Fiditour Nhật Bản Malaysia Nội dung Số lƣợng Tỷ trọng Số lƣợng Tỷ trọng (60 (100%) (60 (100%) phiếu) phiếu) + Đại lý/ Hãng lữ hành 37 61.7% 34 56.7% + Giới thiệu 16 26.7% 11 18.3% + Internet 07 11.6% 15 25.0%
Khi đƣợc hỏi quý khách biết đến Fiditour qua hình thức nào thì 61.7% ý kiến của khách Nhật là thông qua các Đại lý và các hãng lữ hành (26.7% biết qua sự giới thiệu của bạn bè, ngƣời thân và 11.6% là thông qua Internet). Điều này cũng khá phù hợp với đặc điểm của ngƣời Nhật là họ khá cẩn trọng trong việc lựa chọn đối tác và thƣờng đặt tour trực tiếp ở các đại lý và cơng ty lữ hành trong nƣớc.
Khách du lịch Malaysia có chút khác biệt khi 56.7% chọn mua tour trong các Hội chợ du lịch và các công ty lữ hành, 25% chọn biết đến qua Internet (họ có thói quen tìm kiếm thơng tin trên mạng và đặt vé máy bay trực tuyến của các hãng hàng không giá rẻ) và 18.3% qua ngƣời quen giới thiệu (ngày càng có nhiều ngƣời Malaysia chọn đi du lịch theo nhóm độc lập nên ngồi việc tham khảo thông tin, đặt chỗ qua mạng Internet họ cịn thơng qua ý kiến nhận xét, đánh giá của những ngƣời quen biết, đã có kinh nghiệm tại điểm đến). Có thể thấy việc đẩy mạnh các kênh bán, tiếp thị thông qua Hội chợ thƣơng mại, du lịch và các trang web trực tuyến… là giải pháp khá hiệu quả đối với thị trƣờng mục tiêu này.
2.2.4. Thực hiện chiến lược và kiểm soát
Thực hiện chiến lƣợc và kiểm soát chất lƣợng
Quán triệt quan điểm hết sức coi trọng chất lƣợng và lắng nghe ý kiến khách hàng, công ty đã đầu tƣ mạnh cho cơng tác quản lý chất lƣợng tồn diện và chăm sóc khách hàng. Nhiều hình thức và kỹ thuật cao đã đƣợc ứng dụng nhằm cung ứng tối đa tiện ích cho du khách nhƣ Thẻ VIP, Thẻ ƣu đãi, Thẻ liên kết với các đơn vị khác, các chƣơng trình khuyến mãi, thu thập ý kiến của khách hàng, giám sát chất lƣợng dịch vụ của nhà cung cấp...
Hiện nay, các bộ phận của công ty thực hiện kiểm tra chất lƣợng theo quy trình, tuân thủ chặt chẽ theo các quy định về Hệ thống kiểm tra chất lƣợng của công ty, đảm bảo chất lƣợng dịch vụ đáp ứng đƣợc các tiêu chuẩn và đem lại sự hài lịng cho khách hàng. Ngồi ra, các dịch vụ của công ty cũng luôn đƣợc kiểm soát chất lƣợng về phong cách phục vụ khách hàng của nhân viên thơng qua việc thăm dị sự hài lịng của khách hàng bằng các hình thức khác nhau nhƣ: phỏng vấn trực tiếp hoặc phiếu nhận xét… Đây là những biện pháp thiết thực góp phần nâng cao chất lƣợng và thỏa mãn mong muốn của du khách khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ của Cơng ty.
Một số chính sách chăm sóc khách hàng cơng ty đang thực hiện
Trước khi đi tour: Có quà tặng cho khách hàng là trẻ em (dƣới 12
tuổi) và ngƣời già (trên 60 tuổi)
Trong khi đi tour:
Đảm bảo thực hiện đúng cam kết,
Đảm bảo cung cấp những sản phẩm đã đƣợc chọn lọc Đảm bảo giá cả hợp lý
Đảm bảo phong cách phục vụ nhiệt tình và chu đáo
Thực hiện các chế độ hậu mãi sau tour :
Khách sử dụng dịch vụ của Fiditour sẽ đƣợc tham gia chƣơng trình tích lũy điểm để nhận các q tặng có giá trị của Fiditour.
