Năm 2016 2017 2018 2019
Tỷ lệ (%) 9,4 10,6 6,8 7
(Nguồn: Phịng hành chính – nhân sự) Tình trạng đi muộn và về sớm vẫn còn tồn tại ở một số bộ phận của cơng ty, tình trạng làm việc cá nhân trong giờ làm việc (lướt fb, chơi game, chat…) vẫn còn phổ biến.
Trong thời gian trở lại đây, theo báo cáo của phịng HCNS tình trạng đi muộn về sớm đã có dấu hiệu giảm dần khi năm 2018 tỷ lệ đi muộn về sớm là 6,8% giảm 3,8 % so với năm 2017, năm 2019 tỉ lệ này biến động tăng không đáng kể lên 7%. Tuy nhiên đây vẫn là tỷ lệ khá cao và đáng để ban lãnh đạo cần quan tâm để đưa ra chế tài xử phạt khắc phục triệt để. Ngoài ra, một số nhân viên suy nghĩ làm việc mong hết giờ nhanh làm cho chất lượng công việc không được đảm bảo, thường gây tồn đọng công việc cần giải quyết sang ngày hôm sau.
- Tâm lý làm việc đối phó
Một số cá nhân làm việc khơng có sự chủ động ỷ lại, phải “cầm tay chỉ việc” thì mới làm, khơng có sự sáng tạo, khơng có tinh thần cầu tiến trong sự cạnh tranh khốc liệt, nếu tiếp tục làm việc thụ động thì khơng thể trụ vững được trong cơng ty và sớm muộn cũng sẽ bị đào thải nhường chỗ cho những nhân viên có năng lực hơn.
- Tình trạng vi phạm nội quy lao động
Tỷ lệ lao động vi phạm nội quy (%)
15.2
84.8
Vi phạm nội quy Không vi phạm
(Nguồn: Phịng hành chính – nhân sự)
Biểu đồ 2.2. Tình trạng vi phạm nội quy của nhân viêntại Cơng ty năm 2019 tại Cơng ty năm 2019
Tình trạng vi phạm nội quy điển hình về bảo hộ lao động (khơng đội mũ bảo hộ khi vào phân xưởng, không đeo khẩu trang, găng tay…) còn tồn tại thể hiện rõ qua con số 15,2%. Điều này không những thể hiện ý thức không tốt của NLĐ mà cịn ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe, tính mạng của họ.
2.2.4.2. Mức độ hồn thành cơng việc của người lao động
Đánh giá mức độ hồn thành cơng việc thường được hiểu là sự đo lường một cách hệ thống, chính thức và cơng khai kết quả thực hiện công việc so với các tiêu chuẩn đã đề ra.
Đánh giá mức độ hồn thành cơng việc là sự đo lường bởi các kết quả thực hiện cơng việc có thể được lượng hóa bằng điểm số, liệt kê các sự kiện hoặc so sánh sự thực hiện công việc của các cá nhân.
Đánh giá thực hiện công việc được đo lường một cách chính thức và cơng khai vì nó được phổ biến rộng rãi trong tổ chức, và được áp dụng cho tất cả mọi người theo quy định.
Kết quả hồn thành cơng việc là căn cứ quan trọng nhất để đánh giá chất lượng nhân lực. Kết quả thực hiện công việc của nhân viên Công ty được chia thành 4 mức độ với số liệu thống kê như sau:
Bảng 2.9. Kết quả đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của công nhân viên tại Công ty 19-5 giai đoạn từ 2016 đến 2019
Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Tiêu chuẩn Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ Số Tỷ lệ
lượng (%) lượng (%) lượng lệ lượng (%)
(người) (người) (người) (%) (người)
Hoàn thành xuất 45 34,1 49 35,1 46 29,7 51 30,0 sắc nhiệm vụ Hoàn thành tốt 70 53,0 85 60,7 96 61,9 108 63,5 nhiệm vụ Hoàn thành 12 9,1 3 2,1 10 6,5 9 5,3 nhiệm vụ Khơng hồn 5 3,8 3 2,1 3 1,9 2 1,2 thành nhiệm vụ Tổng số lao động 132 100 140 100 155 100 170 100 (Nguồn: Phịng hành chính nhân sự) Kết quả phân tích cho thấy hầu hết đội ngũ lao động tại Công ty trong 4 năm qua từ năm 2016 đến năm 2019 đều hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Số lao động hồn thành tốt, xuất sắc cơng việc chiếm gần 90% trong giai đoạn 2016. Từ năm 2017 đến năm 2019, số lao động hoàn thành tốt, xuất sắc nhiệm vụ tăng lên hơn 90%. Điều này nói lên mức độ hồn thành tốt nhiệm vụ của người lao động ngày càng tốt, hơn nữa nó cũng cho thấy nỗ lực của Công ty trong việc nâng cao chất lượng nhân lực. Nói riêng về tỷ lệ lao động hồn thành xuất sắc nhiệm vụ biến động tăng giảm qua từng năm, chưa có sự cải thiện rõ rệt, năm 2019 so với năm 2018 thì tỷ lệ tăng 0,3 % nhưng so với năm 2017 thì lại giảm 5,1%, cơng ty vẫn nên chú trọng hơn để con số % này được tăng lên nữa trong các năm sau.
