2.1 .7Kết quảhoạtđộng sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2015 2017
2.1.7 .2Phân tích, đánh giá kết quảkinh doanh
3.1. Mục tiêu, chiến lược phát triển của Công ty cổphần Dệt May Huế
và của cảnước, có mơi trường thân thiện, tăng trưởng bền vững và hiệu quảhàng đầu trong ngành Dệt May Việt Nam
* Chiến lược trung và dài hạn:
- Phát triển năng lực chuyên môn cho nhân viên, xây dựng chế độ đãi ngộhợp lý
- Phát triển công nghệ, quản lý quan hệkhách hàng, cạnh tranh bằng giá
Căn cứ vào mục tiêu và chiến lược như trên, CTCP Dệt May Huế đề ra Kế hoạch phát triển trong tương lai như sau:
1. Vềcông tác điều hành:
- Tăng năng suất lao động, giảm chi phí, đảm bảo hiệu quả kinh doanh năm 2019. - Tiếp tục thực hiện đổi mới toàn diện, bắt đầu từ tư duy, nhận thức đến cách làm đối
với toàn bộ hệ thống quản lý điều hành.
-Để bắt kịp với cuộc cách mạng công nghệ 4.0, phải thay đổi phương
quản lý, tạo giá trị gia tăng bằng chất lượng chứ khơng phải cạnh tranh bằng tài chính và gia cơng.
- Thực hiện “ số hóa” trong quản trị cơng ty để tiết kiệm chi phí, thời gian, nhân sự, nhằm tăng tính cạnh tranh và tối đa hóa lợi nhuận.
- Rà soát, đánh giá mục tiêu chất lượng phù hợp tình hình thực tế của cơng ty.
2. Về cơng tác thị trường và đơn hàng:
- Cần phải đảm bảo độ “an toàn”: đồng bộ NPL, đơn hàng chạy đều, dự báo nhanh khi có biến động, đảm bảo cân đối giữa doanh thu và chi phí để mang lại hiệu quả kinh doanh, đặc biệt là kinh doanh Sợi.
- Phải phối hợp, kết nối thông tin xuyên suốt giữa các đơn vị, kịp thời thơng báo cho tồn hệ thống khi có vấn đề phát sinh, thay đổi nhận thức, xem trọng công tác chuẩn bị đầu nguồn.
-Đối với đơn hàng Dệt Nhuộm: phải thay đổi quan điểm, tìm kiếm đơn
hàng, để đảm bảo đáp ứng được năng lực sản xuất của nhà máy và các thiết bị mới đầu tư trước, ban đầu chấp nhận giá thấp sau đó mới phát triển giá dần để mang lại hiệu quả.
3. Về công tác quản lý hệ thống chất lượng:
- Cải tiến công tác kiểm tra, đánh giá chất lượng theo nguyên tắc kiểm soát chất lượng tại nguồn, phải thực hiện đúng quy trình, tuyệt đối khơng cắt giảm quy trình, bỏ bước cơng việc.
- Thay đổi tư duy đối phó, đã xây dựng hệ thống thì phải áp dụng, mạnh mẽ đổi mới, xây dựng hệ thống từ mức độ tuân thủ thành mức độ chuyên nghiệp để đápứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường và khách hàng.
- Tìm kiếm những điểm khơng phù hợp trong hệ thống thông qua các cuộc đánh giá của khách hàng, đánh giá nội bộ, tự kiểm tra, kiểm soát để tiến hành các hành động khắc phục để ngày càng hoàn thiện hệ thống Công ty.
-Đẩy mạnh năng suất phải đi đôi với ổn định và nâng cao CLSP để giữ
vững khách hàng, xây dựng thương hiệu công ty ngang tầm với các thương hiệu mạnh trong nước và quốc tế.
4. Về công tác nhân sự, đào tạo, tiền lương:
- Lựa chọn, quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng cán bộ bổ sung thêm cho các vị trí cán bộ chủ chốt kế cận của Công ty và các đơn vị thành viên.
-Đánh giá, sàn lọc, lựa chọn nguồn lực phù hợp yêu cầu công việc. - Có chế độ, chính sách tiền lương đặc cách để thu hút lao động.
- Phối hợp với các trường, trung tâm đào tạo để tiếp tục mở các khóa đào tạo theo nhu cầu phát triển của Công ty, đẩy mạnh hơn nữa công tác theo dõi vàđánh giá sau đào tạo để có ghi nhận chính xác kết quả thu được.
5. Về cơng tác tài chính:
- Nâng cao năng lực quản lý tài chính, quản trị dịng tiền từ khâu mua nguyên phụ liệu, tổ chức sản xuất đến khâu tiêu thụ, đặc biệt là phải theo dõi, nghiên cứu tình hình diễn biến tài chính tiền tệ quốc gia và quốc tế để có kế hoạch vay, huy động và sử dụng vốn một cách có hiệu quả.
- Lựa chọn đồng tiền để vay có lợi nhất phục vụ sản xuất kinh doanh, tổ chức thu hồi công nợ đặc biệt là công nợ trong nước.