2.1 .7Kết quảhoạtđộng sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2015 2017
2.1.7 .2Phân tích, đánh giá kết quảkinh doanh
2.2 Thực trạng công tác quản trịchất lượng tại Công ty cổphần Dệt May Huế
2.2.2.1 Công tác hoạchđịnh chất lượng
Công ty đã thực hiện công tác hoạch định chất lượng bằng cách xác định mục tiêu chất lượng (MTCL), chính sách chất lượng (CSCL), các phương tiện, hoạch định
Thiết lập mục tiêu chiến lược, mục tiêu chất lượng của cơng ty và các đơn vị
liên quan
Thiết lập
chính sách chất lượngHoạch định nguồn nhân lực, tổchức, quy hoạch, đào tạocán bộ
Xác định những yêu cầu chất lượng phải đạt tớiở từng giai đoạn
nhất định Hoạch định, nhận diện và quản lý rủiro
Hoạch định chất lượng
rủi ro, nguồn lực cần thiết và đề ra các biện pháp nhằm thực hiện mục tiêu chất lượng sản phẩm. Hoạch định chất lượng được coi là yếu tố có vai trị quan trọng hàng đầu, tác động quyết định tới toàn bộ các hoạt động quản trị chất lượng của công ty và là một biện pháp nâng cao hiệu quả của quản lý chất lượng. Công tác hoạch định chất lượng giúp cho Công ty:
-Định hướng phát triển chất lượng chung cho tồn Cơng ty theo một hướng thống nhất.
- Khai thác sử dụng có hiệu quả hơn các nguồn lực và tiềm năng trong dài hạn, góp phần giảm chi phí cho chất lượng.
- Giúp Công ty chủ động thâm nhập và mở rộng thị trường.
- Tạo điều kiện nâng cao khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp trên thị trường, đặc biệt thị trường thế giới.
- Tạo ra văn hóa mới, một sựchuyển biến căn bản về phương pháp quản lý chất lượng của các Công ty.
Những nhiệm vụ chính của cơng tác hoạch định chất lượng tại CTCP Dệt May Huế như sau:
a) Thiết lập chiến lược và mục tiêu chất lượng
Nhằm đạt được sự phát triển của tổ chức trên cơ sởnăng suất - chất lượng - hiệu quả.Việc xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng cũng như áp dụng và vận hành hệ thống đó phải đạt được hiệu quả của tổ chức với các mục tiêu đề ra trong một thời gian nhất định. Hiệu quả của tổ chức là phải xét ở hiệu quả chung chứ không phải chỉ xét riêng một mặt nào. Hiệu quả chung của tổ chức phải thể hiện được mục tiêu chất lượng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ ngày càng thoả mãn khách hàng, hoạt động phát triển, mở rộng được thị trường, đóng góp với nhà nước, xã hội tăng, đời sống vật chất tinh thần của người lao động được cải thiện, nâng cao, sản xuất gắn với bảo vệ môi trường và thực hiện một sự phát triển bền vững.Để Cơng ty có thể vận hành và phát triển một cách ổn định trên thị trường và đảm bảo cho việc lãnhđạo đúng đắn của Ban lãnhđạo Cơng ty thì bất cứ Cơng ty nào cũng phải thiết lập chiến lược và mục tiêu chất lượng cho Công ty mình.
Chiến lược của CTCP Dệt May Huế được đặt ra như sau:
Sơ đồ2.3: Chiến lược kinh doanh của CTCP Dệt May Huế
Tài liệu vềMTCL sẽbao gồm doanh thu, lợi nhuận, thu nhập, sản lượng, tỷlệ chia cổtức,…CTCP Dệt May Huế đã thiết lập các MTCL chung cho tồn Cơng ty khi Cơng ty nhận được mục tiêu chung của tập đồn Dệt May Việt Nam. MTCL của Cơng ty trong năm 2018 đặt ra như sau:
- Tổng doanh thu: 1.725 tỷ đồng, trong đó: + Doanh thu sợi: 770 tỷ đồng
+ Doanh thu may: 900 tỷ đồng
+ Doanh thu từhoạt động thương mại: 30 tỷ đồng + Doanh thu khác: 25 tỷ đồng
- Lợi nhuận trước thuế: 57 tỷ đồng, đạt 57% vốn điều lệ. -Đảm bảo thu nhập bình quân 7.396.000đồng/người/tháng. - Tỷlệchia cổtức: 30% vốn điều lệ.
