5.1 .Ý nghĩa và kết luận
5.2 Kết quả đóng góp của nghiên cứu
5.2.2 Kết quả đóng góp về thực tiễn quản lý
Kết quả nghiên cứu ngụ ý rằng các doanh nghiệp dịch vụ bán lẻ nên xem xét một cách đầy đủ hơn về yếu tố thù lao và khen thưởng, lãnh đạo, quan hệ nhóm, chính sách cơng ty và mơi trường làm việc trong nỗ lực tạo ra sự gắn kết của nhân viên mà ở đây là nhân viên nòng cốt với doanh nghiệp.
Mặc dù, làm việc nhóm, chính sách cơng ty và mơi trường làm việc có mức ảnh hưởng không lớn lắm so với với lãnh đạo và thù lao và khen thưởng nhưng nó cũng góp phần ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức và cũng từ đó nó sẽ ảnh hưởng đến ý định ở lại với tổ chức của nhân viên cốt lõi trong ngành dịch vụ bán lẻ. Vai trò của các yếu tố lãnh đạo, thù lao và khen thưởng, làm việc nhóm, chính sách công ty và môi trường làm việc được khẳng định mạnh mẽ.
5.3.Thực trạng và khuyến nghị cho Công Ty Cổ Phần Thương Mại Nguyễn Kim
Yếu tố lãnh đạo
Kỹ năng lãnh đạo là sự kết hợp của ít nhất 3 yếu tố: (1). Khả năng nhận thức động lực thúc đẩy con người ở những hoàn cảnh, điều kiện, không gian, và thời gian khác nhau. (2). Khả năng khích lệ: tạo sức hấp dẫn và sức cuốn hút để tạo lòng trung thành, sự tận tâm và ước muốn mạnh mẽ làm theo nhà quản lý. (3). Phong cách và bầu khơng khí mà nhà quản lý tạo ra.
Với một cơ cấu tổ chức phức tạp, chia ra nhiều cấp quản lý. Việc quản lý thông tin, công việc không thể tránh khỏi những thiếu sót. Thêm vào đó Nguyễn Kim là một công ty cổ phần nhưng xuất phát là một cơng ty cá nhân, nên vẫn cịn mang một chút tính chất của một cơng ty gia đình (hầu hết ban lãnh đạo chủ chốt
trong cơng ty là những người xuất phát từ gia đình) điều này đôi khi tạo ra sự không cơng bằng trong cơng việc. Ngồi ra, do hệ thống cơ cấu chằng chịt, trãi dài từ bắc xuống Nam, trong khi đó hệ thống đầu não (tổng công ty) chỉ tập trung ở khu vực TP HCM. Nên việc quản lý và kiểm sốt các nơi khác là rất khó khăn, nên xảy ra hiện tượng tiêu cực ở một số nơi. Điều này gây ảnh hưởng đến lòng tin của nhân viên.
Ta cũng biết rằng Lãnh đạo là yếu tố rất quan trọng địi hỏi tổ chức cần có sự quan tâm thích đáng đến yếu tố này. Thông qua các biến quan sát ta cũng thấy được những điểm yếu kém trong lãnh đạo của cơng ty. Để có thể cải thiện việc giữ nhân viên nòng cốt ở lại với tổ chức, ban lãnh đạo công ty nên xem xét lại cách thức lãnh đạo được sử dụng tại cơng ty, nên tìm hiểu và cũng như thấu hiểu hơn nữa về nguyện vọng của nhân viên nòng cốt, từ đó đưa ra những chính sách động viên, giúp đỡ họ phát huy năng lực, cũng như vai trò lãnh đạo của bản thân, sắp xếp những công việc mà họ cảm thấy phù hợp, tạo điều kiện cho nhân viên có thể học hỏi thêm nhiều điều mới, tạo động lực giúp họ làm việc chăm chỉ hơn. Qua đó họ sẽ cảm thấy u thích cơng việc của mình hơn, đồng thời ban lãnh đạo cũng cần phải làm tốt hơn nữa phần tổ chức của công ty như tạo ra mơi trường mà các thơng tin có thể đến với nhân viên một cách dễ dàng, việc tạo môi trường giao tiếp giữa các nhân viên được tốt hơn, quan tâm hơn đến suy nghĩ của nhân viên nịng cốt. Góp phần tạo nên sự gắn kết của nhân viên cốt lõi với tổ chức. Ngoài ra bản thân nhà lãnh đạo cũng phải học tập liên tục và tự phát triển những kỹ năng mà mình cịn khiếm khuyết, cũng như cần phải áp dụng một cách rất linh hoạt các kỹ năng trong cơng việc lãnh đạo của mình bao gồm khả năng nhận thức về hành vi của con người và quá trình tạo lập mối quan hệ giữa con người với con người. Cụ thể đó là những hiểu biết về cảm xúc, thái độ, động cơ của con người thơng qua lời nói và hành động của họ. Chính kỹ năng “hiểu người” sẽ giúp nhà lãnh đạo có cách truyền cảm hứng và tạo động lực cho cấp dưới một cách hiệu quả.