Tích lũy số lần sử dụng dịch vụ của Fiditour để nhận các thẻ Ƣu đãi, thẻ Vàng với các mức ƣu đãi hấp dẫn
Đƣợc trao đổi thông tin và nhận các ƣu đãi vào những dịp ƣu đãi khách hàng thƣờng niên của Fiditour : tháng chăm sóc khách hàng, dịp lễ tết,..
Các chính sách về chăm sóc khách hàng đã đem lại những phản hồi khá tích cực đồng thời qua đó giúp cơng ty thu đƣợc những ý kiến đóng góp quan trọng từ phía khách hàng, cụ thể:
Bảng 2.8: Yêu cầu và sự quan tâm của du khách đối với các sản phẩm của Fiditour trong thời gian sắp tới
Nhật Bản Malaysia
Nội dung
Số lƣợng Tỷ trọng Số lƣợng Tỷ trọng
(60 (100%) (60 (100%)
phiếu) phiếu)
+ Yêu cầu của du khách trong thời gian tới:
+ Cao cấp hơn 18 30% 12 20%
+ Đa dạng, phong phú hơn 36 60% 39 65%
+ Giá tốt hơn 06 10% 09 15% + Du khách có muốn tiếp tục sử dụng sản phẩm của Fiditour? 33 55% 17 28.3% + Có 15 25% 24 40% + Sẽ giới thiệu 12 20% 19 31.7% + Sẽ cân nhắc
Với một số gợi ý về việc quý khách muốn có u cầu gì về chất lƣợng dịch vụ sắp tới thì 58% số khách Nhật trả lời là muốn sản phẩm đa dạng phong phú hơn, 22% còn lại quan tâm đến chất lƣợng cao cấp hơn, 20% cịn lại khơng có ý kiến. Trong khi đó, 65% khách Malaysia mong muốn sản phẩm đa dạng, phong phú hơn; 20% muốn sản phẩm cao cấp hơn và 15% muốn giá tốt hơn
Từ những đánh giá chi tiết nhƣ trên, 55% khách Nhật trả lời muốn tiếp tục sử dụng sản phẩm, dịch vụ của Fiditour; 25% sẽ giới thiệu cho ngƣời quen biết và 20% cịn lại sẽ cân nhắc. Câu trả lời của nhóm khách Malaysia lần lƣợt là 45% - 20% - 45% (con số này với tâm lý muốn thay đổi hoặc có ý kiến nào đó chƣa hài lịng, nếu muốn họ quyết định quay trở lại sẽ cần tƣ vấn và chăm sóc kỹ hơn)
2.4. Đánh giá
2.4.2. Thành công và nguyên nhân
Chiến lƣợc marketing mà công ty đang áp dụng trong những năm gần đây đã mang lại một số kết quả nhất định:
- Đối với thị trƣờng khách Nhật: Năm 2013 số lƣợng khách đạt 3.322 tăng 10% so với năm 2012 (2.997). Lợi nhuận thu về 637.726.749 VND
- Đối với thị trƣờng khách Singapore - Malaysia: Năm 2013 số lƣợng khách đạt 11.375 tăng 21% so với năm 2012 (9.020). Lợi nhuận thu về
1.317.674.261 VND
- Thị trƣờng các nƣớc nói tiếng Anh và các thị trƣờng khác: Số lƣợng 2013 là 29.445 giảm 11% so với năm 2012 (33.255) đạt 1.793.954.627 VND
Có thể nói trong các thị trƣờng Fiditour đang khai thác thì Nhật Bản và Singapore – Malaysia là những thị trƣờng tiềm năng và hấp dẫn. Dựa trên những kết quả đã đạt đƣợc công ty cần tích cực giữ vững uy tín, niềm tin của các thị trƣờng này đồng thời luôn phát huy chất lƣợng dịch vụ và không ngừng đổi mới, sáng tạo đƣa ra các sản phẩm phù hợp với sở thích, nhu cầu và tâm lý của du khách để tăng sức cạnh tranh với các đơn vị kinh doanh inbound khác trong ngành.