Tuy nhiên, trên thực tế, công tác đánh giá vẫn mang tính hình thức, các nội dung trong quy chế vẫn mang tính chất định tính, chưa lượng hóa cụ thể các
tiêu chí đánh giá thực hiện cơng việc, các vị trí khác nhau hầu hết đều có các tiêu chí đánh giá như nhau. Do vậy, hiệu quả của công tác đánh giá chưa cao.
2.3. Thực trạng các hoạt động nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lựctại Công ty 19-5, Bộ Công An tại Công ty 19-5, Bộ Công An
2.3.1. Thực trạng hoạt động tuyển dụng
Phòng Tổ chức – nhân sự chịu trách nhiệm về công tác tuyển dụng dựa trên sự phối hợp với phịng ban có nhu cầu tuyển thêm. Cơng ty đã xây dựng được quy trình tuyển dụng trong bản đăng ký tiêu chuẩn.
Quy trình tuyển dụng: Cơng ty xây dựng bài bản khá chi tiết, từng bước cụ thể, phân cấp trách nhiệm rõ ràng để làm căn cứ triển khai thực hiện nhiệm vụ tiếp theo.
Nhu cầu tuyển dụng: ngoài xuất phát từ thực tiễn do thiếu nhân lực ở vị trí nào đó cịn phụ thuộc vào phân bổ chỉ tiêu. Khi có nhu cầu tuyển dụng các đơn vị đề đạt kế hoạch nhu cầu với phòng nhân sự để làm tờ trình lên giám đốc.
Kế hoạch tuyển dụng: Sau khi nhu cầu tuyển dụng được giám đốc phê duyệt thì cơng ty sẽ căn cứ vào đó để tiến hành xây dựng và lập kế hoạch tuyển dụng. Kế hoạch tuyển dụng được phòng Tổ chức nhân sự lập và gửi Giám đốc phê duyệt ngay sau đó.
Nguồn tuyển: Công ty thường ưu tiên tuyển dụng nguồn nội bộ cho tất cả các vị trí bởi đây là lực lượng đã làm việc tại công ty nên họ nắm rõ quy định, nguyên tắc, yêu cầu, quy trình cũng như văn hóa làm việc ở Cơng ty nên sẽ khơng mất thời gian làm quen, hịa nhập với mơi trường mới. Khi được cất nhắc sang vị trí khác phù hợp hơn hoặc cao hơn chính bản thân NLĐ sẽ thấy cơng sức của mình bỏ ra được ghi nhận, từ đó chính những người đó và những NLĐ cịn lại có động lực để phấn đấu trong cơng việc, gắn bó lâu dài với Cơng ty. Khi nguồn nội bộ khan hiếm thì cơng ty thường tuyển dụng thông qua sự giới thiệu của người lao động trong Công ty.
Sàng lọc trong tuyển dụng: Trên sơ đồ hệ thống hóa rõ ràng các bước sàng lọc ứng viên trong tuyển dụng, với mỗi loại lao động lại có quy trình
sàng lọc khác nhau. Cơng tác tuyển dụng tại Cơng ty triển khai qua loa, mang tính hình thức, tuyển dụng dựa trên mối quan hệ nên thường sẽ không trải qua các kỳ đánh giá, sàng lọc.
Đánh giá sau tuyển dụng: Công ty lưu trữ hồ sơ cá nhân thử việc, thống kê và đánh giá số người ở lại doanh nghiệp sau 01 năm tuyển mới xem họ có phù hợp, thích nghi được với vị trí cơng việc đang làm khơng.
Cơng ty bước đầu xây dựng quy trình tuyển dụng theo đúng quy tắc yêu cầu mà ban lãnh đạo cùng phòng ban đặt ra nhưng hoạt động triển khai thực hiện lại khơng tn theo đúng quy trình. Số lao động được tuyển dụng mới thường ít có những lao động chất lượng, phù hợp thật sự với vị trí cần tuyển. Điều này làm giới hạn nguồn tuyển dụng, khó nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bằng tuyển dụng từ bên ngồi, dễ tạo thói quen, lối mịn trong quản lý. Nguồn ứng viên được tuyển từ bên ngồi có ưu điểm: được đào tạo đầy đủ kiến thức, có tính linh hoạt, sáng tạo trong cơng việc, thích ứng, nhiệt tình trong cơng việc mới nhưng lại thiếu kinh nghiệm vì phải phụ thuộc vào khóa đào tạo khi mới đầu vào cơng ty.