Ngồi ra khi phân tích ANOVA ta cũng thấy một điều là khi thâm niên càng cao thì họ càng có xu hướng đánh giá tốt hơn với lãnh đạo, điều này địi hỏi tổ chức nên có một nghiên cứu riêng tìm hiểu xem lý do vì sao. Ta có thể từ đó xem xét các nguyên nhân và có thể cải thiện đánh giá về lãnh đạo của hai nhóm cịn lại hay không.
Thù lao và khen thưởng
Lãnh đạo là yếu tố quan trọng nhất giúp tạo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức từ đó tác động lên ý định ở lại làm việc của nhân viên. Nhưng cịn có một yếu tố cũng góp phần đáng kể đến việc giữ chân nhân viên nịng cốt được tìm thấy trong mơ hình là thù lào và khen thưởng. Thù lao lao động là phần vô cùng quan trọng, khuyến khích sự nhiệt tình của người lao động thù lao lao động tuân theo chế độ quy định tiền lương của Nhà nước, nó phải hấp dẫn, khuyến khích được người lao động, tạo động lực để công nhân viên làm việc. Để đảm bảo tính cơng bằng: Thù lao phải gắn với kết quả làm việc với thành tích và cống hiến của người lao động. Với chính sách: xác định là người điều khiển phải giám sát và kiểm tra thật chặt chẽ những ngươì làm việc, phải phân chia công việc ra thành từng bộ phận đơn giản. Con người có thể chịu đựng được cơng việc rất nặng nhọc vất vả, khi họ được trả lương cao hơn, họ có thể tuân theo các mức sản xuất đã ấn định hoặc sẽ là cao hơn mức ấy.
Về mảng thù lao – khen thưởng, công ty đã xây dựng một khn khổ các chính sách về thù lao và khen thưởng chi tiết từ cấp lãnh đạo đến nhân viên rất chi tiết (thông qua hình thức đánh giá KPI từng năm, quý, tháng). Qua khen thưởng thông qua việc đánh giá mức độ hồn thành cơng việc – hiệu quả kinh doanh cũng như một vài tiêu chí khác tùy theo tính chất hoạt động của từng bộ phận đã tạo cho các bộ phận của cơng ty có một thái độ làm việc tích cực, phối hợp với nhau vì mục tiêu chung.
Việc khen thưởng định kỳ hàng tháng, q, năm. Cơng ty cịn có những chính sách khen thưởng cộng nhận cho những nhân viên có thành tích xuất sắc, có đóng góp tích cực, có sáng kiến đóng góp cho sự phát triển của cơng ty. Ngồi ra
cơng ty cịn có những chính sách cho những nhân viên làm việc lâu năm, hiện tại là những nhân viên làm việc từ 10 năm trở lên sẽ được chia cổ phần. Điều này tạo nên sự trung thành của nhóm nhân viên này với công ty. Trong gần 2 năm trở lại đây công ty đã thực hiện mở rộng thị trường cũng như mở rộng thêm ngành nghề kinh doanh, trong khi đó việc ứng tuyển nội bộ vừa giảm chi phí cho việc tuyển dụng, đào tạo vừa có thể giúp cho nhân viên có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp nên đã rất được cơng ty khuyến khích. Đặc biệt là những nhân viên có kinh nghiệm lâu năm, họ sẽ có được những chính sách cân nhắc lên những vị trí tốt hơn.