Để có đƣợc những thành cơng đó ngồi việc khơng ngừng phát triển thƣơng hiệu, Fiditour còn liên tục mở rộng các chuỗi chi nhánh, đại lý, hệ thống nhà hàng, khách sạn… đẩy mạnh kinh phí đầu tƣ quảng bá và hoạt động quy mô, chuyên nghiệp trên hầu hết các thành phố lớn trong nƣớc.
Fiditour ngày càng tăng cƣờng hợp tác với các đối tác trong và ngồi nƣớc. Hiện nay, cơng ty đã có hơn 80 đầu mối kinh doanh du lịch trong nƣớc, là đối tác của nhiều hãng lữ hành ở các nƣớc khác nhau và là thành viên chính thức của Tổ chức Du lịch quốc tế PATA, ASTA và JATA.
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân
Mặc dù không thể phủ nhận những thành tích mà cơng ty đã đạt đƣợc trong những năm qua, nhƣng thực tế cho thấy hoạt động kinh doanh mảng khách inbound vẫn còn rất nhiều hạn chế:
Trong bảng xếp hạng Topten hàng năm thì mục nhận khách quốc tế vào Việt Nam Fiditour chƣa thể lọt đƣợc vào đƣợc Top năm và thực tế số lƣợng khách inbound so với outbound và nội địa công ty khai thác đƣợc trong hai năm gần đây cũng có sự chênh lệch đáng kể. Điều đó chứng tỏ cơng ty vẫn bỏ ngỏ rất nhiều thị trƣờng khách tiềm năng.
Do chiến lƣợc không hiệu quả dẫn đến doanh thu của mảng inbound thấp hơn rất nhiều so với outbound và nội địa, cụ thể năm 2013 đạt 3.728.066.601 (đ) bằng 1/3 so với nội địa (11.868.546.677 đ) và 1/5 so với outbound (16.912.177.292 đ)
Từ đó có thể thấy nếu có chiến lƣợc kinh doanh phù hợp thì lợi nhuận mà thị trƣờng inbound mang lại hồn tồn có thể thay thế tỷ trọng cơ cấu của các bộ phận trên.
Bên cạnh những ngun nhân về mơi trƣờng bên ngồi nhƣ ảnh hƣởng của nền kinh tế hay sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt giữa các quốc gia trong khu vực cũng nhƣ những cơng ty lữ hành trong nƣớc, thì qua tìm hiểu và đánh giá luận văn có thể đƣa ra một số nguyên nhân nằm bên trong môi trƣờng kinh doanh của công ty cần sớm đƣợc khắc phục nhƣ:
Thứ nhất, bộ máy hành chính cồng kềnh, thiếu linh hoạt làm ảnh hƣởng
(thậm chí cản trở) đến hoạt động kinh doanh. Chính sách hỗ trợ nhân viên chƣa thỏa đáng, chƣa thu hút, giữ chân đƣợc những nhân viên kinh doanh giỏi, tâm huyết với nghề. Số lƣợng nhân viên kinh doanh còn rất mỏng, chƣa tƣơng xứng với kế hoạch phát triển của công ty.
Thứ hai, Công ty ngày càng mở rộng quy mô, phát triển dàn trải, thiếu
tập trung vào các thị trƣờng trọng điểm.
Thứ ba, chiến lƣợc tiếp thị, quảng bá sản phẩm đối với từng thị trƣờng
mục tiêu chƣa hiệu quả. Bộ phận kinh doanh vẫn còn thụ động trong việc tiếp cận nguồn khách.
