CHƯƠNG 5 : KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH
5.1 Phân tích kết quả nghiên cứu về lịng trung thành của khách hàng
Về mặt phương pháp nghiên cứu, nghiên cứu này góp phần bổ sung vào hệ thống đo lường lòng trung thành khách hàng doanh nghiệp trong thị trường ngân hàng bán lẻ bằng cách bổ sung một mơ hình lịng trung thành của khách hàng tại các NHTM tại khu vực thành phố HCM từ mơ hình của nhóm nghiên cứu Đại học Pakistan. Điều này giúp các nhà nghiên cứu có thể ứng dụng mơ hình này như mơ hình tham khảo cho các nghiên cứu của mình ở các nghiên cứu khác và tại các thị trường khác.
Kinh nghiệm rút ra từ nghiên cứu này cho thấy tại thời điểm khác nhau và cơ cấu kinh tế xã hội khác nhau thì mức độ tác động của các yếu tố đến lòng trung thành cũng khác nhau, đồng thời có thể nhóm thành một nhân tố chung hay tách biệt thành nhiều nhân tố riêng cùng tác động đến lịng trung thành của khách hàng. Có thể rút ra từ kết quả nghiên cứu này khi đo lường sự hài lòng và lòng trung thành khách hàng doanh nghiệp tại ACB nói riêng và các ngân hàng TMCP tương đồng nói chung là chúng ta phải đo lường thơng qua nhiều thành phần và các thành phần này được đo lường
bằng nhiều biến quan sát khác nhau, các biến quan sát trong nghiên cứu này có thể được điều chỉnh và bổ sung cho phù hợp với từng thị trường cụ thể và từng khu vực cụ thể.Các biến quan sát có thể thay đổi theo thời gian hoặc điều kiện kinh tế - xã hội. Do đó, khi lặp lại mơ hình vào thời điểm khác, tại TCTD khác, nhìn chung những yếu tố cơ bản vẫn không thay đổi nhưng biến quan sát khơng nhất thiết phải giống hồn toàn trong nghiên cứu này.
Theo kết quả nghiên cứu, từ 10 nhân tố ban đầu, qua q trình kiểm định, nhận thấy có 4 nhân tố tác động đến lòng trung thành của khách hàng doanh nghiệp: chi phí chuyển đổi (CP), sự hài lịng (HL), giá cả cảm nhận (GCCN), hình ảnh (HA). Yếu tố
chi phí chuyển đổi (CP) có tác động cùng chiều và mạnh mẽ nhất đến lòng trung thành của khách hàng doanh nghiệp tại ACB (Beta chuẩn hóa = 0.489), kế đến là yếu tốsự hài lịng của khách hàng(HL, Beta chuẩn hóa = 0.372), xếp thứ ba là yếu tốgiá cả cảm nhận (GCCN, có Beta chuẩn hóa = 0.315),…và yếu tố ít tác động nhất đến lịng trung thành là yếu tốhình ảnh (HA, có Beta chuẩn hóa = 0.177). Đồng thời theo kết quả trả lời bảng khảo sát, giá trị trung bình của mức độ trung thành khách hàng doanh nghiệp tại ngân hàng ACB khu vực Tp. HCM là 1.99, thấp hơn mức giữa của thang đo Likert 5 điểm, điều này cho thấy sự gắn bó của khách hàng doanh nghiệp tại ACB thời điểm này không cao và thậm chí ở mức đáng báo động. Bên cạnh đó, các yếu tố tác động đến lịng trung thành như chi phí chuyển đổi có mức giá trị trung bình 2.5, nằm ở mức giữa của thang Likert 5 điểm, chưa hẵn là một rào cản an toàn để ngăn khách hàng doanh nghiệp chuyển đổi sang ngân hàng khác; yếu tố sự hài lòng của khách hàng được đánh giá có giá trị trung bình 3.25, cao hơn mức giữa của thang Likert 5 điểm tuy nhiên chưa thể hiện được sự hài lòng cao của khách hàng doanh nghiệp đối với ACB, đây cũng là một yếu tố nên phát huy mạnh hơn nữa; yếu tố giá cả cảm nhận có mức giá trị trung bình 2.68, cao hơn mức giữa của thang Likert 5 điểm, điều này cho thấy cảm nhận của khách hàng doanh nghiệp về giá của ACB là chấp nhận tuy nhiên chưa thật sự thu hút; yếu tố hình ảnh có giá trị trung bình được đánh
giá là 2.69, cho thấy hình ảnh của ngân hàng chưa được khách hàng doanh nghiệp đánh giá cao (chỉ hơn mức giữa của thang Likert một tỷ lệ thấp), đây cũng là yếu tố cần chú trọng nhiều nhằm xây dựng một hình ảnh tốt hơn và chuyên nghiệp hơn. Ngoài ra, trong nghiên cứu này cũng cịn 6 yếu tố khơng tác động đến lòng trung thành của khách hàng doanh nghiệp, khác với kỳ vọng ban đầu của tác giả và lý thuyết về lòng trung thành, các yếu tố lần lượt được đánh giá có giá trị trung bình như sau: yếu tố hữu hình có mức trung bình 3.74, yếu tố tin cậy có mức trung bình 3.8, yếu tố cảm thơng có mức trung bình 3.44, yếu tố mạng lưới có mức trung bình 3.46, yếu tố đảm bảo có mức trung bình 3.85, yếu tố đáp ứng có mức trung bình 3.69, nhìn chung 6 yếu tố của chất lượng dịch vụ của ACB đều được khách hàng đánh giá cao hơn hẵn so với 4 yếu tố còn lại (từ 3.44 đến 3.85).
