CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP MỤC ĐÍCH CHƯƠNG
Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được: Nội dung của từng chiến lược cấp doanh nghiệp
Ưu, nhược điểm và điều kiện áp dụng của từng loại chiến lược.
NỘI DUNG CHƯƠNG
5.1. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG
Các chiến lược nhằm vào việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng của doanh nghiệp thườngđược gọi là chiến lược tổng quát hoặc chiến lược chủ đạo. Bao gồm:
Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hoá
5.1.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng tập trunglà các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là địi hỏi tập trung nỗ lực để cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có.
Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất, kinh doanh hoặc thị trường hiện đang tiêu thụ, cung ứng bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành.Nhiều doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành xem đây là chiến lược chủ đạo giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa những khả năng tiềm tàng trong nội bộ và khai thác triệt để các cơ hội thị trường bên ngoài. Những doanh nghiệp thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung thường phát triển trong nội bộ, họ khơng thích mua lại các doanh nghiệp cùng ngành khác.
Trong thực tế chiến lược này phù hợp với những ngành kinh doanh cịn có khả năng khai thác thị trường, nhãn hiệu hàng hóa có uy tín, sản phẩm có khả năng cải tiến hoặc đa dạng hóa mẫu mã.
Chiến lược tăng trưởng tập trung có 3 giải pháp chiến lược:
5.1.1.1. Chiến lược thâm nhập thị trường
Chiến lược thâm nhập thị trườnglà chiến lược tìm kiếm mục tiêu gia tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại trong các thị trường hiện tại bằng các nỗ lực tiếp thị lớn hơn.Với chiến lược này các doanh nghiệp sẽ làm tăng thị phần bằng các cách:Quảng cáo, chào hàng rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng như: Báo,
đài, ti vi, mạng xã hội, các cuộc hội thảo, tài trợ chương trình…; khuyến mãi; phát triển kênh tiêu thụ hay chú trọng dịch vụ hậu bán hàng…
Chiến lược này thường được áp dụng trong các trường hợp sau:
Khi các thị trường hiện tại khơng bị bão hồ với những sản phẩm dịch vụ mà doanhnghiệp cung cấp.
Khi nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp tăng.
Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính giảm trong khi doanh số toàn ngành
tăng
Khi sự tương quan giữa doanh thu và chi phí tiếp thị là cao.
5.1.1.2. Chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược phát triển thị trườnglà chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mớiđể tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất hay cung ứng (sản phẩm dịch vụ hiện tại).Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển thị trường bằng các cách:
Tìm kiếm các thị trường trên địa bàn hoàn toàn mới:Khi phát triển thị trường mới chúng ta cần cân nhắc tới những điều kiện về cơ hội,đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh hiện tại từ đó pháthiện ra liệu có rào cản nào hay khơng và chi phí để gia nhập như thế nào. Khi đó các doanh nghiệp cần nỗ lực trong cơng tác marketing như: tìm kiếm các nhà phân phối hoặc mở rộng các lực lượng bán hàng.
Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: Nhiều sản phẩm có rất nhiều cơng dụng mà doanh nghiệp có thể khai thác và mỗi cơng dụng mới đó có thể tạo ra thị trường hồn tồn mới đồng thời giúp doanh nghiệp kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm.
Tìm khách hàng mục tiêu mới: Khi thiết kế sản phẩm ban đầu nhiều doanh nghiệp chỉ hướng đến một hoặc vài đối tượng là khách hàng mục tiêu. Trong quá trình phát triển các nhà quản trịmarketing, người bán hàng phát hiện ra những đối tượng khác cũng có nhu cầu đối với sản phẩm này thơng qua các cuộc khảo sát thị trường có chủ đích hoặc tình cờ.Ví dụ: Khi thiết kế quần Jean khách hàng mục tiêu mà Levi’s hướng đến là phái namnhưng khi phát hiện phái nữ cũng sử dụng sản phẩm này Levi’s đã phát triển các chương trìnhquảng cáo sản phẩm hướng đến cả phái nữ.
Chiến lược phát triển thị trường được áp dụng trong các trường hợp sau: Khi các kênh phân phối mới đáng tin cậy, có chất lượng.
Khi vẫn cịn các thị trường mới chưa bão hồ.
Khi doanh nghiệp có sẵn điều kiện mở rộng sản xuất kinh doanh.
5.1.1.3.Chiến lược phát triển sản phẩm
Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược tìm cách tăng trưởng thơng qua việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh nghiệp
đang hoạt động (thị trường hiện tại).Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển sản phẩm mới bằng cách như:
Phát triển các sản phẩm riêng biệt:
Cải tiến các tính năng sản phẩm là cách tạo sản phẩm mới bằng cách bổ sung thay thế các tính năng của sản phẩm cũ theo hướng an tồn và tiện lợi hơn.