Thứ tư, một trong những điểm mạnh của Fiditour là thƣơng hiệu
nhƣng riêng đối với thị trƣờng khách inbound thì cơng ty vẫn chƣa khai thác đƣợc hết các ƣu thế vốn có của mình.
2.4. Tiểu kết
Trong nội dung chƣơng hai, luận văn đã tìm hiểu tổng quan cũng nhƣ tình hình kinh doanh của cơng ty cổ phần Fiditour trong những năm gần đây. Bên cạnh đó, luận văn đã phân tích ảnh hƣởng của các nhân tố mơi trƣờng (vĩ mô, vi mô, bản thân doanh nghiệp cũng nhƣ vị thế mà doanh nghiệp đang có) đến hoạt động marketing của cơng ty. Từ đó làm rõ thực trạng hoạt động marketing phát triển thị trƣờng khách inbuond khu vực châu Á mà công ty đang áp dụng.
Có thể nói thị trƣờng khách du lịch Nhật Bản, Singapore – Malaysia là những thị trƣờng hấp dẫn và rất có tiềm năng của Fiditour. Dựa trên những kết quả đã đạt đƣợc công ty cần phát huy những điểm mạnh, lợi thế vốn cố nhằm giữ vững uy tín, niềm tin của các thị trƣờng này đồng thời khắc phục những mặt hạn chế, cải thiện chất lƣợng dịch vụ và không ngừng đổi mới, sáng tạo để thu hút làm tăng số lƣợng khách cũng nhƣ doanh thu. Từ đó khẳng định vị trí và tăng sức cạnh tranh với các đơn vị kinh doanh inbound khác trên thị trƣờng.
CHƢƠNG 3
ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP MARKETING PHÁT TRIỂN THỊ TRƢỜNG KHÁCH INBOUND KHU VỰC CHÂU Á CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN FIDITOUR
3.1. Dự báo triển vọng và quan điểm marketing phát triển thị trƣờng khách inbound khu vực châu Á của Công ty Cổ phần Fiditour khách inbound khu vực châu Á của Công ty Cổ phần Fiditour
3.1.1. Dự báo triển vọng phát triển thị trường khách inbound khu vực châuÁ của Công ty Cổ phần Fiditour từ 2013 – 2017 Á của Công ty Cổ phần Fiditour từ 2013 – 2017
Triển vọng ngành du lịch Việt Nam:
Trong xu thế hội nhập, hợp tác, cạnh tranh toàn cầu, giao lƣu mở
rộng và tăng cƣờng ứng dụng tiến bộ của khoa học - công nghệ trong nền kinh tế tri thức trên thế giới đang tạo ra những cơ hội lớn, đồng thời cũng là thách thức đối với phát triển bền vững du lịch Việt Nam. Trƣớc bối cảnh và xu hƣớng đó, Thủ tƣớng Chính phủ đã phê duyệt Chiến lƣợc phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030 tại Quyết định số 2473/QĐ-TTg ngày 30-12- 2011. Mục tiêu đến năm 2020, du lịch cơ bản trở thành ngành kinh tế mũi nhọn, có tính chun nghiệp, có hệ thống cơ sở vật chất tƣơng đối đồng bộ, hiện đại; sản phẩm du lịch có chất lƣợng cao, đa dạng, có thƣơng hiệu, mang đậm bản sắc văn hóa dân tộc, có khả năng cạnh tranh đƣợc với các nƣớc trong khu vực và thế giới. Chiến lƣợc này sẽ xuyên suốt trong định hƣớng và quy hoạch phát triển của ngành. Theo đó, Tổng cục du lịch tiếp tục tổ chức chiến dịch quảng bá, xúc tiến du lịch Việt Nam trong và ngoài nƣớc, đẩy mạnh xây dựng thƣơng hiệu du lịch Việt Nam, đề xuất Bộ cho triển khai nhóm 10 giải pháp chính sách, trong đó có chính sách giải quyết thơng thoáng các thủ tục về visa và xuất nhập cảnh tại các cửa khẩu; tăng mức đầu tƣ cho các hoạt động quảng bá, xúc tiến; cơ chế về quyền chủ động, năng lực cho cơ quan Tổng cục để nâng cao hiệu quả vai trò của Tổng cục Du lịch
trong giai đoạn mới. Ở khía cạnh phát triển sản phẩm, dƣ địa cho lĩnh vực du lịch biển vẫn còn dồi dào. Kế hoạch năm 2015 của Tổng cục du lịch là đón 1 triệu khách du lịch vào Việt Nam bằng đƣờng biển.
