CÔNG TY ðIỆN LỰC TP .HCM ðẾN NĂM 2020, GIẢI PHÁP THỰC HIỆN
3.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh
3.3.1 Phân tích ma trận SWOT
Xây dựng ma trận SWOT dựa trên các ma trận EFE và IFE ñã ñược xây dựng, phân tích ở chương 2. Kết hợp các yếu tố của mơi trường bên ngồi với các yếu tố của mơi trường bên trong để hình thành các nhóm chiến lược SO, ST, WO và WT
Bảng 3.2: Ma trận Cơ hội- Thách thức/ ðiểm mạnh- ðiểm yếu SWOT
MA TRẬN SWOT
Cơ hội (O)
1- Tiềm năng tăng trưởng kinh tế xã hội của TP.HCM 2- Nhu cầu sử dụng ñiện
ngày càng cao
3- Chính phủ và Thành phố ưu tiên ñầu tư phát triển các nguồn ñiện, nâng cấp lưới ñiện ñể ñảm bảo cung cấp ñiện khu vực TPHCM 4- ðịa bàn tập trung nên có nhiều thuận lợi về quản lý vận hành và kinh doanh ñiện 5- Cơ hội tuyển dụng nguồn nhân lực chất lượng cao. 6- Cơ hội ứng dụng các công nghệ mới tiên tiến khi ñầu tư xây dựng lưới ñiện 7- Nhu cầu tư vấn, thiết kế, giám sát thi cơng cơng trình điện, nhu cầu bảo trì sửa chữa các trạm biến thế của khách hàng, ... của khu vực đơng dân
8- ðến năm 2020, Tổng công ty ðiện lực TP.HCM vẫn là ñơn vị ñộc quyền kinh doanh ñiện tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh
Thách thức (T)
1- Nguồn cung cấp từ hệ thống điện quốc gia cịn bất ổn ñịnh, gây ảnh hưởng ñến nguồn cung cấp ñiện tại khu vực TP.HCM
2- Yêu cầu chất lượng ñiện của khách hàng ngày càng cao, địi hỏi đảm bảo cung cấp ñiện ổn ñịnh, liên tục 3- Nhà nước quản lý về giá ñiện nên chưa phát triển kinh doanh ñiện theo quy luật cung cầu của thị trường. 4- Lợi nhuận bị điều tiết, chưa cơng bằng minh bạch 5- Cơ chế lương của doanh nghiệp nhà nước khó thu hút lực lượng lao động có chất lượng cao, có nguy cơ “chảy máu chất xám”
6- Khó khăn trong việc đền bù, giải phóng mặt bằng để thi cơng các cơng trình điện 7- Khoa học cơng nghệ phát triển liên tục với tốc độ nhanh, có nguy cơ chọn nhầm công nghệ lạc hậu.
ðiểm mạnh (S)
1- Sở hữu hệ thống lưới điện phân phối đã chuẩn hóa và phủ kín khắp địa bàn
2- Thương hiệu EVNHCMC vững chắc ñối với khách hàng sử dụng ñiện tại khu vực TP.HCM
3- Nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực phân phối điện 4- Tài chính lành mạnh
5- Nguồn nhân lực mạnh: phần lớn là lực lượng trẻ, năng động, có trình độ, có năng lực.
6- ðầu tư và ứng dụng công nghệ thơng tin, cơng nghệ hiện đại rộng rãi trong hoạt ñộng quản lý, ñiều hành sản xuất của Tổng công ty
Chiến lược SO
S1,2,3,4,5,6 + O1,2,3,4,8 → Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: phát triển mới khách hàng ñiện tại các khu đơ thị mới được Thành phố mở rộng quy hoạch.
S2,3,4,5 + O6,7 → Chiến
lược ña dạng hóa đồng tâm: phát triển các dịch vụ mới có liên quan ñến ñiện ñể cung cấp cho khách hàng hiện tại như tư vấn thiết kế điện, thực hiện kiểm tốn năng lượng
Chiến lược ST
S1,3,4,6 + T1,2,6,7 → Chiến lược kết hợp về phía sau: chủ động làm việc với EVN, các cơng ty phát điện để đảm bảo về nguồn ñiện; với các nhà cung cấp vật tư thiết bị cho Tổng công ty ñể bắt kịp tiến ñộ phát triển của khoa học công nghệ, ... S2,3,4,5,6 + T3,4,5 →
Chiến lược cải thiện ñiều kiện làm việc, nâng cao ñời sống vật chất và tinh thần cho người lao ñộng
ðiểm yếu (W)
1- Chưa hiệu quả trong công tác chống trộm cắp ñiện, ảnh hưởng ñến tổn thất ñiện năng lưới ñiện TP.HCM
2- Lưới ñiện ñầu tư lâu năm, sự cố hàng năm còn nhiều, ñộ tin cậy cung cấp ñiện chưa ñạt yêu cầu
3- Các dịch vụ về ñiện chưa ñáp ứng ñủ nhu cầu của khách hàng. 4- Cơ cấu tổ chức còn cồng kềnh, một bộ phận nhân lực cịn thụ động, quan liêu trì hỗn sự phát triển.