Thông qua kết quả nghiên cứu này cũng gợi ý cho các nhà đánh giá lịng trung thành là khơng thể đánh giá một cách chung chung, mà cần đo lường bằng nhiều thang đo. Qua nghiên cứu này, cho thấy những yếu tố tác động đến lòng trung thành của khách hàng doanh nghiệp tại ACB không chỉ là yếu tố truyền thống là sự hài lòng mà còn từ những yếu tố khác như: hình ảnh, chất lượng dịch vụ,…trong đó chi phí chuyển đổi có vai trị tác động mạnh mẽ nhất đến lòng trung thành.
Kết quả rút ra từ việc kiểm định mơ hình đo lường trong nghiên cứu là góp phần thúc đẩy các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực nghiên cứu hành vi nói chung và lĩnh vực dịch vụ ngân hàng bán lẻ nói riêng, là thang đo lường trong nghiên cứu cần phải được đánh giá độ tin cậy và giá trị trước khi sử dụng cho việc đo lường cụ thể. Nếu việc này không được thực hiện một cách hợp lý thì kết quả nghiên cứu sẽ khơng được đảm bảo.
Môi trường kinh doanh ngày nay luôn thay đổi một cách nhanh chóng, sự cạnh tranh ngày càng gia tăng và yêu cầu của khách hàng đòi hỏi cao hơn thì việc theo dõi thường xun sự hài lịng và nâng cao lịng trung thành của khách hàng là vơ
cùng cần thiết. Kết quả nghiên cứu này cho chúng ta biết được các nhân tố tác động vào lòng trung thành và sự hài lòng của khách hàng doanh nghiệp và cách thức đo lường nó. Điều này thật sự là hữu ích đối với cấp lãnh đạo tại các ngân hàng vì họ có thể theo dõi và kiểm sốt lịng trung thành của khách hàng thông qua việc theo dõi và điều chỉnh các nhân tố tác động vào nó. Việc phân tích mức độ quan trọng của từng nhân tố tác động vào lòng trung thành và sự thỏa mãn của khách hàng có ý nghĩa hết sức quan trọng trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh.
Vấn đề khó khăn thường gặp phải khi xác định mức độ quan trọng của các nhân tố là vì chúng ta có đến hai cách xác định. Một là, dựa trên kết quả trả lời của mẫu nghiên cứu về mức độ quan trọng của các nhân tố và hai là dựa vào hệ số Bêta chuẩn hóa trong phân tích hồi quy. Theo quan điểm cá nhân tác giả cho rằng cách đánh giá mức độ quan trọng của các nhân tố theo hệ số Bêta là chuẩn hơn. Vậy để tạo lòng trung thành của khách hàng cần tập trung vào nhân tố có trọng số Bêta cao, đồng thời chúng ta cần quan tâm và có sự cải tiến hơn đối với những nhân tố mà cũng ảnh hưởng đến lịng trung thành và sự thỏa mãn có hệ số Bêta thấp hơn.
