh Phú Xuân
Mục tiêu phát triển:
BIDV đem lại lợi ích, tiện ích tốt nhất cho khách hàng, cổ đông, người lao động và cộng đồng xã hội.
Các mục tiêu định hướng ưu tiên đến 2020:
Tiếp tục là Chi nhánh đóng vai trị chủlực, chủ đạo vềquy mơ, thịphần và khả năng điều tiết thịtrường.
Nâng cao năng lực tài chính, đa dạng hóa cơ cấu sởhữu, đápứng các tỷlệan tồn vốn theo quy định của ngân hàng nhà nước Việt Nam và đápứng chuẩn mực Basel II.
Nâng cao chất lượng tín dụng, đẩy mạnh các biện pháp xửlý thu hồi nợxấu, nợ ngoại bảng.
Đa dạng hóa nền khách hàng và sản phẩm dịch vụ, đẩy mạnh hoạt động bán lẻ, phát triển khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngồi; Gia tăng tỷtrọng dư nợtín dụng bán lẻtrên tổng dư nợ, thịphần tín dụng doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngồi; Đa dạng hóa và chuyển dịch cơ cấu các nguồn thu nhập chính, phấn đấu gia tăng tỷtrọng thu nhập từhoạt động dịch vụphi tín dụng/tổng thu nhập.
Tổchức quản trịkinh doanh theo mơ hình ngân hàng hiện đại, tiên tiến, hướng tới thông lệ, đảm bảo minh bạch, cơng khai, hiệu quả, trong đó ưu tiên phát triển chiến lược Ngân hàng sốmột cách toàn diện trên tất cảcác mặt hoạt động kinh doanh.
Phát triển đội ngũ nhân sựchất lượng cao; bồi đắp văn hóa doanh nghiệp BIDV và phát triển thương hiệu BIDV trởthành thương hiệu ngân hàng có giá trị, sức khỏe
thương hiệu mạnh, được lan tỏa nhận biết sâu rộng với thịtrường trong nước và quốc tế.
Tiếp tục triển khai các hoạt động vì cộng đồng với tinh thần sẻchia trong những thời điểm khó khăn, nhiều biến động trên các lĩnh vực ưu tiên quốc gia như y tế, giáo dục, cứu trợthiên tai; Hỗtrợgiảm nghèo bền vững, xây dựng nông thôn mới, an sinh xã hội, tạo sựlan tỏa trong ngành ngân hàng và toàn cộng đồng.
3.2 Một sốgiải pháp hoàn thiện và nâng cao hiệu quảcông tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - chi triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - chi nhánh Phú Xuân
Kết quảnghiên cứu cho thấy đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có tác động trực tiếp đến năng suất lao động củađội ngũ nhân viên. Vì vậy, muốn nâng cao năng suất lao động của nhân viên, thực hiện tốt các mục tiêu mà Chi nhánh đãđềra cần phải hồn thiện và nâng cao hiệu quảcủa cơng tác đào tạo và phát triển nhiều hơn nữa. Sau khi đúc kết các kết quảtừnghiên cứu, tác giảxin đềxuất một sốgiải pháp sau:
3.2.1 Công tác xác định nhu cầu và nội dung chương trìnhđào tạo
Để đảm bảo cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đúng đối tượng đòi hỏi cán bộphòng Quản lý Nội bộphối hợp với Trưởng các phòng banđánh giá đúng nhu cầu đào tạo và phát triển của Chi nhánh. Việc xác định nhu cầu cần gắn liền với việc phân tích mục tiêu và chiến lược phát triển của Chi nhánh, đểtừ đó có đủnguồn lực cho cơng tác này đồng thời có được sự ủng hộcủa lãnhđạo cơng ty.
Chi nhánh có thểxác định nhu cầu đào tạo dựa trên phiếu ghi nhận kết quảthực hiện công việc của mỗi cá nhân người lao động và bản tiêu chuẩn của cán bộnhân viên vềlĩnh vực mà họ đảm nhận hay việc phân tích cán bộnhân viên tại Chi nhánh xem các kỹnăng, kiến thức chuyên môn đãđạt hay chưa, xem xét cán bộnhân viên nào cần được đào tạo và đào tạo kỹnăng nào.
Theo kết quảnghiên cứu, có khoảng 1/3 sốlượng nhân viên tại Chi nhánh chưa được đi đào tạo bao giờ. Từ đây, Chi nhánh có thểphát phiếu thăm dị vềnhu cầu đào tạo của đội ngũ nhân viên, xem họcó nhu cầu đi đào tạo hay khơng, từ đó có thểxem xét để đưa ra danh sách cán bộnhân viên đi đào tạo một cách hợp lý và phù hợp nhất.
Nội dung chương trìnhđào tạo cần được làm rõ trong thơng báo thơng tin về khóa đào tạo, từ đó cán bộphụtrách cơng tác đào tạo sẽcó cơ sở đểlập danh sách các
ứng viên tham gia khóa đào tạo. Bên cạnh đó chương trìnhđào tạo cần phải được cân đối giữa trên lớp và tựhọc, tránh tối đa việc nhân viên khơng có thời gian chuẩn bị đủ lượng kiến thức trước khi lên lớp.
3.2.2 Công tác tổchức đào tạo
Sau khi xác định nhu cầu và chương trìnhđào tạo thì cơng tác tổchức đào tạo là rất quan trọng. Chi nhánh có thểnâng cao cơng tác tổchức đào tạo bằng một sốgiải pháp sau:
Linh hoạt trong việc sửdụng các hình thức cũng như phương pháp đào tạo, đảm bảo các điều kiện đểhoạt động đào tạođược tiến hành hợp lý vàđạt hiệu quảcao.