Cải tiến về chất lượng với mục đích làm tăng độ tin cậy, tốc độ hay độ bền và các tínhnăng khác. Đối với nhiều loại sản phẩm cải tiến chất lượng cũng có nghĩa là tạo ra nhiều phẩmcấp chất lượng khác nhau để phục vụ các nhóm khách hàng có nhu cầu khác nhau.
Cải tiến về kiểu dáng như thay đổi về mầu sắc, bao bì... Thêm các mẫu mã mới.
Phát triển các danh mục sản phẩm + Kéo dãn cơ cấu mặt hàng:
Kéo xuống phía dưới: Bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng đặc trưngchất lượng kém hơn. Trường hợp này thường xảy ra khi doanh nghiệp đã sản xuất cơ cấu mặt hàng đang ở đỉnh điểm của thị trường, đáp ứng cầu của các nhóm khách hàng có thu nhập cao, có yêu cầu cao về chất lượng. Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược này nhằm đáp ứng cầu của các nhóm khách hàng có yêu cầu chất lượng thấp hơn, giá rẻ hơn.
Kéo lên phía trên: Bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng đặc trưng chấtlượng cao hơn.
Kéo về cả lên phía trên và xuống phía dưới.
Lấp kín cơ cấu mặt hàng bằng cách tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ cấu mặthàng hiện tại với mục đích làm cho khách hàng thấy được cái mới khác biệt với sản phẩm cũ.
Hiện đại hoá cơ cấu mặt hàng với các điều chỉnh mới nhằm đổi mới kiểu dáng hoặcđưa thêm các tiến bộ khoa học kỹ thuật. Tuy nhiên cách này rất tốn kém.
Chiến lược này được áp dụng trong các trường hợp:
Khi doanh nghiệp có những sản phẩm thành cơng đang ở trong giai đoạn chín muồi củavịng đời sản phẩm.
Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong 1 ngành có đặc điểmphát triển cơngnghệ nhanh chóng.
Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với giá cạnh tranh.
5.1.2. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập
Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập là chiến lược tăng trưởng bằng cách tăng cường sự kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu của một hay một số doanh nghiệp khác (cùng ngành hoặc khác ngành).
5.1.2.1.Hội nhập dọc hay kết hợp (liên kết)theo chiều dọc
Sự hội nhập theo chiều dọc có nghĩa là một doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất (hội nhập ngược chiều- kết hợp về phía sau) hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm (hội nhậpxuôi chiều- kết hợp về phía trước).
Như vậy đối với doanh nghiệp sản xuất, sự hội nhậpdọc ngược chiều liên quan đến nguồn nguyên liệu, còn sự hội nhập dọc xuôi chiều liên quan đến khâu phân phối.
Ví dụ: cơng ty may cần hội nhập về phía sau với doanh nghiệp ngành dệt để chủ động trong việc cung cấp các loại vải sợi phù hợp với nhu cầu thiết kế sản phẩm may; Các công ty sản xuất hàng tiêu dùng phát triển mạng lưới bán hàng sỉ, lẻ để chủ động tiêu thụ các sản phẩm hiện tại của mình; các cơng ty sản xuất ngun liệu đầu tư các dây chuyền sản xuất, chế biến để tiêu thụ các nguyên liệu do mình sản xuất ra.
Các tình huống áp dụng hội nhập về phía sau:
Nguồn cung cấp khơng ổn định, khơng có khả năng đáp ứng với nhu cầu của doanh nghiệp, khơng đáng tin cậy, chi phí thu mua cao, nhà cung cấp gây sức ép về giá cả.
Khi số lượng nhà cung cấp ít và đối thủ cạnh tranh nhiều
Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành đang phát triển mạnh (vì nếu ngành đang suy thối thì sự kết hợp sẽ làm giảm khả năng của doanh nghiệp)
Doanh nghiệp có đủ nguồn lực cần thiết
Khi ngành cung cấp đang tăng trưởng nhanh, lợi nhuận biên của ngành cao.
Các tình huống áp dụng hội nhập về phía trước:
Khi nhà phân phối khơng ổn định, khơng có khả năng đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp, không đáng tin cậy, chi phí cao, gây sức ép về giá cả.
Khi có ít nhà phân phối
Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành đang tăng trưởng và được xem là cịn phát triển mạnh (vì nếu ngành đang khó khăn thì sự kết hợp sẽ làm giảm khả năng của doanh nghiệp)
Doanh nghiệp có đủ nguồn lực cần thiết
Khi các nhà phân phối hay bán lẻ hiện tại có lợi nhuận biên cao, như vậy doanh nghiệp có thể phân phối có lợi nhuận những sản phẩm của chính mình.