Tuy giá trị trung bình của yếu tố này vẫn chưa đạt đến mức độ đồng ý là 4 nhưng nó cũng đã ở mức khá cao. Để giữ chân nhân viên ta phải cố gắng duy trì và phát huy lợi thế về các chính sách về thù lao và khen thưởng của cơng ty, và theo định kỳ nên có những cuộc khảo sát để đánh giá lại chính sách về thù lao và khen thưởng của công ty để đánh giá mức độ phù hợp và phải thường xuyên cập nhật các chính sách về thù lao và khen thưởng cho phù hợp với từng thời kỳ phát triển của tổ chức.
Ngoài ra ta cũng thấy rằng những nhân viên ở cấp Trưởng/ Phó Phịng trở lên họ lại đánh giá tốt hơn về các yếu tố thù lao và khen thưởng, chính sách cơng ty, mơi trường làm việc cũng như sự gắng kết với tổ chức và ý định ở lại tổ chức hơn hai nhóm kia. Nên nếu muốn giữ nhân viên nòng cốt ở lại với cơng ty, ta có thể xét đến vấn đề đề bạt họ lên những chức vụ cao hơn.
Chính sách, văn hóa tổ chức và mơi trường làm việc
Mặc dù lương bổng và các phúc lợi cũng quan trọng nhưng không phải là yếu tố duy nhất khiến các nhân viên gắn bó với doanh nghiệp. Những hoạt động biểu hiện sự quan tâm đến nhân viên như tổ chức tiệc Giáng sinh, cung cấp thực phẩm đầy đủ trong nhà bếp của Công ty để nhân viên cỏ thể ăn nhẹ... cũng là những điều được các nhân viên đánh giá cao. Tuy nhiên, yếu tố quan trọng nhất khiến nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp là sự giao tiếp trong nội bộ doanh nghiệp. Bên cạnh việc áp dụng chế độ làm việc theo giờ giấc linh hoạt, công ty cũng cần quan tâm đến việc định hướng cho các nhân viên mới, giúp cho họ hội nhập nhanh chóng
với mơi trường làm việc và đồng thời phải biết rằng mình sẽ khơng bao giờ ngủ quên trên chiến thắng ngay cả khi đang rất thành cơng về mặt tài chính, cơng ty vẫn tiếp tục xây dựng một môi trường làm việc tốt để giữ chân các nhân viên. Một doanh nghiệp chỉ có thể phát triển và vẫn tạo ra một mơi trường làm việc lý tưởng cho nhân viên nếu liên tục duy trì được những điều tốt đẹp đối với nhân viên. Từ đây ta thấy để giữ nhân viên nòng cốt ở lại làm việc ở công ty cần phải tạo ra môi trường làm việc tốt hơn, phù hợp hơn nữa để nhân viên nòng cốt cảm nhận được môi trường tốt này họ cảm thấy hài lòng và sẽ tiếp tục ở lại cống hiến cho tổ chức.
Tuy là một công ty xuất phát điểm từ một cơng ty gia đình, nhưng ban lãnh đạo đã rất quan tâm đến việc tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, có nhiều chính sách, cơng cụ hỗ trợ trực tiếp cũng như gián tiếp cho các công việc của nhân viên như: mua, cung cấp, nâng cấp trang thiết bị hiện đại cho nhân viên (đặc biệt là bộ phận công nghệ thông tin – đã dẫn đầu trong việc cung cấp các phần mềm hỗ trợ cho hoạt động của cơng ty một cách nhanh chóng). Những phúc lợi của nhân viên cũng được quan tâm khá chu đáo, công ty thường xuyên cập nhật các chính sách quy định mới nhất về phúc lợi đến tất cả các nhân viên. Tạo cho nhân viên một cảm giác an tâm khi làm việc. Ngoài ra, cơng ty cịn tổ chức những sự kiện, những đợt sinh hoạt mang tính cộng đồng để giúp các nhân viên có thể kết nối được với nhau tốt hơn.
Tuy nhiên, do áp lực từ hoạt động kinh doanh (nhất là vào những thời điểm thực hiện các chiến dịch nhằm tăng doanh thu của công ty như quảng cáo, khuyến mãi, tri ân… – mà hiện tại thì các chiến dịch này thường được thực hiện mỗi tháng ít nhất một lần), họ phải đạt được những chỉ tiêu: công việc, hiệu quả, doanh số đã tạo ra những áp lực rất lớn cho nhân viên. Thêm vào đó các hoạt động, sinh hoạt mang tính cộng đồng cũng chưa mang tính chất rộng rãi, chỉ tập trung vào một nhóm người cụ thể là từ trưởng phó phịng trở lên.