- Kim ngạch xuất khẩu tính đủ: 94 triệu USD tăng 13% so với năm 2017. - Kim ngạch nhập khẩu: 55 triệu USD tăng 20% so với năm 2017.
- Sản lượng Sợi sản xuất: 14.400 tấn tăng 7% so với năm 2017. - Sản lượng Vải: 800 tấn tăng 29% so với năm 2017.
- Sản phẩm hàng Dệt kim: 17,2 triệu SP tăng 1% so với năm 2017. - Nộp ngân sách: 20 tỷ đồng.
(Nguồn: Theo báo cáo thường niên của CTCP Dệt May Huế- năm 2017)
Dựa vào MTCL được thiết lập cho tồn Cơng ty. Trưởng các đơn vịdựa trên MTCL của Công ty ban hành để đưa ra các mục tiêu cho bộphận của mình vềdoanh thu, lợi nhuận, các kết quảdựbáo sẽ đạt được trong từng giai đoạn. Trưởng đơn vịsẽ là người soạn thảo các MTCL của đơn vịcăn cứtrên MTCL của Công ty và sẽ được TGĐ phê duyệt. Các đơn vịsẽ đưa ra các mục tiêu hàng tháng cho đơn vịvà đánh giá việc thực hiện mục tiêu bằng cách phân tích MTCL hàng tháng đạt được, từ đó các đơn vịsẽ đưa ra giải pháp đểnâng cao MTCL thích hợp cho từng đơn vị.
Mục tiêu chất lượng của phòng QLCL năm 2018 được xây dựng như sau:
Mục tiêu 1:Đảm bảo 95% sốlượng style sản xuất được gửi mẫu đúng thời gian
Mục tiêu 2:Đảm bảo 95% sốlượng style sản xuất được gửi mẫu đúng thời gian
dựkiến sau khi đồng bộnguyên phụliệu của phòng kếhoạch.
Mục tiêu 3:Đảm bảo 100% các bộtài liệu khi ban hành cho sản xuất không bị
sai sót do lỗi chủquan: chưa triển khai sản xuất đại trà tại nhà máy và khơng có lỗi lặp lại.
Mục tiêu 4:Đảm bảo 95% các bản thiết kếchuyền khi ban hành ra sản xuất
không thay đổi các công đoạn và thiết bị(ngoại trừyếu tốkhách quan). Chuẩn hóa được 50 công đoạn và cập nhật thêm 90 công đoạn mới/tháng vào kho dữliệu.
Mục tiêu 5:Đảm bảo 100% định mức ngun, phụliệu khơng có sựthay đổi
khi đã xác nhận với khách hàng do lỗi chủquan.
Mục tiêu 6:Đảm bảo kiểm soát 100% các đơn hàng được ban hành MCP. Mục tiêu 7:Đảm bảo 100% các đơn hàng được Pre-Final.
Mục tiêu 8:Đảm bảo đội ngũ QC-QAđược đào tạo ít nhất 1 lần/6 tháng. b) Xác định chính sách chất lượng
Để tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2015 đạt được hiệu quả cao nhất khi áp dụng thì Cơng ty phải có chính sách chất lượng. TGĐ của Cơng ty đã thiết lập, thực hiện, duy trì chính sách chất lượng, đảm bảo phù hợp với mục đích và bối cảnh của cơng ty và hỗ trợ các định hướng chiến lược của công ty; cung cấp khuôn khổ cho việc thiết lập các mục tiêu chất lượng; bao gồm cam kết thỏa mãn các yêu cầu thích hợp; cam kết cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lượng.
