Theo Chủ tịch Hội đồng sáng lập ACB, ơng Trần Mộng Hùng, để quản lý được quá trình phát triển và các rủi ro liên quan, ACB cần cĩ chiến lược hoạt động phù hợp với tình hình mới. Chiến lược này phải vừa bao quát các lĩnh vực chủ chốt trong việc quản trị NH, vừa cĩ trọng tâm trong từng lĩnh vực, và nhất là thể hiện được
quan hệ gắn bĩ giữa quản lý tốt, lợi nhuận hợp lý, tăng trưởng bền vững. Theo đĩ, tư tưởng chủ đạo của ACB trong việc nâng cao NLCT là:
- Tăng trưởng cao bằng cách tạo nên sự khác biệt trên cơ sở hiểu biết nhu cầu KH và hướng tới KH;
- Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp để đảm bảo cho sự tăng trưởng được bền vững;
- Duy trì cấu trúc tài chính ở mức độ an tồn cao, tối ưu hĩa việc sử dụng vốn cổ đơng để ACB trở thành một định chế tài chính vững mạnh cĩ khả năng vượt qua mọi thách thức trong mơi trường kinh doanh cịn chứa đựng nhiều rủi ro;
- Chuẩn bị và đào tạo nguồn nhân lực chuyên nghiệp nhằm đảm bảo quá trình vận hành của hệ thống liên tục, thơng suốt và hiệu quả;
- Xây dựng “Văn hĩa ACB” trở thành yếu tố tinh thần gắn kết tồn hệ thống một cách xuyên suốt.
3.3 CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA ACB 3.3.1 Tăng tiềm lực tài chính
Tăng vốn tự cĩ
Trong một ngành địi hỏi quy mơ về vốn, tăng vốn tự cĩ là giải pháp nền tảng để tăng NLCT thơng qua khả năng đầu tư cơng nghệ, phát triển CN-PGD, hạn chế mức độ nhạy cảm với các rủi ro và tăng khả năng đáp ứng yêu cầu chính đáng của KH. Ngồi những giải pháp đang áp dụng như bán cổ phiếu cho cổ đơng hiện hữu hay dùng lợi nhuận để bổ sung vốn, việc tăng vốn cịn được thực hiện qua:
- Bán cổ phần cho các đối tác chiến lược nước ngồi, đặc biệt là các NH nước ngồi, như Shinhan (Hàn Quốc), CommonwealthBank of Australia (Úc).
Với ưu thế về tiềm lực tài chính của các đối tác nước ngồi, việc tăng vốn bằng phương pháp này rất thuận lợi. Bên cạnh đĩ, uy tín của đối tác chiến lược trên thị trường thế giới là cơng cụ hiệu quả nâng cao uy tín của NH.
Để nâng cao hiệu quả của giải pháp này, ACB cĩ thể thực hiện:
- Hồn thiện cơ cấu tổ chức, cơng nghệ, trình độ nguồn nhân lực…bằng cách đưa nhân sự chủ chốt đi đào tạo tại các NH nước ngồi trong và ngồi nước để cĩ vị thế
đàm phán tốt với các đối tác chiến lược.
- Phát hành trái phiếu chuyển đổi. Trái phiếu chuyển đổi được xem là nguồn vốn tự cĩ bổ sung. Người sở hữu trái phiếu sẽ trở thành cổ đơng của NH sau một khoảng thời gian đã thỏa thuận. Đây là nguồn HĐ vốn tương đối rẻ vì lãi suất trả cho trái phiếu chuyển đổi thấp hơn mức chia lợi tức hiện nay. Hơn nữa, giải pháp này khơng làm thay đổi cơ cấu vốn cũng như quyền chi phối quản trị hiện tại của cổ đơng.
Nâng cao chất lượng tài sản cĩ
- Tiếp tục thực hiện đa dạng hĩa danh mục đầu tư; bên cạnh đĩ, cần giảm tỷ lệ thu nhập lãi thuần xuống cịn khoảng 30% - 40% trên tổng thu nhập (đến 31/12/2010 tỷ lệ này là 78,52%), đồng thời nâng cao hơn nữa tỷ lệ thu nhập DV, thu nhập đầu tư,…Việc nâng cao tỷ lệ thu nhập DV, thu nhập đầu tư đồng thời với việc đa dạng hĩa danh mục đầu tư sẽ tạo tính ổn định hơn cho chất lượng tài sản cĩ.
- Nâng cao hơn nữa chất lượng hoạt động TD. Một số giải pháp cĩ thể triển khai: + Nâng cao chất lượng các khoản CV. Để đảm bảo chất lượng các khoản CV, NH phải khơng ngừng nâng cao trình độ của đội ngũ thẩm định hồ sơ vay.