Cơ cấu của cơng ty đã phân chia các phòng ban hướng theo chức năng rõ rệt, từng bộ phận, phòng ban đều được định ra những mục tiêu, công việc rõ ràng và
cũng như được kiểm sốt một cách chặc chẽ. Nó giúp cho nhân viên có thể dễ dàng trong việc nhận ra mục tiêu và thực hiện theo nó.
Tuy nhiên do cơng ty có tuổi đời cịn khá trẻ, nên về mặt chính sách vẫn cịn nhiều điểm thiếu tính thực tế, thiếu sự phù hợp với hiện tại, không linh hoạt. Thêm vào đó hệ thống các trung tâm trãi rộng từ Bắc đến Nam nên việc quản lý cũng như kiểm sốt rất khó khăn. Nó dẫn đến văn hóa vùng miền ở một số khu vực, trung tâm. Các chính sách còn tập trung vào một nhóm người, điều này đơi khi gây bất cơng, bất mãn cho những nhóm người cịn lại.
Quan hệ trong mơi trường làm việc nhóm
Trong mơi trường làm việc tập thể, mọi cá nhân hiểu và tin rằng việc tư duy, lập kế hoạch, quyết định và hành động sẽ được thực hiện tốt hơn khi tất cả cùng hợp tác. Người ta nhận ra, hiểu rõ, và tin rằng: "Khơng một ai trong chúng ta có thể giỏi bằng tất cả chúng ta hợp lại". Xây dựng một tinh thần chung cho nhóm bạn: nên cho nhân viên hiểu rằng lối làm việc theo nhóm và sự hợp tác tương trợ giữa họ thật sự được mong đợi. Khơng ai hồn toàn sở hữu một phạm vi hay một khâu nào trong quá trình làm việc cả. Làm việc theo nhóm là hoạt động luôn được công nhận và đánh giá cao. Cơ cấu quản lý hoạt động rất chú trọng và đánh giá những đội nhóm. Thường thì các thông tin phản hồi thống nhất trong toàn bộ hệ thống; tất cả các phản hồi từ đồng nghiệp, từ các báo cáo trực tiếp và từ cấp lãnh đạo đều có những ảnh hưởng mạnh mẽ đối với những hành xử trong công việc cuả bạn.
Do tính chất cơng việc của các bộ phận, phịng ban có mối liên hệ chặc chẽ với nhau nên họ phải thường xuyên giao tiếp, chia sẽ thông tin, công việc cho nhau, giúp đỡ nhau trong việc hoàn thành các mục tiêu chung. Tuy nhiên, do lợi ích của từng bộ phận đơi khi có sự xung đột với nhau (đùng đẩy trách nhiệm khi có sự cố) nên đơi khi việc hợp tác giữa các phịng ban vẫn chưa được tốt, ngồi ra cịn do sự không tin tưởng đến lãnh đạo ở một số bộ phận dẫn đến làm việc nhóm ở những khu này cũng không được tốt như kỳ vọng.
Tuy là yếu tố này có tác động rất thấp nhưng nếu ta có thể mơi trường làm việc nhóm thì nó cũng sẽ đóng góp một phần nào đó vào việc giữ chân nhân viên
cốt lõi. Đưa ra những chính sách động viên, những phần thưởng nhóm giúp thúc đẩy hiệu suất làm việc nhóm, cũng như sự hợp tác, gắn kết trong nhóm được tốt hơn. Ngồi ra ta cũng thấy rằng những nhân viên ở cấp Trưởng/ Phó Phịng trở lên họ lại đánh giá tốt hơn về các yếu tố thù lao và khen thưởng, chính sách cơng ty, môi trường làm việc cũng như sự gắng kết với tổ chức và ý định ở lại tổ chức hơn hai nhóm kia. Nên nếu muốn giữ chân nhân viên nịng cốt, ta có thể suy xét đến vấn đề đề bạt họ lên những chức vụ cao hơn.