Biểu đồ 2.2 cho thấy 89% NLĐ được hỏi cho rằng các tiêu chuẩn, tiêu chí ĐGTHCV hiện tại là chưa phù hợp. Điều này chứng tỏ việc thực hiện triển khai còn tồn tại nhiều bất cập cần khắc phục như:
Các tiêu chí đánh giá, cách cho điểm giống nhau với các vị trí cơng việc khác nhau dẫn tới khó phân loại và thiếu cơ sở cho việc xác định mức độ hồn thành cơng việc. Các cơng việc khác nhau, khơng thể có cùng tiêu chuẩn, tiêu chí đánh giá. Hơn nữa, một số tiêu chí bị trùng hợp ví dụ như tiêu chí số 5 trong bảng 2.8 là “Tinh thần tập thể” và tiêu chí số 9 “Thái độ làm việc và tinh thần tập thể” (Phụ lục 3.3). Bên cạnh đó, tiêu chí “khả năng lãnh đạo” phải được xem xét đối với NLĐ làm cơng tác quản lý là Nhóm 1. Tuy nhiên, tiêu chí này lại chỉ xuất hiện ở bảng 2.8, tiêu chuẩn đánh giá của Nhóm 2, nhóm NLĐ chủ yếu làm cơng việc vận hành máy móc và thiết bị trong nhà xưởng.
Về công tác cho điểm từng tiêu chí, điểm tối đa là 5, nhưng cách tính tốn cụ thể khơng nêu rõ. Ví dụ như tiêu chí “Đi làm đều, đúng giờ” ở bảng 2.8 không nêu rõ đều là thế nào thì được 1 điểm hay 5 điểm. Hoặc với việc xây dựng mục tiêu và kế hoạch hành động được đánh giá trong mục 01, 02 của bảng 2.7 liên thơng từ bảng 2.9 ra sao, tính tốn như thế nào cũng khơng quy định. Điều này có thể tạo tâm lý thờ ơ, xây dựng các mục tiêu sao cho dễ thực hiện. Thêm vào đó, với việc NLĐ chỉ được biết điểm xếp loại, khơng biết chính xác điểm số từng tiêu chí nên sẽ khơng biết cần phải điều tự chỉnh vấn đề nào, cần thay đổi cái gì... Thiếu minh bạch trong điểm số là cách làm không hợp lý.
Việc xếp hạng theo khung điểm số ở bảng 2.12 khá rõ ràng, nhưng việc điều chỉnh lại kết quả để thống nhất với các phịng ban khác có thể gây ra tình trạng thiếu nhất quán trong cách cho điểm, phá vỡ tính logic của thang điểm đã xây dựng, gây khó khăn cho người quản lý, thừa hành. Đây có thể là
ngun nhân chính dẫn tới việc khơng cơng bố điểm số cụ thể như hiện nay, tạo nên sự thiếu minh bạch trong hoạt động ĐGTHCV.
Việc xây dựng các tiêu chuẩn, tiêu chí cần phải thỏa mãn yếu tố SMART. Để làm tốt cơng tác này, cơng ty cần có cơ chế phối hợp thực hiện giữa phịng HCNS và các phịng ban chun mơn, phát huy sức mạnh tập thể, không nên chỉ dựa vào một cá nhân hay một bộ phận nào như cách làm hiện nay.
2.2.2.3. Lựa chọn và đào tạo người đánh giá
- Lựa chọn người đánh giá:
Vì chất lượng của bản mơ tả cơng việc, tiêu chuẩn với người thực hiện công việc chưa tốt, trách nhiệm cụ thể không rõ. Cho nên, người đánh giá được mặc định là những người cho điểm trong bản đánh giá, tức là các trưởng bộ phận chức năng. Để làm tốt việc này, hàng năm trước kỳ đánh giá, họ thường tham khảo ý kiến của các trưởng ca, giám sát trực tiếp công việc, đồng nghiệp, cấp dưới của đối tượng bị đánh giá. Tuy nhiên, việc lựa chọn người đánh giá và nội dung tham khảo này chỉ mang tính chất sự vụ và phụ thuộc vào năng lực và ý kiến chủ quan của các trưởng phòng.
- Đào tạo người đánh giá:
Theo kết quả khảo sát (Câu 20) về công tác đào tạo ĐGTHCV trong bảng 2.13 bên dưới, công ty chỉ áp dụng phương pháp họp hướng dẫn triển khai, khơng phát tài liệu. Qua tìm hiểu, đây chỉ là một số hướng dẫn của trưởng phòng cho một số trưởng ca trong buổi họp giao ban. Số lượng được đào tạo là rất ít lại khơng phải là đối tượng chính tác động vào kết quả đánh giá cuối cùng.
Bảng 2.13: Kết quả điều tra về đào tạo ĐGTHCV tại Công ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam
chính, phụ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ
(người) (%) (người) (%)
1. Có 08 22,9 5 3,3
2. Khơng 27 77,1 145 96,7
Nếu có, hình thức đào tạo là gì?
1. Phát văn bản hướng dẫn 0 0 0 0 cho từng NLĐ Tổ chức lớp tập huấn do 2. Phịng Hành chính nhân 0 0 0 0 sự hướng dẫn. Tổ chức lớp tập huấn
3. dưới sự hướng dẫn của 0 0 0 0
chuyên gia.
4. Họp hướng dẫn triển 08 22,9 5 05
khai, không phát tài liệu.
5. Cả 4 phương án trên 0 0 0 0
Tổng 08 22,9 05 3,3
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả năm 2018 tại VSP) 2.2.2.4. Lựa chọn phương pháp đánh giá thực hiện công việc
Phương pháp đánh giá thang đo đồ hoạ được áp dụng để có được số liệu tổng hợp làm cơ sở xếp hạng trong tồn cơng ty. Khi cần điều chỉnh trong bước 06 ở bảng 2.10, và bước 04 ở bảng 2.11, phương pháp so sánh cặp sẽ được áp dụng nhằm cân bằng giữa các yếu tố quản trị. Số liệu khảo sát về phương pháp ĐGTHCV tại công ty (Câu 9) cho thấy đa số ý kiến ở khối người làm quản lý cho rằng các tiêu chí chưa tạo được sự phân biệt về kết quả làm việc giữa các nhân viên, một số cho rằng cách cho điểm các tiêu chí chưa phù hợp. Việc khơng được cơng khai phương pháp tính và điểm số cụ thể đã giải thích cho các số liệu ở này.
2.2.3. Về tổ chức triển khai đánh giá thực hiện công việc
2.2.3.1. Truyền thông đánh giá thực hiện công việc
Công tác tuyên truyền về đánh ĐGTHCV tại công ty chưa được quan tâm một cách thích đáng. Việc tiếp nhận, giải đáp thắc mắc cho NLĐ mới chỉ
được thực hiện một cách thụ động mang tính chất sự vụ, sau khi phịng HCNS ban hành kết quả xếp loại của tồn cơng ty.
Qua điều tra (Câu 12), tác giả đã thu thập được số liệu về thông tin phản hồi kết quả ĐGTHCV sau mỗi kỳ đánh giá hàng năm như sau:
2% 1%
97%
Có, rõ ràng và kịp thời
Khơng nhận được phản hồi
Có nhưng khơng rõ ràng các điểm số của từng tiêu chí phía trên