2.2.2.2 .Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
2.2.4. Các phản hồi của người lao động về kết quả thực hiện công việc
Theo quy trình đánh giá thực hiện cơng việc tại Big C, sau khi tiến hành đánh giá thực hiện công việc, các cán bộ quản lý sẽ phỏng vấn đánh giá nhân viên cấp dưới của mình để trao đổi thêm về kết quả đánh giá thực hiện công việc. Căn cứ vào điều này, có thể nói Big C rất quan tâm đến ý kiến trao
đổi và sự tương tác giữa các cấp quản lý và nhân viên, qua đó làm tăng tính chính xác của kết quả đánh giá thực hiện công việc. Theo kết quả điều tra, hầu hết nhân viên và các cán bộ quản lý đều nhận thức được tầm quan trọng của việc phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc và đều tham gia vào buổi phỏng vấn đánh giá. Tuy nhiên, nội dung trao đổi trong buổi phỏng vấn đánh giá vẫn còn hạn chế, chưa tạo được động lực lao động rõ rệt cũng như tăng sự kết nối giữa nhân viên và cán bộ quản lý.
30 25 25 24 25 25 22 20 19 15 11 10 7 8 6 4 5 3 0
Nhận xét về Ưu/ nhược điểm Kế hoạch khắc Chế độ Lương - Kế hoạch Công ty Thống nhất cách
KQLV NLĐ phục nhược điểm thưởng làm việc
Nhân viên Quản lý
Biểu đồ 2.8: Kết quả khảo sát người lao động và cán bộ quản lý về nội dung trao đổi trong phỏng vấn đánh giá
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả. Căn cứ vào kết quả khảo sát, các chủ đề trao đổi trong phỏng vấn đánh giá tập trung vào việc nhận xét kết quả thực hiện công việc của người lao động trong kỳ, chế độ mới về lương, thưởng…cũng như các định hướng công việc, nghề nghiệp cho họ. Như vậy, công tác phỏng vấn đánh giá tại Big C mang tính chất một chiều, nhân viên cịn thụ động trong q trình trao đổi, lắng nghe nhiều và chia sẻ ít. Do đó, mục tiêu tạo động lực thơng qua đánh giá sẽ không mang lại nhiều hiệu quả do trong quá trình đánh giá, trao đổi, người quản lý không quan tâm nhiều đến việc phát triển nhân viên, đưa ra
những nhận xét về ưu nhược điểm của họ nhưng không đưa ra kế hoạch, phương hướng để họ khắc phục cũng như phát huy các ưu nhược điểm đó, giúp họ nâng cao năng suất lao động trong kỳ tới. Nhân viên trong buổi phỏng vấn đánh giá cũng khơng tự mình đặt ra những kế hoạch này và đến kỳ đánh giá sau, họ vẫn có thể lặp lại những lỗi mà họ đã mắc phải. Một trong những nguyên nhân của hạn chế này là do các nhà quản lý chưa thu xếp thời gian để phỏng vấn kỹ càng tất cả nhân viên trong bộ phận. Theo quy trình đánh giá, người quản lý có từ 7 đến 10 ngày để tiến hành đánh giá nhân viên cấp dưới. Trung bình 1 quản lý tại Big C quản lý nhóm nhân viên từ 5 đến 10 người. Căn cứ vào số lượng nhân viên và thời gian theo quy trình như vậy, các nhà quản lý sẽ gặp khó khăn trong việc bố trí thời gian và họ sẽ rút ngắn nội dung cần trao đổi, tập trung vào những phần chính, những phần mà nhân viên quan tâm như các chế độ lương, thưởng, …của họ trong kỳ tới. Nguyên nhân thứ 2 là do mục đích sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc của Big C chỉ tập trung vào vấn đề trả thù lao lao động nên các nhà quản lý và nhân viên không tập trung vào các đề khác khi phỏng vấn đánh giá. Bên cạnh hai ngun nhân chính nói trên, việc đặt tiêu chuẩn thực hiện công việc không hợp lý cũng khiến cho nhân viên và các cấp quản lý không quan tâm đến việc khắc phục ưu nhược điểm của bản thân vì cho rằng việc làm này khơng có ích trong kỳ đánh giá tới. Căn cứ vào những thông tin phản hồi này, các nhà quản lý tại Big C cần điều chỉnh lại công tác phỏng vấn đánh giá, nâng cao việc phản hồi của nhân viên để đạt được mục tiêu đánh giá đã đề ra. Cũng theo kết quả khảo sát, 86% nhân viên cho rằng kết quả đánh giá thực hiện công việc chỉ tác động đến tiền lương và thưởng, rất ít nhân viên cho rằng kết quả đánh giá thể hiện được bản thân họ, giúp họ nhận ra những khuyết điểm trong cơng việc và có biện kháp khắc phục. Kết quả khảo sát nhân viên về mức độ chính xác của kết quả đánh giá cho thấy đa phần nhân viên và các cán bộ quản lý
cho rằng kết quả đánh giá chỉ phản ánh tương đối quá trình thực hiện công việc của họ (Từ 60 – 95%). 6,0% 2,0% 8,0% <40% 40 – <60% 38,0% 60 – <80% 80 – <95% 95 – 100% 46,0%
Biểu đồ 2.9: Kết quả khảo sát người lao động về tính chính xác của KQTHCV
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả. Tỷ lệ nhân viên cho rằng kết quả đánh giá thực hiện cơng việc khơng chính xác và mang tính chất tương đối cao cho thấy nhân viên chưa thực sự tin tưởng vào hệ thống đánh giá thực hiện công việc mà Cơng ty xây dựng. Các chính sách nhân sự sử dụng kết quả đánh giá như: trả thù lao lao động, đề bạt, thăng tiến… khơng có sự tin tưởng tuyệt đối từ nhân viên, dễ gây ra bất bình ngầm trong nội bộ Cơng ty, các chính sách giữ chân nhân tài hay tạo động lực lao động sẽ khơng cịn hiệu quả. Các ngun nhân được nhân viên đưa ra chủ yếu do các tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng chính xác (56%) và người đánh giá cịn mang tính chủ quan khi thực hiện đánh giá (34%).