1.1.3.2.Các kiểu mơ hình VH D N
Theo TS. Dương Quốc Thắng – Xây dựng văn hóa doanh nghiệp với triết lý phương Đơng (2012), gồm có bốn mơ hình VHDN cơ bản sau:
M ơ hình VH D N kiểu gia đình (C-Clan)
Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngayđến máiấm thân thuộc, mang tính nhân văn đầy thiêng liêng. Trong mơ hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, mối quan hệ giữa các thành viên trực tiếp gần gũi nhưng có thứbậc trên dưới, như trong gia đình.
Vềlãnhđạo, quyền lực và mối quan hệgiữa các thành viên
Người lãnhđạo giống như “người cha”, giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với nhân viên – “người con”. Kết quảlà sựhình thành doanh nghiệp hướng quyền lực, trong đó người lãnhđạo giữvai trị như người cha biết việc gì cần làm và biết điều
gì tốt cho con cái. Đây là loại quyền lực hết sức thân thiện, ơn hịa khơng hềcó tính đe dọa, áp lực. Với mơ hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, sựhài lịng trong các mối quan hệgia đình tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khảnăng giải quyết mâu thuẫn. Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng. Lãnhđạo phải làm gương, có tiếng nói, tạo được mẫu hình riêng, có vịthếvà mong muốn cấp dưới “cùng chung chí hướng”…
Người lãnhđạo khéo léo đóng vai trị là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượng dồi dào, và có sức hấp dẫn đến tận sâu thẳm tình cảm và niềm say mê của cấp dưới. Họ giống như người lãnhđạo các phong trào giải phóng, cải tổ, phản đối, khai sáng cho các thành viên và cảxã hội.
Quyền lực trong mơ hình văn hóa gia đìnhđược thực thi thơng qua sựhịa hợp giữa các thành viên. Sựtrừng phạt lớn đối với các thành viên là khơng cịnđược mọi người yêu mến. Áp lực đối với họlà tính đạo đức xã hội chứkhơng phải là tài chính hay pháp lý. Quyền lực trong mơ hình giađình khơng thểtranh giành được vì nó khơng phụthuộc vào nhiệm vụmà vào vịtrí được quy cho. Người nhiều tuổi hơn sẽcó nhiều quyền hành hơn, họphải được hướng dẫn một cách toàn diện và trung thành tuyệt đối đểxứng đáng với địa vịcủa mình.
Văn hóa doanh nghiệp theo mơ hình giađình có xu hướng trởthành mơi trường khép kín. Lượng thơng tin càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú thì sợi dây liên kết càng bền chặt, mơi trường càng khép kín thì người ngồi càng cảm thấy khó khăn khi trởthành một thành viên.
Nhiều tập đồn theo mơ hình văn hóa gia đình như ởAi Cập, Italia, Singapore, Bắc Triều Tiên, Tây Ban Nha và điển hình là Nhật Bản. Người Nhật đã xây dựng doanh nghiệp có tổchức như một gia đình truyền thống. Đạo đức trong kinh doanh chính là tình cảm thương yêu giữa những con ngườiởthứbậc khác nhau, người trẻ tuổi hơn thìđược nâng niu, chiều chuộng, còn người nhiều tuổi hơn thìđược kính trọng. Đạo đức kinh doanh này còn tạo ra được nhiều giá trịlớn hơn bất cứbản hợp đồng hay giao kèo trói buộc nào. Quan hệgia đình trong doanh nghiệp rất bền lâu và tận tụy. Các cơng ty Nhật Bản tìm mọi cách đểcung cấp những sản phẩm giá rẻcho nhân viên, giúp họtìm chỗ ở, giúp con cái họ đến trường và thậm chí bốmẹnhân viên
ốmđích thân lãnhđạo sẽ đến thăm hỏi tận tình. Các ơng chủNhật Bản tin tưởng rằng cơng ty càng làm nhiều cho gia đình, giađình càng mong muốn cống hiến nhiều hơn cho cơng ty.