Chính sách chất lượng thiết lập xong được phổbiến và thấu hiểu đến mọi thành viên trong Công ty và được phân phối cho tất cảcác đơn vịtrong Công ty truyền đạt chính sách chất lượng. Chính sách chất lượng phải sẵn có và được duy trì dưới dạng thơng tin bằng văn bản; được truyền đạt, thấu hiểu và được áp dụng trong cơng ty; sẵn có cho các bên liên quan, khi thích hợp.
Đểhồn thành sứmệnh của Cơng ty là cung cấp cho khách hàng và người tiêu dùng những sản phẩm thời trang đáng tin cậy cùng những dịch vụchuyên nghiệp, tạo sự tựtin khi đồng hành cùng thương hiệu Huegatex, TGĐ của Công ty đã thiết lập CSCL cho tồn bộCơng ty và cam kết đầu tư nguồn lực cần thiết đểcải tiến HTQLCL nhằm:
- Nâng cao chất lượng, ngăn chặn rủi ro, đảm bảo an toàn sản phẩm, dịch vụ thỏa mãn sựmong đợi của khách hàng.
-Đảm bảo lợi ích của người lao động, các cổ đông ngày càng tăng trưởng. - Tất cảcác sản phẩm của Công ty được sản xuất trong môi trường làm việc phù hợp
với các yêu cầu vềtrách nhiệm xã hội và điều kiện lao động của luật pháp nước Cộng hòa Xã hội Chủnghĩa Việt Nam và các côngước Quốc tế.
c) Hoạch định nguồn nhân lực, tổchức, quy hoạch, đào tạo cán bộ
Hoạch định nguồn nhân lực là q trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu “đúng người, đúng việc, đúng nó, đúng lúc”.
Nhận thức được tầm quan trọng của chất lượng nguồn nhân lực, trong những năm qua, Công ty CP Dệt May Huế đã phối hợp với CĐCS luôn đẩy mạnh công tác đào tạo, nâng cao trìnhđộ, kỹ năng, tay nghề cho người lao động cũng như mạng lưới cán bộ cơng đồn và đãđạt được những kết quả đáng khích lệ.
Cơng tác hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp Công ty xác định được những vấn đề sau:
- Công ty cần bao nhiêu người với trìnhđộ, kỹ năng như thế nào để thích ứng và thực hiện các nhiệm vụ hay mục tiêu mà doanh nghiệp đãđặt ra? - Khi nào thì Cơng ty cần họ?
- Cơng ty đã có săn những người thích hợp chưa? Và nếu họ có tất cả những kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không? Công ty sẽ tuyển dụng họ từ bên ngoài hay lựa chọn từ những nhân viên hiện có? Khi kếhoạch nhân lực chỉ ra những loại nhân cơng mà cơng ty khơng có sẵn, cơng ty có thể phải quyết định tiến hành đào tạo và đề bạt để phát triển dự trữ nhân lực cần trong tương lai. Như vậy lập kế nhân lực gắn chặt với quá trìnhđào tạo, phát triển nguồn nhân lực.
- Tốiđa hóa việc sửdụng nguồn nhân lực và bảo đảm sự phát triển liên tục của nó. Bảo đảm đủ và đúng nguồn nhân lực, đúng thời gian để thực hiện các mục tiêu của Công ty.
- Dự báo các nhu cầu của tổ chức trong tương lai về nhân lực và cung cấp nhân lựcđể đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ cán bộ cần thiết vào các thời điểm cần thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu của tổ chức.