5- Trung tâm chăm sóc khách hàng của ngành ñiện mới thành lập, còn thiếu kinh nghiệm hoạt ñộng
Chiến lược WO
W1,2 + O1,2,3,6 → Chiến lược phát triển sản phẩm: nâng cấp lưới ñiện hiện hữu ñể giảm tổn thất ñiện năng, nâng chất lượng ñiện năng cung cấp.
W3,4,5 + O5 → Chiến lược nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng sử dụng ñiện
Chiến lược WT
W1,2 + T1,2,6,7 → Chiến lược ñầu tư xây dựng cho phát triển và hoàn thiện cơ sở hạ tầng lưới ñiện.
W4 + T5 → Chiến lược tái cơ cấu tổ chức: xây dựng chính sách ñãi ngộ cho người lao ñộng, quản lý và sử dụng lao động hiệu quả.
Theo bảng 3.2 các nhóm chiến lược được hình thành là:
- Nhóm chiến lược SO gồm:
+ Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: phát triển mới khách hàng
điện tại các khu đơ thị mới ñược Thành phố mở rộng quy hoạch, ...
+ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: phát triển các dịch vụ mới có liên quan
đến điện để cung cấp cho khách hàng hiện tại như tư vấn thiết kế ñiện, thực hiện
kiểm tốn năng lượng
- Nhóm chiến lược ST gồm:
+ Chiến lược kết hợp về phía sau: chủ ñộng làm việc với EVN, các công ty phát ñiện ñể ñảm bảo về nguồn ñiện; với các nhà cung cấp vật tư thiết bị cho Tổng công ty ñể bắt kịp tiến ñộ phát triển của khoa học cơng nghệ, ...Bên cạnh đó là tranh thủ sự ủng hộ ñối với ngành ñiện của cơ quan chính quyền các cấp ñể giải quyết
những khó khăn trong các cơng tác của ngành ñiện về ñầu tư xây dựng, nâng cấp
lưới ñiện hiện hữu, tuyên truyền các chính sách về ñiện, ...
+ Chiến lược cải thiện ñiều kiện làm việc, nâng cao ñời sống vật chất và tinh thần cho người lao ñộng ñể người lao ñộng an tâm làm việc với tinh thần, động lực tích cực.
- Nhóm chiến lược WO gồm:
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: nâng cấp lưới ñiện hiện hữu ñể giảm tổn
thất ñiện năng, nâng cao chất lượng ñiện năng cung cấp ñến khách hàng.
+ Chiến lược nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng sử dụng ñiện ñối với dịch vụ kinh doanh điện, tăng uy tín, đảm bảo thương hiệu của Tổng cơng ty đã xay dựng trong thời gian qua: rút ngắn thời gian cung cấp ñiện, giải quyết nhanh các
khiếu nại của khách hàng, ...
- Nhóm chiến lược WT gồm:
+ Chiến lược ñầu tư xây dựng cho phát triển và hoàn thiện cơ sở hạ tầng lưới ñiện. + Chiến lược tái cơ cấu tổ chức, xây dựng chính sách đãi ngộ cho người lao
3.3.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh - Ma trận QSPM
Thực hiện 4 ma trận kết hợp QSPM cho 4 nhóm chiến lược (phụ lục 8 đến phụ lục 14), kết quả tổng số ñiểm hấp dẫn của từng chiến lược như sau:
- ðối với nhóm chiến lược SO:
+ Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: TAS = 214. + Chiến lược ña dạng hóa đồng tâm: TAS = 210
- Nhóm chiến lược ST gồm:
+ Chiến lược kết hợp về phía sau: TAS = 211.
+ Chiến lược cải thiện ñiều kiện làm việc, nâng cao ñời sống vật chất và tinh thần cho người lao ñộng: TAS = 205
- Nhóm chiến lược WO gồm:
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: TAS = 213.
+ Chiến lược nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng sử dụng ñiện:TAS = 218
- Nhóm chiến lược WT gồm:
+ Chiến lược ñầu tư xây dựng cho phát triển và hồn thiện cơ sở hạ tầng lưới
điện: TAS = 206.
+ Chiến lược tái cơ cấu tổ chức, xây dựng chính sách đãi ngộ cho người lao
động, quản lý và sử dụng lao ñộng hiệu quả: TAS = 214
Nhận xét chung về các chiến lược: theo kết quả bên trên, có thể thấy tổng
số ñiểm hấp dẫn của các chiến lược trong cùng nhóm chênh lệch nhau khơng lớn, điều đó thể hiện rằng Tổng công ty ðiện lực TP.HCM cần thực hiện một chiến lược
kết hợp nội dung của nhiều chiến lược chứ khơng nhất thiết chỉ quan tâm đến chiến lược có tổng số điểm hấp dẫn cao nhất trong nhóm.
Như vậy, qua trình bày nêu trên đề tài chọn chiến lược kinh doanh ñiện của Tổng cơng ty ðiện lực TP.HCM đến năm 2020 là chiến lược kết hợp các chiến lược nêu trên trong đó nội dung chiến lược tập trung vào các công tác: nâng cao chất
lượng cung ứng ñiện, nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng và tái cơ cấu tổ chức, quản lý và sử dụng lao ñộng hiệu quả, tăng năng suất lao ñộng.