VềTư duy, học hỏi và thay đổi:
Doanh nghiệp theo mơ hình văn hóa gia đình thiên vềtrực giác hơn là vềtrình độkiến thức, quan tâm nhiều đến sựphát triển con người hơn là khai thác năng lực con người. Kiến thức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân. Người thực hiện quan trọng hơn là công việc được thực hiện.
Sựthayđổi trong mơ hình giađình mang yếu tốchính trịsẽtiếp nhận những nhân tốlàm thay đổi chính sách. Điều được lơi cuốn là tầm nhìn mới, sức thu hút quần chúng, mục tiêu phương hướng và hơn hết là mối quan hệthân thiết với những nhân vật quan trọng. Nhưng sựcải tổhồn thiện khơng diễn ra như thếtrừkhi đó là một cuộc nổi loạn gây thách thức lớn với người lãnhđạo, trong trường hợp này có thểxảy ra nhượng quyền.
Đào tạo, cốvấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trị quan trọng trong q trình giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt buộc của gia đình chứ khơng phải xuất phát từbản thân họ. Mơ hình giađình có thểphảnứng nhanh với sự thay đổi của môi trường gâyảnh hưởng tới quyền lực vì vịthếchính trịcủa họrất mạnh.
VềKhích lệ, khen thưởng, giải quyết xung đột:
Vì các thành viên trong giađình rất trân trọng các mối quan hệ, họcó thể được khích lệbằng những lời tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền. Họ khơng hợp với hình thức trảcơng hay bất cứmột sựkhích lệnào có thể đe dọa mối dây liên kết với gia đình.
Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sựkhơn khéo của người lãnhđạo. Ít khi họphê phán cơng khai vì nếu họlàm như vậy gia đình sẽrơi vào cảnh lộn xộn. Những phản hồi tiêu cực thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảngởmột sốtrường hợp được sự“cho phép” đặc biệt. Mơ hình giađình ít quan tâmđến năng suất mà ưu tiên cho hiệu quả( làm việc đúng cách )
M ơ hình VH D N kiểu thứbậc, tôn ti trật tựhay kiểu tháp Eiffel (H - H ierachy)
Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mơ hình văn hóa này vì tháp có độdốc đứng, cân đối, thu hẹpở đỉnh và nới rộngở đáy, chắc chắn, vững chãi. Giống như một bộmáy chính thống, đây thực sựlà biểu tượng cho thời đại cơ khí. Ngay cảcấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng.
Vềlãnhđạo, quyền lực và mối quan hệgiữa các thành viên
Đặc trưng của mơ hình tháp Eiffel là phân chia laođộng hướng vai trị và chức năng. Mỗi vai trịđược phân bốtrong một bộphận, nhiệm vụsẽ được hồn thành theo kếhoạch. Một giám sát viên có thểtheo dõi q trình thực hiện nhiệm vụ, một quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên; và cứthếphân chia theo thứtự.
Hệthống cấp bậc trong mơ hình hình tháp khác xa so với mơ hình giađình. Thứtựcao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thểhiện chức năng điều hành thứtự thấp hơn. Nhân viên tn lệnh ơng chủvì họcó vai trị chỉ đạo. Ơng chủcó đủquyền lực pháp lý đểra lệnh cho nhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chếhay đơn giản là buộc nhân viên phải làm việc theo sựchỉ đạo của ơng ta. Ơng chủ được tuyển chọn theo định hướng vai trị. Nếu người lãnhđạo này khơng đảm nhiệm được thì sẽcó người thay thếmà khơng có sựkhác biệt vềnhiệm vụcũng như lý do tồn tại của tổchức. Thực hiện công việc hiệu quảcó ý nghĩa quyết định và mức độhồn thành cơng việc sẽlà cơ sở đánh giá hiệu quả.
Trong mơ hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân. Kết quảlà quyền hành xuất phát từnăng lực nắm giữvai trò. Nếu bạn gặp sếpởsân golf, bạn khơng cần phải nhường sếp và sếp của bạn có thểcũng khơng thích như thế. Hệthống cấp bậc trong mơ hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trongđó tất cả mọi người đều tuân thủcác quy định của công ty và các quy định này áp dụng cho mọi cấp bậc đểlàm tăng tính hiệu quảcũng như tính áp chế.