+ Nghiêm túc và tích cực kiểm tra tình hình sử dụng vốn vay của KH bằng cách yêu cầu khách hàng bổ sung đầy đủ chứng từ sau giải ngân theo quy định nhằm đảm bảo vốn được sử dụng đúng mục đích như trong hợp đồng TD.
- Nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro. Để nâng cao hơn nữa hiệu quả quản trị rủi ro, NH cĩ thể:
+ Bố trí cơng việc tại các phịng ban hợp lý, giảm tình trạng quá tải cơng việc cho nhân viên thực hiện.
+ Xây dựng thư viện thơng tin về hoạt động quản trị rủi ro, trong đĩ cần thu thập các thơng tin về các phương pháp quản trị rủi ro mới, các dạng rủi ro đã, đang và sẽ xảy ra… Đây là nguồn thơng tin hữu ích hỗ trợ cho nhân viên tự nâng cao trình độ chuyên mơn.
+ Tăng cường cơng tác kiểm sốt nội bộ.
+ Tăng cường tổ chức hoạt động xử lý nợ. Việc xử lý nợ phải được thực hiện theo các bước cơng việc sau:
Bảng 2.22: Các bước xử lý nợ
STT Loại nợ Bước Nội dung các bước cơng việc Tần suất/thời gian
1
Nợ bình thường (BT)
1.1 Theo dõi, thu nợ KH. Thực hiện theo cam kết trong hợp đồng TD.
1.2
Đánh giá khả năng, tình hình trả
nợ…của KH, nếu thuộc một trong các trường hợp nêu tại mục 2,3 -> cập nhật phần mềm nhắc thúc nợ CLCS.
Khi kiểm tra mục đích
sử dụng vốn vay. 2 Nợ BT nhưng cĩ nguy cơ khơng thực hiện đúng qui định của ACB
2.1 Đốc thúc KH thanh tốn nợ. Thực hiện theo cam kết
trong hợp đồng TD.
2.2
Đánh giá khả năng, tình hình trả
nợ…của KH, nếu thuộc một trong các trường hợp nêu tại mục 3 -> cập nhật CLCS.
Khi kiểm tra mục đích
sử dụng vốn vay.
2.3
Tổng hợp danh sách KH -> thơng báo cho P.Pháp chế và Tuân thủ (Khối Vận hành)
Định kỳ ngày 5 hàng
thán.g
3 Nợ xấu
3.1 Theo dõi, kiểm sốt và thu nợ Thực hiện theo cam kết trong hợp đồng TD.
3.2
Đánh giá khả năng, tình hình trả
nợ…của KH -> cập nhật phần mềm CLCS.
Khi kiểm tra mục đích
sử dụng vốn vay.
3.3 Kiểm tra, hồn thiện, khắc phục hồ sơ pháp lý
Phụ thuộc vào mức độ
thiếu sĩt của hồ sơ.
3.4 Phân tích, đánh giá nguyên nhân
phát sinh nợ. 1 lần/hồ sơ
3.5 Cung cấp nguyên nhân phát sinh nợ cho Ban Chính sách và Quản lý TD.
Định kỳ hàng tháng,
phạm vi thực hiện của
mỗi đơn vị do Ban
Chính sách và Quản lý TD quy định.
Nâng cao khả năng thanh khoản
- Kết hợp linh hoạt chiến lược quản lý thanh khoản tài sản và chiến lược quản lý thanh khoản nợ.
- Nâng cao hiệu quả cơng tác dự báo nhu cầu thanh khoản trong tương lai. Bên cạnh việc ứng dụng các mơ hình tốn trong cơng tác dự báo, cần nâng cao năng lực dự báo cũng như kinh nghiệm của cán bộ quản lý vốn.
- Tổng hợp và theo sát mọi hoạt động của các phịng ban chức năng liên quan đến hoạt động thanh khoản như phịng kế tốn, phịng TD… Xây dựng mối quan hệ với các KH cĩ nhu cầu vốn và cung cấp vốn lớn để cĩ thể nắm thơng tin về nhu cầu rút tiền cũng như cĩ thể tạo nguồn cung cấp vốn trong trường hợp khẩn cấp.
- Tăng cường quản lý thơng tin cung cấp ra cơng chúng. Ngành NH là ngành nhạy cảm với thơng tin. Chỉ cần một thơng tin xấu xảy ra sẽ ảnh hưởng đến khả năng thanh khoản của NH. Vụ rút tiền ồ ạt của ACB năm 2003 là bài học kinh nghiệm cho chính ACB trong cơng tác quản lý.