Công tác hoạch định nguồn nhân lực giúp cho Công ty xác định rõ khoảng cách giữa hiện tại và định hướng tương lai vềnhu cầu nhân lựccủa Công ty; chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực. Đồng thời, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho Công ty thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có.Điều này có ý nghĩa quan trọng trong hoạch định các chiến lược kinh doanh. Nói khác đi, hoạch định nguồn nhân lực không thể thực hiện một cách tách biệt mà phải được kết nối một cách chặt chẽ với chiến lược của công ty.
d) Xác định những yêu cầu chất lượng phải đạt tới ở từng giai đoạn nhất định
Tức là phải xác định được sự thống nhất giữa thỏa mãn nhu cầu thị trường với những điều kiện môi trường kinh doanh cụ thể nhất định với chi phí tốiưu. Tiến hành phân tích tác động của các nhân tố đến chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Chất lượng sản phẩm chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố khác nhau. Đối với CTCP Dệt May Huế có những nhân tố chủ chốt tác động đến chất lượng sản phẩm. Cán bộ quản lý cần xác định được những nhân tố này. Những yếu tố bên trong đặc biệt quan trọng là con người, công nghệ, phương tiện, nguyên vật liệu. Kĩ năng lao động, nguyên vật liệu và q trình cơng nghệ kết hợp với nhau để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ ở một mức độ nhất định. Bởi vậy, Công ty luôn xem xét các nhân tố trong mối quan hệ chặt chẽ với nhau và với môi trường bên ngồi. Những nhân tố bên ngồi có ý nghĩa quyết định đến lựa chọn mục tiêu chất lượng, là nhu cầu và mong đợi của khách hàng, là đặc điểm, trìnhđộ và xu hướng phát triển của tiến bộ khoa học cơng nghệ và cơ chế chính sách của mỗi quốc gia.
e) Hoạch định, nhận diện và quản lý rủi ro
Hoạch định rủi ro là quá trình tiếp cận rủi ro một cách khoa học và có hệthống nhằm nhận dạng, kiểm sốt, phịng ngừa và giảm thiểu những tổn thất, mất mát, những
ảnh hưởng bất lợi của rủi ro đồng thời tìm cách biến rủi ro thành những cơ hội thành công. Một sốrủi ro được cán bộquản lý CTCP Dệt May Huếnhận dạng như sau:
•Rủi ro vềkinh tế
Lĩnh vực kinh doanh của CTCP Dệt May Huếtập trung vào sản xuất sợi, vải, hàng may mặc, nên chịu sựtác động chung của nền kinh tếViệt Nam nói riêng và tình hình biến động kinh tếthếgiới nói chung, điều này tác động trực tiếp đến nhu cầu, sức tiêu dùng của người dân. Trong đó tình hình lạm phát, biến động lãi suất, tỷgiá đều có ảnh hưởng đến giá cả đầu vào, đồng thờiảnh hưởng đến việc tiếp cận vốn của Cơng ty.
•Rủi ro vềnguyên liệu đầu vào
Đặc thù của ngành dệt may hiện nay là hầu hết nguồn nguyên vật liệu đầu vào phục vụcho nhu cầu sản xuất chủyếu phải nhập khẩu do nguồn cung trong nước không đápứng đủ, cũng như do yêu cầu của khách hàng vềchất lượng. Do đó, cơng ty có thểsẽgặp phải rất nhiều rủi ro khi giá ngun vật liệu, tình hình cungứng có những biến động thất thường,ảnh hưởng không nhỏ đến giá trịgia tăng của chuỗi giá trịsản xuất. Điều này cũng gây khó khăn cho Cơng ty trong việc khai thác những lợi ích từ việc tham gia hội nhập quốc tếvới những yêu cầu cao vềquy tắcứng xử.
•Rủi ro vềLuật pháp
Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty chịu sự điều chỉnh của hệthống pháp luật Việt Nam như Luật doanh nghiệp, Luật lao động, quy định bảo vệmơi trường, Luật đầu tư, các chính sách thuế, hải quan, luật chứng khốn và các thơng tư, nghị định đi kèm. Hiện nay, hệthống văn phạm pháp luật của Việt Nam đang được đổi mới và hoàn thiện. Điều này cũng phần nào gây khó khăn cho doanh nghiệp trong quá trình cập nhật, áp dụng và chuyển đổi.
Việt Nam hiện nay đang trong quá trình giao thoa, hội nhập quốc tếthông qua các Hiệp định kinh tếsong phương, điều này đặt ra yêu cầu doanh nghiệp cần có sựchuẩn bịkỹnhằm nhanh chóng nắm bắt kịp các cơ hội giao phương.
