- Thanh toán hưởng nhiều chiết khấu
b. Môi trường kinh tế
3.2.4 Giải pháp về nguồn nhân lực
Nhận thức rõ tầm quan trọng của nhân tố con người trong quá trình phát triển, cùng với việc tạo ra tiềm lực vật chất, Viettel Telecom chủ trương đột phá trong công tác tổ chức, tuyển chọn, bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực và xác định đây là nhân tố nền tảng, then chốt, mang lại lợi thế và năng lực cạnh tranh, quyết định sự tồn tại và phát triển nhanh, bền vững. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực không chỉ là tiền đề giúp Viettel phát triển mạnh mẽ dịch vụ BankPlus mà cịn đóng vai trị giúp thúc đẩy phát triển thêm nhiều dịch vụ mới mẻ sáng tạo, giúp xây dựng một hình ảnh nhà mạng di động ln đi đầu về công nghệ hiện đại, theo kịp sự phát triển của nền công nghệ thông tin trong tương lai. Để làm được điều này địi hỏi Viettel phải có các chính sách và chế độ đãi ngộ thỏa đáng với nhân viên. Cụ thể các biện pháp như sau
Thứ nhất: Tập trung xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao
Bằng các chính sách hấp dẫn, Viettel Telecom đã thu hút nguồn nhân lực có chất lượng ở các cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp khác hoặc được đào tạo tại các trường nổi tiếng ở nước ngoài về làm việc tại Viettel Telecom ; tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp các trường đại học về tổ chức đào tạo, bồi dưỡng kiến thức thực tiễn và khuyến khích, động viên cán bộ, nhân viên tự học tập, nghiên cứu; đồng thời, coi trọng chăm lo nâng cao đời sống vật chất, tinh thần và tạo môi trường thuận lợi để cán bộ, nhân viên yên tâm cơng tác, gắn bó lâu dài với Viettel Telecom. Trong vòng ba năm (2010 - 2012), Viettel Telecom đã thu hút hơn 100 nhân sự có trình độ thạc sĩ, tiến sĩ; trong đó, nhiều người đã từng làm việc tại các vị trí quan trọng của các tập đồn lớn trên thế giới. Đây là nguồn lực rất quý, quyết định sự phát triển hiện tại và lâu dài của Viettel Telecom .
Thứ hai, nâng cấp công tác đào tạo, bồi dưỡng nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
phát hiện, bồi dưỡng, giới thiệu những người có tố chất tốt để bồi dưỡng nguồn cán bộ chủ trì; đồng thời, chủ động cơng tác quy hoạch kết hợp với đào tạo tại chỗ qua thực tiễn để giải quyết tốt giữa số lượng và chất lượng đội ngũ cán bộ.
Cùng với đó, tích cực xây dựng phần mềm công tác quản lý, đánh giá đúng thực trạng cán bộ, nhất là về phẩm chất chính trị, năng lực chun mơn, đáp ứng yêu cầu phát triển của Tập đoàn cả trước mắt và lâu dài.
- Nâng cao trình độ chun mơn của đội ngũ nhân viên thơng qua các khóa đào tạo giúp nhân viên cập nhật được các thông tin mới nhất, theo kịp sự phát triển của công nghệ hiện đại.
Bên cạnh các khóa đào tạo nội bộ, Viettel cũng nên tạo điều kiện để nhân viên có thể tham gia các khóa học do các đơn vị bên ngoài tổ chức để học hỏi thêm kinh nghiệm từ các tổ chức, ngân hàng. Các nhân viên được cử đi học tập ở đơn vị bạn cịn có điều kiện tiếp cận, hiểu rõ hơn cập nhật công nghệ mới, tiến bộ khoa học kĩ thuật mới để có thể nhanh chóng ứng dụng, phát huy tiến bộ công nghệ ngân hàng…để đưa ra những cải tiến về tính năng cũng như chất lượng dịch vụ tốt nhất.
Cuối cùng, sau quá trình nhân viên được đào tạo và làm việc thực tế, cần khuyến khích nhân viên đưa ra ý kiến đánh giá về những nghiên cứu thị trường thực tế, đưa ra sáng kiến đẩy mạnh phát triển dịch vụ.