Đồng thời trong dự án “Quy hoạch tổng thể phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn 2030” - Quyết định số 201/QĐ-TTG ngày 22/01/2013 của Thủ tƣớng Chính phủ đã đề ra những mục tiêu cụ thể nhƣ sau:
- Đến năm 2020: du lịch cơ bản trở thành ngành kinh tế mũi nhọn, có tính chun nghiệp, hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật tƣơng đối đồng bộ, hiện đại; sản phẩm du lịch chất lƣợng cao, đa dạng, có thƣơng hiệu, có sức cạnh tranh; mang đậm bản sắc văn hóa Việt Nam, thân thiện với mơi trƣờng và cạnh tranh đƣợc với các nƣớc trong khu vực và thế giới.
- Đến năm 2030: Việt Nam trở thành quốc gia có ngành Du lịch phát triển, là điểm đến hấp dẫn, có đẳng cấp trong khu vực.
Biểu đồ 3.1: Mục tiêu phát triển lƣợng khách quốc tế đến Việt Nam từ năm 2015 đến năm 2030
Bảng 3.1: Mục tiêu tổng thu và đóng góp GDP của ngành du lịch Việt Nam từ năm 2015 đến năm 2030
(Nguồn: Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030)
Biểu đồ và bảng 3.1 trên cho thấy mục tiêu của ngành là đến năm 2015, Việt Nam sẽ đón từ 7 - 7,5 triệu lƣợt khách du lịch quốc tế (tổng thu từ khách du lịch đạt 10 - 11 tỷ USD, đóng góp 5,5 - 6% vào GDP cả nƣớc) và đến năm 2020 sẽ đạt từ 10 - 10,5 triệu lƣợt khách (với tổng thu đạt 18 - 19 tỷ USD, đóng góp 6,5 - 7% GDP cả nƣớc). Có thể nói đây vừa là động lực cũng vừa là thử thách khơng nhỏ đối với du lịch Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp lữ hành nói riêng.
Triển vọng phát triển của Cơng ty cổ phần Fiditour
Phân tích SWOT
Điểm mạnh:
Thƣơng hiệu mạnh.
Có 23 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực lữ hành.
Có mạng lƣới đối tác rộng khắp và đa dạng.
Định hƣớng chiến lƣợc rõ ràng, tập trung đầu tƣ có trọng điểm theo năng lực lõi.
90% là lực lƣợng lao động trẻ, năng động, nhiệt huyết.
Nhân sự có kinh nghiệm khá ổn định, khơng có biến động lớn.
Điểm yếu:
Hệ thống đại lý còn yếu.
Việc đào tạo nguồn nhân lực kế thừa chƣa theo kịp với nhu cầu và quy mô phát triển.
Phối hợp giữa Công ty và các chi nhánh chƣa xuyên suốt.
Khả năng cập nhật và ứng dụng các phƣơng thức hiện đại vào trong tác nghiệp, quản lý, thâm nhập khách hàng cịn ở mức trung bình.
Cơ hội:
Đứng vững đƣợc qua giai đoạn kinh tế khó khăn là một cơ hội lớn cho Fidi trong việc khẳng định mình với khách hàng.
Sự tham gia của nhiều hãng hàng không vào thị trƣờng Việt Nam mở ra cho các công ty du lịch cũng nhƣ du khách nhiều lựa chọn thích hợp.
Các đƣờng bay mới thuận tiện hơn sẽ tạo cơ hội cho việc phát hiện và chào bán những tuyến điểm mới, độc đáo.