3.3.2 Mở rộng mạng lưới phân phối
Giải pháp mở rộng mạng lưới phân phối sẽ giúp ACB duy trì ưu thế với các NHTM trong nước và nước ngồi, tạo giá trị gia tăng cho KH về mặt khơng gian và thời gian, nâng cao uy tín thương hiệu cũng như mở rộng thị phần. Các giải pháp gồm:
Mở rộng KPP truyền thống
Tập trung mở rộng mạng lưới ở khu vực đơng dân cư sinh sống và làm việc như khu cơng nghiệp, trung tâm thương mại, khu vui chơi, khu dân cư .v.v…tại các tỉnh thành trên cả nước. Trong năm 2011, cần mở thêm ít nhất 10 đơn vị tại các tỉnh, thành sau:
+ 03 đơn vị tại Tiền Giang đặt tại thị trấn Tân Hịa, huyện Gị Cơng Tây và huyện Châu Thành.
+ 01 đơn vị tại Bà Rịa Vũng Tàu đặt tại huyện Long Điền. + 01 đơn vị tại tỉnh Bình Phước đặt tại thị xã Bình Long. + 01 đơn vị tại tỉnh Hưng Yên đặt tại TP.Hưng Yên. + 01 đơn vị tại TP.Đà Nẵng đặt tại quận Liên Chiểu.
+ 01 đơn vị tại Khánh Hồ đặt tại TP.Cam Ranh. + 01 đơn vị tại Nghệ An đặt tại TP.Vinh.
+ 01 đơn vị tại TP. Hà Nội đặt tại quận Ba Đình. Khai thác sâu KPP điện tử
- Tăng số lượng tổng đài, nâng chất lượng đường truyền thực hiện để giảm thiểu tình trạng nghẽn mạch.
- Đẩy mạnh hoạt động tuyên truyền về NH điện tử để KH hiểu được lợi ích cũng như độ an tồn trong giao dịch nhằm tăng khả năng chấp nhận của các KH tiềm năng.
- Gia tăng các chương trình ưu đãi, khuyến mãi để khuyến khích KH sử dụng NH điện tử để giao dịch thay vì giao dịch tại quầy: miễn phí chuyển khoản khi chuyển khoản cho chủ tài khoản khác hệ thống ACB, tặng quà cho KH nào cĩ số lượng giao dịch nhiều nhất, tặng quà cho KH nào cĩ tài khoản tiền gửi khởi tạo trên ACB Online trùng với một dãy số mặc định nào đĩ do ACB đưa ra….
- Đẩy mạnh các chương trình thi đua nội bộ nhằm khuyến khích nhân viên tăng cường giới thiệu DV ACB Online cho KH bằng cách trao thưởng giải “Vua ACB Online” cho nhân viên nào ký kết được nhiều hợp đồng sử dụng ACB Online với KH nhất.
Đào tạo nhân viên trở thành một mắt xích trong KPP
Với đội ngũ hơn 7.000 nhân viên, KPP của ACB sẽ mở rộng hơn nếu mỗi nhân viên thực hiện chức năng cung cấp DV tới tay người tiêu dùng cuối cùng. Phương tiện quảng cáo khơng thể làm cho KH hiểu hết các tính năng cũng như cách để được cung cấp DV NH. Hơn nữa, việc các NH cùng quảng cáo như hiện nay làm KH lúng túng trong quyết định chọn NH để giao dịch. Nếu ngay trong giai đoạn đĩ, một nhân viên ACB cĩ mặt đúng lúc để giải thích cho KH hiểu các tính năng của DV và các lợi ích mà KH cĩ được sẽ dễ hướng các KH này đến với ACB hơn. Để thực hiện tốt giải pháp, ACB cĩ thể áp dụng các giải pháp sau:
- Thường xuyên mở các lớp giới thiệu DV của ACB cho mọi nhân viên và đào tạo những kỹ năng bán hàng cơ bản cho nhân viên.
- Cĩ chính sách thưởng đối với nhân viên cĩ thành tích cao bằng các chuyến du lịch nước ngồi hoặc đề xuất nâng bậc, tăng lương cho nhân viên.
Khuyến khích mỗi KH trở thành một mắt xích trong KPP
Giải pháp nhằm tạo động lực để mỗi KH đang sử dụng DV của ACB tư vấn, vận động đối tác, đồng nghiệp, người thân đang cĩ nhu cầu sử dụng DV NH đến với ACB. Theo kết quả khảo sát, cĩ 37,5% KH hỏi người thân để chọn NH cung cấp DV. Để giải pháp cĩ hiệu quả, ACB nên thực hiện:
- Cung cấp thơng tin DV đầy đủ. Mỗi chi nhánh sẽ tổ chức các lớp giới thiệu DV tới các KH trong khu vực. Giải pháp này giúp giảm tình trạng cung cấp thơng tin về DV khơng đầy đủ hoặc sai lệch.
- Cĩ chính sách hoa hồng và chính sách ưu đãi hợp lý. Giả sử như khách hàng A giới thiệu khách hàng B đến ACB giao dịch và tổng thu nhập của khách hàng B mang lại cho ACB trong một năm là 100 triệu đồng, thì khách hàng A được hưởng khoảng 3 - 5 triệu đồng, tương đương 3 – 5% mức thu nhập mà khách hàng họ giới thiệu mang lại cho ACB.