Nói chung, cơng tác tuyển dụng là khâu rất quan trọng, thực hiện tốt ngay từ bước đầu tuyển dụng sẽ giúp Cơng ty có được những người lao động có thể chất, trình độ, năng lực và phẩm chất đạo đức tốt phù hợp với sự phát triển lâu dài của Công ty.
Bảng 2.10: Trình độ chun mơn lao động đƣợc tuyển mới so với yêu cầu vị trí cơng việc tại Cơng ty năm 2019
(Tổng số lao động tuyển mới năm 2019: 35 người) Tính chất lao động Đúng ngành cần tuyển Trái ngành cần tuyển
Số LĐ Tỷ lệ (%) Số LĐ Tỷ lệ(%)
Gián tiếp 2 5,7 4 11,4
Trực tiếp 8 22,9 16 45,7
Tổng 10 28,6 17 57,1
Kết quả tuyển dụng cho thấy, chất lượng tuyển dụng khơng cao có hơn nửa số lao động được tuyển dụng mới không đúng ngành cần tuyển lên tới 57,1%. Đây chính là hậu quả của việc tuyển dụng ưu tiên qua sự giới thiệu, qua người quen mang tính chất nể nang tuyển dụng khơng theo quy trình dẫn tới khơng tìm được nguồn nhân lực đúng theo u cầu đặt ra.
Đây cũng sẽ là sự khó khăn cho cơng tác bố trí sử dụng người lao động sau này của Công ty, sẽ mất thời gian phân loại và chọn lọc từ đầu.
2.3.2. Thực trạng xây dựng cơ cấu, quy hoạch, bố trí sử dụng nguồn nhân lực nhân lực
Cơng tác quy hoạch nhân lực của Công ty được thực hiện theo quy chế. Quy chế quy hoạch được xây dựng trên cơ sở chiến lược phát triển thị trường của Công ty, nhiệm vụ SXKD và các nhiệm vụ trọng tâm khác; quy hoạch trên cơ sở thực trạng của đội ngũ quản lý, tiêu chuẩn từng vị trí, chức vụ. Cơng ty giao cho phịng nhân sự có chức năng và quyền hạn kiểm tra, đánh giá, lựa chọn lao động để lập kế hoạch quy hoạch và tổ chức đào tạo bồi dưỡng. Công ty xây dựng thời gian quy hoạch cán bộ xác định theo từng thời kỳ dựa trên các tiêu chí đánh giá như trình độ chun mơn, năng lực, kỹ năng tay nghề, phẩm chất, khả năng phát triển, sự sáng tạo trong cơng việc. Nhìn chung, cơng tác quy hoạch đã có những định hướng nhất định nhưng dựa trên con số, kết quả thực tế cho thấy công tác quy hoạch cán bộ chưa được sát sao, vẫn đặt nặng về giải quyết cơng việc trước mắt, khơng có sự chủ động trong việc xử lý các tình huống bất ngờ xảy ra trong cơng việc, cần xác định chính xác hơn về nhu cầu lao động để việc quy hoạch được đảm bảo phù hợp với cơ cấu nguồn nhân lực.
Trên cơ sở kiện toàn bộ máy tổ chức, rà soát, điều chỉnh chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận, mối quan hệ công tác, Công ty 19-5 đã cân đối nguồn nhân lực, sắp xếp lại cụ thể như sau:
- Theo số lượng: từ số liệu của phịng hành chính nhân sự tổng số lao động của công ty trong giai đoạn 2016-2019, tương đối ổn định, ít thay đổi, dao
động trong khoảng 1380 người năm 2019 trong khi đó năm 2016 là 1395 người, như vậy có xu thế giảm nhẹ. Lãnh đạo và nhân viên phịng hành chính nhân sự cho biết là chất lượng về căn bản đáp ứng tốt các điều kiện, số nhân viên mới tuyển phát huy được khả năng tại các vị trí tuyển dụng, thích ứng nhanh chóng với cơng nghệ.
- Về trình độ chun mơn của khối lao động quản lý cũng đã được nâng lên. Tính đến tháng 12/2019, số lao động có trình độ đại học và trên đại học chiếm 27,1% tăng 5,6% so với năm 2016. Cơ cấu lao động ở từng bộ phận cũng tương đối hợp lý, phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ đặt ra, đảm bảo tính kế cận, thay thế, đồng thời dần được trẻ hóa đội ngũ nhân lực.