Nói đến hội nhập, cũng cần phải phân biệt hội nhập hoàn toàn và hội nhập từng phần.Trong đó, hội nhập hồn tồn là khi doanh nghiệp tự đứng ra sản xuất tất cả các đầu
vào đặcbiệt cần thiết cho tiến trình sản xuất của nó hoặc khi doanh nghiệp tự đảm nhận tất cả các đầu ra.Hội nhậptừng phần là khi doanh nghiệp chỉ chủ động tham gia 1 phầnnào đó của đầu vào hoặc đầu ra của nó. Có nghĩa là doanh nghiệp vẫn mua các yếu tố đầu vàotừ các nhà cung cấp độc lập bên ngoài bổ sung cho khả năng tự cung cấp 1 phần cho nhu cầusản xuất của nó hoặc ngồi việc tự tổ chức bán hàng thông qua kênh phân phối của doanhnghiệp, doanh nghiệp còn phải nhờ đến các kênh phân phối độc lập khác bán sản phẩm của nó.
Nếu căn cứ vào phạm vi hội nhập có thể phân biệt hội nhập trong nội bộ là hội nhập bằng cách thành lập các công ty con tách ratừ các công ty gốc và hội nhập với bên ngoài là hội nhập bằng cách tiếp quản hoặc mua đứt công ty khác để sát nhập vào hệ thống quản lý của cơng ty mình.
5.1.2.2.Hội nhập theo chiều ngang
Chiến lược hội nhập theo chiều ngang là loại chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm sốt của cơng ty đối với các đối thủ cạnh tranh.
Hiện nay, một trong những khuynh hướng nổi bật trong quản trị chiến lược là sử dụng kết hợp theo chiều ngang như một chiến lược tăng trưởng. Sự hợp nhất, mua lại và chiếm quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh cho phép tăng quy mô, tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực, dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Chiến lược này được áp dụng:
Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành đang phát triển
Khi doanh nghiệp có đủ nguồn lực cần thiết để quản lý thành công một tổ chức được mở rộng
Khi các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn do thiếu chun mơn quản lý hoặc đang cần những nguồn tài nguyên mà doanh nghiệp bạn đang sở hữu (Chú ý: chiến lược kết hợp theo chiều ngang sẽ khơng thích hợp nếu các đối thủ cạnh tranh làm ăn thất bại vì việc kinh doanh của ngành đang suy thoái).
Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp có các giải pháp chiến lược:
Chiến lược hợp nhất:
Chiến lược hợp nhất có thể thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện. Mục đích của mơ hình chiến lược này là tăng thêm sức mạnh để đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơn các cơ hội kinh doanh trong thời kì chiến lược.
Chiến lược này được thực hiện trong các trường hợp mà các doanh nghiệp có cùng mụcđích vươn lên trong kinh doanh, có cùng nguyện vọng khai thác thời cơ chia sẻ rủi ro và có các lợithế cạnh tranh bổ sung cho nhau.Tuy nhiên chiến lược này thường làm gia tăng các chi phí hành chính và phối hợp các hoạtđộng. Các nhà quản trị chỉ nên chọn chiến lược này khi các lợi ích dự kiến vượt trội các chi phí cókhả năng phát sinh.
Chiến lược thơn tính
Chiến lược tăng trưởng qua thơn tính được hình thành và phát triển thơng qua cạnh tranhtrên thị trường. Nhờ cạnh tranh các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn thơn tính các doanhnghiệp nhỏ để phát triển thành doanh nghiệp có quy mơ lớn hơn, mạnh hơn.
Một doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện chiến lược thơn tính nếu nó đủ mạnh. Mặt khác, thực hiện chiến lược qua thơn tính sẽ gặp phải cản trở rất lớn bởi yếu tố pháp luật. Doanh nghiệp chỉ có thể tiến hành nếu phù hợp với quy định của pháp luật.
Khi thực hiện chiến lược này cần chú ý:
Tuỳ theo mục tiêu của doanh nghiệp, các nhà quản trị chiến lược cần chọn đối tượng phùhợp để mua lại.
Đánh giá đúng giá trị các tài sản hữu hình và vơ hình của doanh nghiệp mua lại. Các nhà quản trị cần biết rõ có đối thủ cạnh tranh nào muốn tranh giành thực hiện chiếnlược này không.
5.1.3. Chiến lược tăng trưởng bằng cách đang dạng hoá
Chiến lược đa dạng hoá là chiến lược thực hiện nhiều hoạt động sản xuất kinh doanh trên các thị trường khác nhau (tham gia vào những ngành khác có liên quan hoặc khơng liên quan với ngành kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp).
Các lý do khiến doanh nghiệp phải đa dạng hố:
Doanh nghiệp có vốn lớn hoặc đang dư vốn có thể đầu tư vào nhiều lĩnh vực kinh doanh, để tạo nhiều thị trường, nhiều sản phẩm dịch vụ nhằm có lợi nhuận cao hơn.