Đẩy mạnh hợp tác, tăng chức năng cung cấp DV cho mạng lưới đại lý
- Hợp tác sâu rộng với các NH và các TCTC nước ngồi như Citibank, Visa, China UnionPay.v.v… để mở rộng mạng lưới cung cấp ra thị trường tài chính quốc tế, đặc biệt là SP thẻ thanh tốn.
- Tăng cường hợp tác với các NHTM trong nước và các chủ thể kinh tế khác để tăng cơ hội bán chéo SP và mở rộng mạng lưới cung cấp.
- Đối với những nơi mà người dân vẫn cịn thĩi quen sử dụng tiền mặt nhiều như nơng thơn, các khu chợ truyền thống… và việc xây dựng chi nhánh và lắp đặt hệ thống KPP tự động ở những nơi này khơng hiệu quả, cần triển khai mạng lưới các đại lý để thu hút tiền gửi, thu hộ tiền lãi hoặc nhận chuyển tiền… Để đại lý hoạt động hiệu quả, ACB cần cĩ hệ thống tiêu chuẩn cấp phép hoạt động đại lý và chế độ kiểm sốt chặt chẽ để đảm bảo uy tín với KH.
3.3.3 Nâng cao tính cạnh tranh của cơng cụ giá
cơng cụ cạnh tranh hiệu quả trong ngắn hạn cũng như dài hạn. Nâng cao hiệu quả quản lý chi chí
- Cần cĩ phần mềm xếp loại KH được cập nhật liên tục (thay vì chỉ cập nhật 6 tháng/lần như hiện nay) để nhân viên cĩ thể theo dõi nhằm:
+ Cho KH được hưởng những ưu đãi mà theo chính sách hiện hành ACB dành cho họ. Điều này sẽ khuyến khích KH sử dụng nhiều DV của ACB để được nâng bậc xếp loại và hưởng nhiều ưu đãi hơn.
+ Phân phối thời gian bán hàng và chăm sĩc KH hợp lý hơn. Bởi vì thời gian dành để chăm sĩc cho 20% KH mang lại 80% thu nhập cho ACB khác với cho 80% KH mang lại 20% thu nhập cho ACB.
- Thu hút những KH cĩ số dư tiền mặt lớn (từ 5 tỷ đồng) và thường xuyên để làm giảm chi phí HĐ vốn.
- Tăng cường ứng dụng cơng nghệ vào hoạt động chuyên mơn như cung cấp máy dập thẻ nhanh tại CN-PGD để khách hàng cĩ thể lấy thẻ ngay mà khơng phải chờ 2- 5 ngày như hiện nay do thẻ được dập từ Trung tâm thẻ.
- Thiết kế các chương trình thống kê năng suất làm việc, từng bước tiến tới xây dựng năng suất trung bình cho từng vị trí cơng việc để cĩ cơ sở khoa học đánh giá hiệu quả làm việc của từng nhân viên.
- Phát động phong trào tăng năng suất lao động trong tồn thể nhân viên. Nâng cao hiệu quả cạnh tranh của cơng tác định giá:
- Thiết lập phịng ban chuyên tiếp nhận và xử lý thơng tin phản hồi từ thị trường để tham mưu cho Ban Tổng Giám Đốc trong việc hoạch định các chiến lược về giá. Hiện nay, giá thường do các phịng ban tác nghiệp đề xuất nên tính nhanh nhạy với thị trường khơng cao. Nguyên nhân là do các phịng ban tác nghiệp tập trung chủ yếu vào hoạt động tác nghiệp và khơng phải phịng ban nào cũng vận dụng hiệu quả chiến lược marketing.
- Cần nâng cao kỹ năng đàm phán và định giá cho nhân viên giao dịch với KH. Kỹ năng tổng hợp, phân tích và thuyết phục KH thấy những điểm lợi về giá khi giao dịch với ACB gĩp phần hạn chế ảnh hưởng của yếu tố tâm lý trong việc phán xét
tính cạnh tranh về giá của KH.
- Đối với chiến lược giá chung cho mọi đối tượng KH: cần áp dụng và cơng bố rộng rãi nhiều chiến lược về giá, đặc biệt là những chính sách giá khuyến khích KH tăng khối lượng giao dịch như lãi suất tiền gửi tiết kiệm bậc thang hay xây dựng và cơng bố chính sách giá cho các hạn mức giao dịch khác nhau để mọi KH đều biết nhằm hạn chế sự ra đi của các KH khơng cĩ thĩi quen kiến nghị với NH.
- Đối với chiến lược giá cho từng KH: cần xây dựng một chính sách trọn gĩi cho