- Theo độ tuổi: Theo thống kê về cơ cấu lao động theo độ tuổi, có thể thấy Cơng ty có đội ngũ lao động trong độ tuổi trung bình nhiều nhất so với mặt bằng. Lao động ở độ tuổi từ 30 đến 50 tuổi luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất, cụ thể năm 2016 chiếm 61,36%, năm 2017 chiếm 60%, năm 2018 là 67,1%, năm 2019 là 61,2%. Lao động ở độ tuổi dưới 30 tuổi khơng có nhiều biến động trong giai đoạn 2016-2019 cụ thể chiếm tỉ lệ gần 35% vào năm 2019. Nhìn chung cơ cấu độ tuổi lao động ở Công ty là LĐ trẻ ở mức trung bình khơng q cao, để tạo động lực cho đội ngũ trẻ, người lãnh đạo cần nghiên cứu một cách toàn diện đặc điểm tâm lý của từng độ tuổi, từ đó đáp ứng đúng tâm ký để khơi gợi niềm đam mê công việc của giới trẻ trong cách mạng khoa học 4.0.
- Theo giới tính: chủ yếu lao động của Công ty là nữ phù hơp với môi trường doanh nghiệp dệt may. Ở các phân xưởng cơng đoạn địi hỏi sự tỉ mỉ khéo léo cần lao động nữ là chủ yếu. Còn lao động nam đảm nhận các vấn đề về kỹ thuật, vận hành máy móc. Trong xu hướng phát triển, mở rộng kinh doanh sản xuất, Công ty cần cân bằng được cơ cấu giới tính cần lực lượng lao động nam hơn nữa để có thể cải thiện được năng suất, hiệu quả công việc.
- Công ty thường xuyên thực hiện luân chuyển nhân viên giữa công ty và các chi nhánh nhằm nâng cao năng lực quản lý và kinh nghiệm cho NLĐ. Những nhân viên được luân chuyển giữa các vị trí ngày càng khẳng định được
năng lực, đáp ứng tốt yêu cầu công việc và luôn thể hiện tốt được phẩm chất đạo đức, tinh thần, thái độ làm việc tốt.
Việc luân chuyển nhân viên giữa công ty và các đơn vị thành viên đã góp phần cân bằng lực lượng lao động trong công ty, đồng thời đây cũng là biện pháp để công ty thực hiện đào tạo cán bộ nhằm tăng tính thực tiễn của cán bộ trong quản lý chuyên môn và cũng là sự giao lưu cải thiện mối quan hệ của NLĐ.
2.3.3. Thực trạng chăm sóc sức khỏe, cải thiện đời sống, chế độ đãi ngộ với người lao động ngộ với người lao động
Xác định được tầm quan trọng về sức khỏe của người lao động trong việc đem lại lợi nhuận hiệu quả cho Công ty, trong thời gian qua, Cơng ty 19- 5 ln tìm mọi biện pháp nhằm nâng cao, cải thiện đời sống tinh thần vật chất cho cán bộ nhân viên. Công ty luôn quan tâm đến các vấn đề liên quan đến sức khỏe, an toàn lao động, bảo hiểm xã hội của cán bộ cơng nhân viên đồng thời có chính sách chế độ chăm lo tới đời sống tinh thần của NLĐ.
- Tổ chức thăm khám sức khỏe định kỳ cho cán bộ nhân viên
Cơng ty tổ chức các chương trình chăm sóc sức khỏe, thực hiện khám bệnh định kỳ bắt buộc đối với tất cả cán bộ nhân viên Công ty. Khám sức khỏe định kỳ hàng năm nhằm kiểm tra sức khỏe tổng thể cho cán bộ nhân viên trong tồn Cơng ty, sớm phát hiện và chủ động phòng chống điều trị bệnh kịp thời, hạn chế tối đa những tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, đồng thời giúp Cơng ty nắm bắt được tình hình sức khỏe của người lao động để đưa ra giải pháp kịp thời không gây ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh.
Nội dung khám sức khỏe bao gồm khám tổng quát và các xét nghiệm cận lâm sàng như các xét nghiệm máu, nước tiểu, siêu âm, điện tâm đồ, chụp X-quang tim phổi; khám nam khoa, phụ khoa ... Sau buổi khám, mỗi cán bộ nhân viên được bác sỹ tư vấn về một số bệnh lý, triệu chứng dấu hiệu bệnh tiềm ẩn, từ đó nắm bắt được tình trạng sức khỏe của bản thân và có cách phịng ngừa hiệu quả.
Bảng 2.11: Số lƣợng cán bộ nhân viên tham gia khám sức khỏe
Đơn vị: Người
Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Tổng số người 122 131 148 170 được khám Tổng số lao 132 140 155 170