Có những cơng nghệ mới ra đời phù hợp với tiềm năng của doanh nghiệp. Giúp doanh nghiệp tận dụng các cơ hội sản xuất kinh doanh đang xuất hiện trên thị trường để tăng trưởng nhanh.
Hạn chế rủi ro do chỉ tập trung vào một lĩnh vực, giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí chung, tận dụng mạng lưới bán hàng hiện có.
Tạo cơ hội xâm nhập thị trường quốc tế, nắm bắt kỹ thuật mới.
Khi thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung kém hiệu qủa, cần phải thay đổi chiến lược đa dạng hoá.
Khi sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp đang rơi vào giai đoạn suy thoái hoặc sản xuất hay tiêu thụ có tính thời vụ trong năm, một số đơn vị kinh doanh rơi vào thế yếu so với các đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trường.
Giải pháp chiến lược để đa dạng hóa là doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược đa dạng hố bằng cách đầu tư phát triển các đơn vị kinh doanh mới hoàn toàn hoặc mua lại toàn bộ hoặc một phần doanh nghiệp đang gặp khó khăn về tài chính.
5.1.3.1. Đa dạng hoá theo chiều ngang
Đa dạng hoá chiều ngang là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện tại với những sản phẩm hoặc dịch vụ mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến sản phẩm hiện tại.
Ví dụ: Pepsico là một cơng ty giải khát và thực phẩm hàng đầu thế giới. Bên cạnh dịng sản phẩm là nước giải khát pepsi thì cịn có rất nhiều sản phẩm khác như Snack food, bột ngũ cốc Quaker oats.
Lưu ý khi áp dụng chiến lược này địi hỏi phải có sự phù hợp có ý nghĩa chiến lược trongphương diện nào đó của sản phẩm như kênh tiêu thụ hiện thời, về nhu cầu người sử dụng.
Chiến lược này được áp dụng trong các trường hợp:
Doanh thu từ những sản phẩm hay dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp sẽ tăng lên nhiềudo thêm vào những sản phẩm mới không liên quan.
Các kênh phân phối hiện tại của doanh nghiệp có thể được sử dụng để cung cấp nhữngsản phẩm mới cho những khách hàng hiện tại.
5.1.3.2. Đa dạng hố đồng tâm
Đa dạng hóa đồng tâm cịn gọi là đa dạng hóa liên quan, ở đây các hoạt động sản xuất mới phát triển vẫn liên quan đến hoạt động sản xuất chính của cơng ty về khách hàng, cơng nghệ, phân phối, quản lý và nhãn hiệu.Như vậy, đa dạng hóa đồng tâm là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm, dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại.
Chìa khố để thực hiện đa dạng hố đồng tâm là tranh thủ chí ít một trong các ưu thế nội bộ chủ yếu của doanh nghiệp.
Chiến lược này được áp dụng trong trường hợp:
Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành chậm tăng trưởng hay khơng có tăngtrưởng.
Khi việc thêm vào sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau sẽ làm tăng rõ rệt doanh sốsản phẩm hiện tại.
Các sản phẩm dịch vụ mới có tính cạnh tranh cao.
Khi các sản phẩm của doanh nghiệp đang ở trong giai đoạn cuối của vòng đời sản phẩm
Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý mạnh.
5.1.3.3. Đa dạng hố khơng liên quan (đa dạng hóa kết khối)
Đa dạng hố khơng liên quan là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất.
Một vài doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hố khơng liên quan dựa trên mộtphần mong muốn có được lợi nhuận từ việc phân tán các cơng ty sở hữu.
Ví dụ: Cơng ty USWest là một công ty viễn thông hiện đang sở hữu các cơ sở trongngành công nghiệp như truyền hình cáp, tài trợ thiết bị, dịch vụ quảng cáo, phát triển bất độngsản, điện thoại không dây, và xuất bản...
Chiến lược này được áp dụng trong các trường hợp.
Khi doanh nghiệp có vốn và tài năng quản lý cần thiết để cạnh tranh thành công trong ngành kinh doanh mới.
Khi doanh nghiệp có cơ hội mua một cơ sở kinh doanh khơng có liên hệ với ngànhkinh doanh của doanh nghiệp vốn là một cơ hội đầu tư hấp dẫn.
5.2. CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM
Chiến lược suy giảm là giải pháp làm giảm tốc độ tăng doanh số và lợi nhuận của những đơn vị kinh doanh khơng cịn lợi thế cạnh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường kém.
Các tính huống áp dụng:
Doanh nghiệp cần sắp xếp lại cơ cấu các ngành, các chủng loại sản phẩm, các mặt hàng để củng cố hiệu quả kinh doanh.