Mỗi vai trịởtừng cấp độtrong hệthống thứbậc được mơ tả, xếp loại theo mức độkhó, độphức tạp và trách nhiệm cùng với mức lương tươngứng. Tiếp theo là sự tìm kiếm người thích hợp với vịtrí đó. Trong q trình tuyển dụng, phịng nhân sựsẽ
lựa chọn một cách công bằng, khách quan, dựa trên tiêu chí kỹnăng làm việc, năng lực phù hợp với u cầu cơng việc và từ đó phân việc hợp lý. Quá trìnhđánh giá năng lực, thăng tiến cũng tương tựnhư vậy.
Vềtư duy, học hỏi và thay đổi
Cách thức con người tư duy, học hỏi và thay đổiởnhững cơng ty theo mơ hình tháp khác hẳn những cơng ty theo mơ hình giađình.Đối với nhân cơng theo mơ hình hình tháp, mơ hình giađình là chun quyền độc đốn, vơ lý, khó hiểu. Thay vì tn thủcác thủtục quy định và những chuẩn mực khách quan, mơ hình giađình ln thay đổi những vịtrí chủchốt hoặc cản trởtính cạnh tranh.
Học hỏi trong mơ hình tháp là tích lũy những kỹnăng cần thiết, phù hợp với vai trị và vịtrí cao hơn. Ví dụbạn đang là nhân viên và mong muốn thăng tiếnởvịtrí trưởng phịng thì bạn phải rèn luyện các kỹnăng, kiến thức và năng lực đủ để đảm nhiệm cơng việcởvịtrí đó. Đối với cơng ty theo mơ hình tháp Eiffel, con người được quan niệm giống như nguồn vốn hay nguồn tiền mặt. Nhờmột hệthống các kỹnăng, những người có đủphẩm chất năng lực có thểlên kếhoạch, triển khai, cải tổnhân sự để đạt được mục tiêu là khai thác và gia tăng giá trịtối đa nguồn nhân lực. Như vậy, có thểnói nhiệm vụcủa phịng nhân sựchính là kinh doanh khảnăng của con người. Tất cảcác hoạch định, đánh giá vềnhân sự, tuyển dụng, đào tạo và ln chuyển cơng việc đều có nhiệm vụgiúp đỡphân loại và phân bổnguồn lực phù hợp với từng vai trị xác định.
Thay đổi theo mơ hình tháp diễn ra thơng qua sựthayđổi về điều lệ, quy định. Cùng với sựthay đổi vềmục đích, cơng ty phải đi từsựthay đổi vềnhững yêu cầu đặt ra cho nhân cơng. Vì thếvăn hóa doanh nghiệp theo mơ hình tháp Eiffel khó thích nghi trước sựthayđổi của mơi trường. Bởi sựthay đổi diễn ra cực kỳphức tạp và tốn nhiều thời gian. Phải viết lại cẩm nang hướng dẫn cơng việc, thay đổi các thủtục chính sách, chế độ, phải xem xét việc thăng chức và đánh giá lại chất lượng. “Cải tiến” hay “hợp lý hóa” là những thuật ngữ đáng sợtrong mơ hình hình tháp.
Nhân cơng theo mơ hình hình tháp rất kỹtính, nghiêm ngặt. Họlo lắng khi thiếu mệnh lệnh hay sự định hướng. Nhiệm vụlà một khái niệm quan trọng với nhân viên hướng vai trị. Mâu thuẫn được xem như sựvơ lý, ung nhọt trong thủtục kỉcương và là sựxúc phạm tới hiệu quảcông việc. Phê phán và phàn nàn được giải quyết thơng qua nhiều điều lệvà thủtục pháp lý đểtìm ra sựthật.
