STT Nội dung Điểm trung
bình
Độ lệch chuẩn
1 Thông tin về giá bán luôn được thông báo đầy đủ 4.16 0.598 2 Thông tin về các chương trình khuyến mãi ln
rõ ràng minh bạch 4.21 0.573
( Nguồn: Phụ lục 4)
Dịng xúc tiến
Các nhãn hiệu của tổng cơng ty CP Sabeco đều là những nhãn hiệu nổi tiếng về chất lượng sản phẩm do đó đã tạo được niềm tin của khách hàng và đã có chỗ đứng nhất định trên thị trường TP.HCM. Chính vì vậy hàng năm cơng ty chi ra số tiền rất lớn dành cho hoạt động xúc tiến cho các thành viên trong kênh
Đối với nhà phân phối
Hàng năm, cơng ty vẫn thường có chương trình xúc tiến bán hàng chỉ áp dụng cho đại lý cấp 1. Điển hình từ đầu năm 2015 đến tháng 5-2015 công ty đưa ra các chương trình cụ thể dành cho đại lý cấp 1 như sau:
Bảng 2.11:Các chƣơng trình xúc tiến bán hàng dành cho nhà phân phối năm 2015
Chương trình xúc tiến bán hàng Thời gian
Mua 60 két bia Sài Gòn Special tặng 1 két vỏ bia Sài Gòn Special 20/4-30/4/2015 Mua 100 két bia Sài Gòn đỏ tặng 1 két vỏ chai Sài Gòn Special 20/4-30/4/2015 Chiết khấu 4.000 đồng khi mua 1 thùng 333 lon 23/4-30/4/2015 Tặng 1 áo thun bia Sài Gòn khi mua 20 thùng Sài Gòn Special 22/4-28/4/2015 Chiết khấu 1.000 đồng đối với bia chai Sài Gòn Export và bia chai
Sài Gòn special
23/5-30/5/2015
Các chương trình này dựa vào sản lượng tiêu thụ mà các nhà phân phối đã tiêu thụ. Từ đó làm cơ sở để công ty xác định số lượng bia khuyến mãi mà nhà phân phối được mua.
Đối với đại lý cấp 2
Hàng năm, công ty vẫn có những chương trình xúc tiến bán hàng dành cho đại lý cấp 2. Ngồi việc hỗ trợ các băng rơn quảng cáo, đồ khui, áo thun. Cơng ty cịn có các chương trình xúc tiến mang tính thiết thực về sản phẩm hơn. Năm 2014 công ty đã triển khai chương trình mua 50 thùng bia 333 tặng 1 thùng bia 333 từ ngày 2/5-10/5. Việc xác định mỗi đại lý cấp 2 được bao nhiêu suất tùy vào số lượng sản phẩm tiêu thụ mà nhà phân phối thống kê gửi cho các nhân viên bán hàng trong khu vực.
Ngồi ra cơng ty cịn có chương trình xúc tiến bán hàng bia lon 333 dành cho các đại lý cấp 2 trong khoảng thời gian từ ngày 15/4-31/5/2015 với các mức như sau: tài trợ 1 triệu đồng với các đại lý cấp 2 lấy được 500 thùng 333; tài trợ 5 triệu đồng khi đại lý cấp 2 lấy được 2000 thùng; tài trợ 10 triệu đồng khi đại lý cấp 2 lấy được 3000 thùng; tài trợ 20 triệu đồng khi đại lý cấp 2 lấy được 5000 thùng và tài trợ 30 triệu đồng khi đại lý cấp 2 lấy 6000 thùng
Đối với đại lý cấp 3
Đối với các tạp hóa, cửa hàng cơng ty thường áp dụng hình thức xúc tiến bán hàng thơng qua chương trình trưng bày sản phẩm. Trong 3 tháng đầu năm 2014 công ty áp dụng chương trình trưng bày sản phẩm đối với sản phẩm bia Sài Gòn special lon. Nếu các cửa hàng thực hiện đúng việc trưng bày sản phẩm bia Sài Gòn Special lon sẽ được tặng 2 thùng bia special lon vào cuối mỗi tháng
Đối với các quán ăn thì vào tháng 8 năm 2014 công ty có thực hiện chương trình trị chơi tại các qn trên từng quận. Chương trình này được làm đối với 30 quán ngẫu nhiên trong từng khu vực. Mỗi ngày tổng công ty sẽ lựa chọn 24 quán trong 24 khu vực để làm chương trình trị chơi. Các phần thưởng đối với khách hàng tham gia trị chơi có thể là hột quẹt gas, ba lô, hay các chai bia sài gòn special, bia Sài Gòn Export
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát về dòng xúc tiến của đại lý cấp 2,3
STT Nội dung Điểm trung
bình
Độ lệch chuẩn
1 Đại lý thường tham gia đầy đủ các chương
trình xúc tiến bán hàng do cơng ty tổ chức 4.55 0.592 2 Số lượng khách hàng tăng lên sau khi tham
gia chương trình xúc tiến bán hàng 3.88 0.537
(Nguồn: Phụ lục 4)
Nhìn chung các đại lý cấp 2,3 đánh giá rất cao các chương trình xúc tiến bán hàng của tổng công ty. Họ luôn sẵn sàng tham gia hầu hết tất cả các chương trình của cơng ty đưa ra vì các chương trình này giúp họ bán các sản phẩm nhanh hơn, đồng thời tạo ra nhiều lợi nhuận hơn cho các nhà phân phối và đại lý tham gia . Ngoài ra, họ cũng cho rằng nhờ những chương trình xúc tiến này mà khách hàng sử dụng sản phẩm của công ty nhiều hơn, các khách hàng chuyển hướng tiêu dùng từ sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh qua các sản phẩm của công ty nhiều hơn
2.3.4 Thực trạng hoạt động khuyến khích các thành viên kênh