•Rủi ro nguồn lực
Vấn đềtìmđược nguồn nhân cơng có tay nghềcao,ổn định, nguồn nhân lực trong bộmáy quản lý có trìnhđộln là điều mà lãnhđạo Công ty quan tâm và xác
định là một trong những điều kiện quyết định đến sựphát triển lâu dài, bền vững cũng như hồn thành các mục tiêu Cơng ty đềra.
•Rủi ro cạnh tranh khi hội nhập
Sựgia nhập ngành của các doanh nghiệp dệt may mới làm gia tăng sức ép cạnh tranh giữa các cơng ty trên thịtrường nội địa. Ngồi ra, việc Việt Nam gia nhập WTO cùng với sựdỡbỏcác hàng rào thuếquan sẽthu hút sựtham gia các công ty hoạt động trong lĩnh vực dệt may từnước ngồi có tiềm lực tài chính mạnh và cơng nghệhiện đại. Từ đó, tạo ra mơi trường cạnh tranh khốc liệt hơnđối với các doanh nghiệp sản xuất trong nước vềmặt giá cả, chất lượng và chủng loại sản phẩm. Việc tăng tốc đầu tư đổi mới công nghệ, nâng cao năng lực sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm là hết sức cần thiết cho sựtồn tại và phát triển của các doanh nghiệp dược nói chung và Cơng ty cổphần Dệt – May Huếnói riêng.
•Rủi ro hàng giả, hàng nhái
Các hoạt động bn lậu, trốn thuếcác sản phẩm dệt may vào Việt Nam có tác động tiêu cực tới tình hình sản xuất kinh doanh của ngành dệt may nói chung và Cơng ty nói riêng. Việc đầu tư mạnh mẽcủa các Cơng ty nước ngồi cùng hoạt động trong ngành dệt may vào Việt Nam làm gia tăng những khó khăn cho Cơng ty trong việc giữ vững và phát triển thịtrường.
•Rủi ro khác
Các rủi ro bất khảkháng như động đất, thiên tai, bão lụt, hoảhoạn, chiến tranh, dịch bệnh, khủng bố,…đều gâyảnh hưởng ít nhiều đến hoạt động của Cơng ty.
Ngoài ra, trưởng các đơn vịsẽtìm hiểu bản chất của rủi ro và xác định những ảnh hưởng của rủi ro đối với kết quảcủa các hoạt động và phân tích rủi ro cung cấp cơ sở đểxác định mức độrủi ro và quyết định vềxửlý, kiểm sốt rủi ro.
Cơng ty đã xây dựng bảng đánh giá rủi ro các q trình, thơng quađó các đơn vịsẽcập nhật những công việc/hoạt động để đánh giá rủi ro vềhậu quả, tần suất, các biện pháp kiểm sốt,… Phịng Nhân sựsẽtập hợp lại tình hình thực hiện MTCL của tất cảcác đơn vịvà ghi lại bằng biên bản. Căn cứvào đó, trưởng các đơn vịsẽ đưa ra các giải pháp đểnâng cao tình hìnhđạt được MTCL của đơn vịnếu kết quảkhông đạt như kế hoạch đềra từtrước, TGĐ sẽcăn cứvào tình hình thực tế đểphê duyệt các giải pháp
của các đơn vị đểliên tục cải tiến cho phù hợp với tình hình hoạt động đảm bảo các MTCL phù hợp với tình hình thực tếcủa Cơng ty.
Phương pháp nhận diện và quản lý rủi ro - Rủi ro:Ảnh hưởng của sựkhông chắc chắn lên mục tiêu.
- Quản lý rủi ro:Việc áp dụng một cách hệthống các chính sách, thủtục và thực tiễn
quản lý đối với các hoạt động trao đổi thông tin, tư vấn, thiết lập bối cảnh và xác định, phân tích, xác định mức độ, xửlý, theo dõi, xem xét rủi ro.
- Nhận diện rủi ro:Q trình tìm kiếm, nhận biết và mơ tảrủi ro.