5.2 Đề xuất nâng cao lòng trung thành của khách hàng thông qua kết quả nghiên cứu
Từ những kết quả hồi qui của nghiên cứu có thể nhận thấy lòng trung thành của khách hàng được tác động mạnh mẽ nhất từ yếu tốchi phí chuyển đổi(Beta chuẩn hóa 0.489). Điều đó đồng nghĩa với việc rào cản chuyển đổi để khách hàng thay đổi một ngân hàng là khá cao, cũng như tâm lý ngại thay đổi của đa số đám đông và nhất là các doanh nghiệp, nơi cần sự ổn định trong giao dịch để kinh doanh có hiệu quả và tạo được niềm tin nơi khách hàng. Do đó, nắm bắt được yếu tố này, ACB cần chú trọng phát huy các giá trị của mình để từ đó gắn kết hơn với khách hàng làm cho chi phí chuyển đổi càng cao, để đạt được điều đó, một số vấn đề cần thực hiện:
-“Trói chân” khách hàng bằng việc phục vụ “Bó sản phẩm” (Bundle): theo đó ACB
lẻ như truyền thống từ trước đến nay. Điều đó có nghĩa khi khách hàng sử dụng trọn bộ một gói sản phẩm thì sẽ có những ưu đãi nhất định có thể là giảm phí dịch vụ so với mức phí bình thường hoặc giảm lãi suất vay so với mức thơng thường,… Việc thiết kế gói sản phẩm cũng cần nên xem xét sao cho hợp lý với nhu cầu của khách hàng và đối tượng khách hàng. Không thể chỉ thiết kế gói sản phẩm chỉ tồn sản phẩm huy động hoặc tồn sản phẩm tín dụng, như thế khơng phục vụ được hết nhu cầu của khách hàng, từ đó cũng khơng phát huy được lợi ích của bó sản phẩm. Một bó sản phẩm cần đáp ứng đầy đủ nhu cầu cũng như phù hợp đặc tính của quy mơ doanh nghiệp. Gói sản phẩm cơ bản nhất cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể thiết kế gồm: tiền gửi thanh tốn (huy động), hạn mức tín dụng ngắn hạn (tín dụng), thẻ tín dụng (sản phẩm kèm theo), như thế vừa ràng buộc khách hàng sử dụng gần như tất cả dịch vụ căn bản tại ACB và sử dụng thêm được sản phẩm khác như thẻ tín dụng,… Khi một khách hàng doanh nghiệp gần như gắn bó mọi hoạt động tài chính cơ bản (tiền gửi, tiền vay) tại ACB thì họ khó lịng chuyển đổi sang ngân hàng khác. Đó cũng là một cách giúp ACB tăng chi phí chuyển đổi đối với khách hàng.
Ngồi ra, ACB vẫn phải nâng cao chất lượng phục vụ để tạo sự hài lịng cao cho khách hàng (đó cũng là yếu tố thứ hai tác động mạnh mẽ đến lịng trung thành) vì nếu chất lượng phục vụ liên tục giảm, khách hàng giảm hài lịng thì khi đó, chi phí chuyển đổi chưa chắc là nhân tố tác động cùng chiều mạnh nhất đến lòng trung thành của khách hàng. Để đạt được điều đó, ACB cần lưu tâm đến những vấn đề sau:
-Chú trọng yếu tố con người – nhân viên: bởi vì đặc thù của ngành ngân hàng là kinh doanh tài chính – kinh doanh niềm tin, chỉ khi có sự tin tưởng từ khách hàng thì ngân hàng đó mới thật sự phát triển và có chổ đứng trên thị trường. Một yếu tố góp phần tạo nên niềm tin ở khách hàng chính là nhân viên – những người trực tiếp đưa sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng đến với khách hàng. Thực tiễn hiện nay ACB có tiếng là một ngân hàng đào tạo bài bản về chuyên môn và kỹ năng và đội ngũ nhân viên ACB luôn được đánh giá cao về chất, tuy nhiên vẫn còn một số yếu tố bất cập
chưa khắc phục được. Bất cập về mặt bằng lương chung giảm ( thời điểm hiện nay so với thời đểm 31/12/2013 lương bình quân nhân viên giảm tương đương 30%) do đó dẫn đến sự xao nhãng trong cơng việc và một số tệ nạn xảy ra. Khi mức sống nhân viên khơng được đảm bảo thì họ khơng an tâm cống hiến cho cơng việc ngồi ra cịn phát sinh tình trạng vịi vĩnh khách hàng…dẫn đến mất uy tín ACB và khơng thể tạo sự hài lịng nơi khách hàng. Do đó, tác giả đưa ra kiến nghị như sau: (1) Chính sách lương – thưởng – phúc lợi phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo được cuộc sống nhân viên, mang tính cơng bằng. Chỉ có như thế nhân viên mới hết lịng vì cơng việc và chất lượng dịch vụ sẽ nâng cao, sự hài lịng của khách hàng cũng vì thế mà nâng cao; (2) Đào tạo và phát triển: ACB phải ln duy trì thế mạnh hàng đầu của mình trong việc đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, vững vàng về nghiệp vụ và thuần thục kỹ năng mềm. Qua nhiều sự cố, hiện nay ACB đang chú trọng đẩy mạnh kinh doanh để bù đắp lại tổn thất vừa qua. Chính vì vậy, cơng tác đào tạo nhân viên khơng cịn thường xun như trước đây.