- Đào tạo kiến thức về nghiệp vụ cũng như các kỹ năng cần thiết cho đội ngũ nhân viên tại các điểm giao dịch để có thể giải đáp, tư vấn cho khách hàng một cách thông suốt. Nhân viên cũng cần được đào tạo những kỹ năng cần thiết khác như kỹ năng giao tiếp khách hàng, kỹ năng xử lý tình huống… để chất lượng phục vụ khách hàng được tốt hơn, chuyên nghiệp hơn. Những nhân viên có kiến thức chuyên mơn và có kỹ năng tốt sẽ giúp Viettel thu hút được nhiều khách hàng mới, đồng thời giữ vững các khách hàng truyền thống.
Thứ ba, hoàn thiện chế độ đãi ngộ, đánh giá và khen thưởng nhân viên
Bên cạnh chính sách đào tạo, Viettel cũng cần có chính sách đãi ngộ nhân tài để có thể giữ chân những nhân viên giỏi phục vụ cho ngân hàng một cách lâu dài và thu hút những ứng viên tiềm năng trên thị trường lao động. Để làm điều này, một số
biện pháp có thể thực hiện là:
- Viettel Telecom cần lựa chọn được hình thức trả lương hợp lý vừa khuyến khích được người lao động vừa bảo đảm các mục tiêu kinh doanh. Trong quá trình xây dựng cơ chế lương phải làm rõ 3 nội dung chính là : rõ trách nhiêm; rõ lợi ích; rõ động lực. Cải tiến cơ chế phân phối lương cấp 2 theo hướng gắn với doanh thu phát sinh tại đơn vị.
- Phát triển các hình thức thưởng và đãi ngộ khác đối với người lao động:
- Xây dựng cơ chế tạo động lực cho CBCNV gắn với năng suất hiệu quả công việc, gắn quyền lợi với trách nhiệm.
- Thưởng cho những nhân viên giới thiệu được khách đến với doanh nghiệp. Mức thưởng được xác định bằng tỷ lệ phần trăm trên doanh thu từ khách. Áp dụng cho các nhân viên phòng tiếp thị trong trung tâm dịch vụ khách hàng..
- Ngồi ra, doanh nghiệp cần duy trì các hình thức thưởng khác như thưởng Qúy, thưởng cuối năm, thưởng hoàn thành vượt kế hoạch, thưởng sáng kiến…
- Xây dựng chế độ thưởng phạt nghiêm minh, cơ chế đánh giá nhân viên cơng bằng, khách quan.
- Chính sách tiền lương chi trả phù hợp với năng lực của nhân viên và tương xứng với mức độ đóng góp, cống hiến của nhân viên.
Thứ tư, bố trí, sắp xếp vị trí, phân cơng cơng việc phù hợp với khả năng ngành nghề của từng người nhân viên đã được học tập và nghiên cứu.
+ Việc bố trí nhân viên cho các bộ phận của doanh nghiệp phải căn cứ vào tình hình thực tế về cơng việc, trách nhiệm của bộ phận đó. Phải bố trí sao cho khối lượng cơng việc mà mỗi cá nhân đảm đương phù hợp với khả năng thực tế của họ.
- Giúp nhân viên có định hướng rõ ràng về nghề nghiệp và các bước phát triển trong nghề nghiệp của mình. Vị trí làm việc là một động lực thúc đẩy nhân viên vận dụng được khả năng trí tuệ của họ vào cơng việc mà họ đang đảm nhiệm.
người nào phù hợp với những cơng việc gì, từ đó bố trí đảm bảo “đúng người đúng việc”.
+ Bố trí sắp xếp nhân viên làm việc ở các bộ phận cùng tính cách, cùng tâm lý vào một nhóm làm việc, lúc đó họ phải thúc đẩy nhau làm việc, cùng kết hợp, trao đổi để hồn thiện cơng việc.
+ Trên cở sở đánh giá trình độ nhân viên thì cần mạnh dạn giao cơng việc cũng như quyền hạn và trách nhiệm cho nhân viên để họ có thể độc lập tự chủ trong công việc.