M ơ hình VH D N kiểu thịtrường hay kiểu tên lửa (M -M arket)
Mục tiêu là nhân tốcăn bản đối với mơ hình tên lửa điều khiển. Mọi thứ được thực hiện đểgiữvững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu. Mỗi người đều biết rõ cơng việc của mình và thù lao của họ được trảtheo kết quả đóng góp thực tế.
Vềlãnhđạo, quyền lực và mối quan hệgiữa các thành viên
Mơ hình tên lửa hướng nhiệm vụdo một đội ngũ hay nhóm dựán đảm trách. Điều này khác với mơ hình văn hóa tháp Eiffel hướng vai tròởchỗcác thành viên nhận nhiệm vụkhơng được bốtrí trước. Họphải làm bất cứ điều gìđểhồn thành nhiệm vụ, và cái cần làm thường khơng rõ ràng và có thểphải tiến hành tìm kiếm.
Cơ quan hàng không vũ trụquốc gia (NASA) đã tiên phong sửdụng nhóm dự án làm việc trong tàu thăm dò vũ trụgiống như tên lửa điều khiển. Đểhoàn thành nhiệm vụhạcánh mặt trăng cần 140 kỹsư thuộc các lĩnh vực khác nhau. Đóng góp của họcó ý nghĩa quan trọng sống còn nhất làởthời điểm thời gian không thểxác định trước. Do tất cảcác kỹsư đều làm việc hịa thuận với nhau nên đểcó được kết quảtổng hợp tốt nhất, phải xem xét cảq trình làm việc. Khơng hềcó hệthống thứ bậc nào có thểlập luận rằng “Chun mơn của A giỏi hơn B”. Mỗi người đều biết rõ cơng việc của mình. Làm thếnào đểtất cảcác thành viên cùng tham gia hoạt động? Tất cả đều ngang nhau, hoặc ít nhất gần như ngang nhau vì khơng ai biết sự đóng góp của người khác. Nhóm làm việc như thếsẽcần người lãnhđạo hoặc điều phối, người chịu trách nhiệm khâu lắp ráp phụvà khâu cuối cùng. Tuy nhiên, người điều hành chung có thểbiết ít hơn những chuyên giaởmỗi ngành và cần phải tôn trọng họ. Những nhóm này theo chủnghĩa qn bình vì có thểhọcần đến sựgiúp đỡcủa bất kỳ chuyên gia nào để đổi hướng đạt được mục tiêu. Họcó thểbiết mục tiêu nhưng khơng chắc chắn về đường hướng. Mơ hình tên lửa thường có sức lơi cuốn các chun gia và
có tinh thần kỉluật chéo. Chẳng hạn trong một công ty quảng cáo, một người viết quảng cáo, một người thiết kế, một người lo phương tiện truyền thông, một người lo phim quảng cáo và một đại diện tài khoản có thểcùng làm việc với nhau trong một chiến dịch với sự đồng thuận của khách hàng. Tất cảcùng giữmột vai trị, tuy nhiên, vai trịđó là gì phụthuộc vào chiến dịch cuối cùng được khách hàng ưa thích.
Mơ hình tên lửa rất tốn kém do phải th các chuyên gia. Nhóm có xu hướng làm việc tạm thời, mối quan hệkhơng cịn khăng khít khi dựán kết thúc và các phương tiện thực hiện sẽngừng hoạt động. Thành viên sẽgia nhập những nhóm dựán khác, với mục đích khác, kéo dài trong vài ngày hay vài tuần và có thểcó rất nhiều hội viên. Mơ hình văn hóa này khơng chiếm được cảm tình và sựtận tụy nhưng là điển hình cho nền văn hóa trung lập.
Giá trịnhân văn tối cao trong mơ hình văn hóa tên lửa điều khiển thểhiệnở cách thức bạn làm việc và mức độ đóng góp cho kết quảchung. Thực tế, mỗi thành viên đều cùng nhau chia sẻ đểgiải quyết vấn đề. Đóng góp tương đối của mỗi các nhân có thểkhơng rạch rịi như trong mơ hình tháp Eiffel, nơi mỗi vai trịđược mơ tả rõ ràng và kết quảcó thể định lượng được.