-Phát triển dịch vụ ngân hàng hiện đại, nâng cấp hạ tầng công nghệ. Hiện nay, trong hệ thống ngân hàng, ACB là ngân hàng được xem chú trọng đầu tư vào công nghệ nhất. Trong thời điểm các ngân hàng sử dụng chung một chương trình T24 thì ACB đã có riêng một chương trình TCBS với tính năng ưu việt gấp nhiều lần. Tuy nhiên, hiện nay do một số khó khăn vừa qua nên kế hoạch nâng cấp TCBS _ DNA của ACB vẫn chưa được tiến hành như dự định. Do đó, ACB cần tập trung lại mảng cơng nghệ để vẫn giữ vị trí tiên phong đi đầu trong cơng nghệ ngân hàng, góp phần giúp các giao dịch nhanh chóng, đơn giản và từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ
-Phát triển sản phẩm đa dạng và ln đi trước đón đầu xu hướng tài chính mới.
Hiện nay các ngân hàng trong nước chưa chú trọng tạo lợi thế riêng từ những sản phẩm riêng biệt mà đa phần lõi sản phẩm vẫn giống nhau từ ngân hàng này đến ngân
hàng khác, có chăng là sự khác biệt về tên gọi. Do đó, về sản phẩm chưa ngân hàng nào để lại nhiều ấn tượng trong người tiêu dùng. Ví dụ: trước đây, những năm 2000, ACB đi tiên phong mang đến sản phẩm “Thấu chi tín chấp tài khoản cho khách hàng doanh nghiệp”, Sacombank có sản phẩm “Cho thuê két sắt”. Tuy nhiên đến nay, “Thấu chi tín chấp” khơng cịn là thế mạnh của ACB do hầu hết các ngân hàng đều có và ACB chưa đưa ra được sản phẩm nào đặc thù mang bản chất riêng. Do đó, ACB nên tập trung vào bộ phận Phát triển sản phẩm từ khâu tuyển dụng, đào tạo và lập kế hoạch để có thể cho ra đời nhiều sản phẩm riêng hơn. Có thể chỉ là sự lặp lại sản phẩm từ các ngân hàng nước ngoài và thay đổi cho phù hợp Luật pháp và văn hóa tài chính của Việt Nam nhưng ít nhiều vẫn có thể đi đầu mang một sản phẩm tài chính mới đối với người Việt.
Bên cạnh đó, tuy đi đầu thị trường ngân hàng trong nước với sản phẩm ACBonline (tên gọi ban đầu là Internet banking) từ năm 2009 nhưng ACB chưa đạt được hiệu quả khi khai thác sản phẩm mới này và chất lượng dịch vụ chưa cao. Tính đến nay, ACB trải qua khoảng 3 lần nâng cấp tính năng cho ACB online, tuy nhiên, mức độ sử dụng chưa thật sự cao như mong đợi trong khi chi phí đầu tư khá lớn và chưa hồn vốn sau 4 năm. Hiện nay, một số ngân hàng đi sau như Sacom, Techcom,...đều có dịch vụ này nhưng như Sacom, tốc độ giao dịch khá nhanh và khá tiện lợi cho các dịch vụ như: thanh toán tiền điện thoại, thanh toán tiền điện,… Tuy ra đời sau, nhưng khi dùng E- Sacombank (dịch vụ ngân hàng điện tử của Sacombank), khách hàng thật sự khá hài lịng vì với dịch vụ nạp tiền điện thoại, thời gian khá nhanh khi chưa thốt khỏi màn hình giao dịch thì tiền đã được nạp thành cơng, trong khi đó khi sử dụng đồng thời ACBonline phải mất 3 đến 5 phút dịch vụ nạp tiền mới thành công; chưa kể các giao dịch thanh tốn hóa đơn điện nước có nhiều thao tác và chưa nhanh chóng. Đây là vấn đề ACB nên xem xét để đầu tư cho hiệu quả. Mục đích khi khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử là sự nhanh, gọn. ACB phát hiện ra nhu cầu đó nhưng chưa đáp ứng được mong muốn đó của khách hàng nên dù là ngân hàng tiên phong nhưng ACB
có vẻ bị tụt lại phía sau về mảng dịch vụ này. Tình trạng hiện nay do áp lực cắt giảm chi phí nên một số nhân viên từ mảng ngân hàng điện tử chuyển sang thay thế một số chức danh đang thiếu dẫn đến thiếu hụt nhân sự mảng ngân hàng điện tử do đó để đầu tư và nâng cao dịch vụ này trong thời điểm hiện tại là khá khó khăn. Vấn đề đặt ra là ACB nên tổ chức lại lực lượng nhân sự mảng dịch vụ ngân hàng điện tử để tập trung phát triển, nâng cấp lại sản phẩm và đẩy mạnh bán sản phẩm đến với người tiêu dùng