Vềtư duy, học hỏi và thay đổi
Mơ hình tên lửa dẫn đường theo cách hướng mục tiêu, sửdụng tín hiệu phản hồi nên nó chuyển động trịn, thay vì chuyển động tịnh tiến. Tuy nhiên, nếu chuyển động tịnh tiến, tên lửa cũng hiếm khi thay đổi mục tiêu. Do đó, bộphận lái có tính chính xác và bền vững, khơng hướng tới mục tiêu hay tiềm lực mới.
Học hỏi bao gồm “hòa hợp” với mọi người, khảnăng “phá băng” nhanh, đảm đương vai trò còn thiếu trong tập thể, thực hành nhiều hơn lý thuyết, trởthành trung tâm giải quyết vấn đềthay vì trung tâm kỉluật. Việc đánh giá thường do người ngang hàng hay cấp dưới chứkhông phải cấp trên đưa ra.
Sựthay đổi diễn ra nhanh chóng trong mơ hình tên lửa điều khiển. Mục tiêu luôn vận động, nhiều mục tiêu mới xuất hiện, nhóm làm việc mới được hình thành, nhóm cũ giải tán. Người chuyển từnhóm này sang nhóm khác dẫn đến xu hướng luân chuyển cơng việc lớn hơn lịng trung thành với cơng ty. Xét vềnhiều mặt, mơ hình tên lửa điều khiển đối lập với mơ hình giađình với sợi dây liên hệbền vững, dài lâu và tràn đầy tình cảm yêu mến.
Vềkhích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn
Khích lệdần trởthành bản chất trong nền văn hóa này. Đó là các thành viên trong nhóm ln say mê, chung mục đích và mục tiêu hướng tới sản phẩm cuối cùng. Hãng Apple Mancintosh, họsay mê sáng tạo một “cỗmáy vĩ đại”. Sản phẩm của cỗ máy này là thành tựu phi thường trong đó mâu thuẫn và thù oán cá nhân được gạt sang một bên. Chỉcó sựtham gia đơng đảo mới có sựcam kết rộng rãi. Sự đồng tâm nhất trí chỉnênởphạm vi dù rộng lớn đểcó thểlơi kéođược sựtham gia của tất cảmọi người.
Mơ hình văn hóa tên lửa có xu hướng cá nhân hóa vì nó cho phép sốlượng lớn những chun giaởcác lĩnh vực khác nhau cùng làm việc với nhau trong một cơ sở tạm thời. Bối cảnh làm việc ln thay đổi. Chỉcó sựkiênđịnh theo đuổi con đường phát triển cá nhân là không thay đổi. Đội ngũ làm việc chia sẻniềm say mê giữa các thành viên, tuy nhiên nó sẽtựbịloại bỏvà biến mất khi cơng việc kết thúc. Các thành viên rất vui vẻ, có phong cách riêng và thơng minh nhưng họhợp tác với nhau vì tiền chứkhơng phải vì mục tiêu. Họkhơng cần phải biết quá rõ vềnhau và có thểtránh làm điều đó.
M ơ hình VH D N kiểu sáng tạo hay kiểu lịấp trứng (A-Adhocracy)
Mơ hình văn hóa lịấp trứng dựa trên quan điểm vềcơ cấu tổchức không quan trọng bằng sựhoàn thiện cá nhân. Nếu tổchức tỏra rộng lượng, chúng nên là những cái nơi cho sựtựthểhiện và tựhồn thiện. Mục tiêu là giải phóng con người khỏi những lềlối quen thuộc, trởnên sáng tạo hơn và giảm thiểu thời gian tựduy trì cuộc sống. Mơ hình này mang tính cá nhân và qn bình.
Vềlãnhđạo, quyền lực và mối quan hệgiữa các thành viên
Mơ hình văn hóa lịấp trứng đóng vai trò là một sân chơi lành mạnh đểphát huy những ý tưởng và đáp lại một cách thơng minh những sáng kiến mới. Ví dụ điển hình là những cơng ty mớiởThung lũng Silicon, Canifornia, Scotlen;đây là những