Để việc quản trị kênh phân phối hiệu quả hơn, ngoài các thỏa thuận trong hợp đồng giữa các bên thì tổng cơng ty CP Sabeco cịn đưa ra những chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh nhằm hỗ trợ một phần chi phí cho các trung gian phân phối gián tiếp như sau:
Thứ nhất, căn cứ vào sản phẩm tiêu thụ của từng nhà phân phối, đại lý, công ty
sẽ gửi thông báo về chỉ tiêu bán hàng từng mặt hàng và tổng các mặt hàng từng quý mà nhà phân phối hoặc đại lý cấp 2 phải thực hiện được. Nếu đạt chỉ tiêu thì cơng ty có chính sách khuyến khích theo từng q như sau. Ngồi ra cơng ty luôn tiếp thu ý kiến của các đại lý và nhà phân phối để có thể cân nhắc các chính sách hỗ trợ để hỗ trợ nhiều hơn cho các thành viên trong kênh. Một số chính sách chiết khấu cho đại lý và nhà phân phối trong năm 2014 như sau
Bảng 2.13: Chính sách chiết khấu đại lý và nhà phân phối 2014
Thành viên trong kênh Chỉ tiêu Chiết khấu
Nhà phân phối Đạt >=100% tổng mặt hàng Giảm 2000 đ/két, thùng
Đạt >= 100% từng mặt hàng Giảm 1000 đ/ két, thùng
Đại lý cấp 2 Đạt >=100% tổng mặt hàng Giảm 1000đ/ két , thùng
(Nguồn: Phịng bán hàng của tổng cơng ty CP Sabeco ,2014)
Thứ hai, công ty sẽ tài trợ bằng tiền mặt cho các nhà hàng, quán ăn khi họ hoàn
thành chỉ tiêu mà công ty đưa ra căn cứ trên hợp đồng đã được kí kết giữa cơng ty và nhà hàng theo từng năm.
Thứ ba, đối với các tạp hóa, cửa hàng cơng ty hỗ trợ catalogue, khung hình
banner quảng cáo, hỗ trợ trưng bày sản phẩm.
Thứ tƣ, trong năm 2014 công ty đã nâng mức tỷ lệ hao bể vỏ chai từ 0.1% lên
0.2% đối với nhà phân phối và chính sách về tiền thế chấp vỏ chai. Những nhà phân phối thế chấp vỏ chai special cho công ty sẽ được hoàn lại tiền thế chấp nếu hoạt động liên tục trong suốt 5 năm.
Khác với tổng công ty CP Sabeco thì cơng ty VBL ngồi những chính sách khuyến khích thành viên như Sabeco thì VBL cịn có một chính sách về vỏ chai cho các nhà phân phối là chính sách về cơng nợ vỏ chai đối với nhà phân phối. VBL sẽ cho các nhà phân phối của họ nợ một số lượng vỏ chai nhất định. Nếu q số lượng vỏ chai đó thì nhà phân phối phải đóng tiền cược bao bì
Bảng 2.14: Kết quả về các chính sách khuyến khích thành viên trong kênh
STT Nội dung Điểm trung bình Độ lệch chuẩn
1 Chính sách chiết khấu cho đại lý là hợp lý 4.28 0.587
2 Chính sách về tỷ lệ hao bể vỏ chai là hợp lý 4.14 0.603 3 Công ty thường xuyên gởi catalogue , khung
hình banner quảng cáo cho đại lý 4.33 0.636
Với kết quả trên có thể thấy được rằng các đại lý rất tin tưởng và hài lòng về các chính sách khuyến khích của tổng cơng ty. Với từng chính sách có điểm trung bình đều trên 4. Các đại lý chia sẻ rằng, nhờ những chính sách khuyến khích của tổng cơng ty mà họ có thêm lợi nhuận trong thời buổi kinh doanh khó khăn do cạnh tranh rất nhiều.
2.3.5 Thực trạng về việc đánh giá các thành viên trong kênh và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối thống kênh phân phối
Tần suất đánh giá : hiện nay công ty đánh giá hoạt động kinh doanh của nhà
phân phối hàng năm. Công ty tiến hành tổ chức đánh giá các nhà phân phối, đại lý từ đó làm cơ sở để tuyên dương khen thưởng các thành viên đã có những đóng góp xuất sắc cho sự thành công của hệ thống phân phối. Bên cạnh đó, cơng ty cũng đưa ra những hình thức kỷ luật, phê bình, chỉ đạo khắc phục yếu kém trong hoạt động kinh doanh của những thành viên khơng hồn thành nhiệm vụ
Chỉ tiêu đánh giá: Công ty đánh giá dựa trên 3 chỉ tiêu chính là tổng doanh số
của tất cả các mặt hàng, số lần phàn nàn của khách hàng về nhà phân phối, đại lý, kho bãi của doanh nghiệp và hiệu quả trong việc triển khai chính sách của công ty. Tuy nhiên thực tế thì cơng ty chủ yếu đánh giá dựa trên tiêu chí tổng doanh số bán hàng. Ngun do chính ở đây là tổng cơng ty chỉ quan tâm đến lợi ích kinh doanh của cơng ty mà chưa gắn đến lợi ích của nhà phân phối
Hoạt động kiểm tra thành viên kênh: Để đảm bảo sự khách quan ngoài các
báo cáo mà nhà phân phối gửi cho phịng bán hàng của cơng ty thì cơng ty cịn cử các nhân viên kinh doanh không những hỗ trợ giúp đỡ nhà phân phối mà còn kiểm tra giám sát chất lượng phục vụ của các nhân viên bán hàng thuộc các nhà phân phối và đại lý, đồng thời quan sát kho bãi của nhà phân phối đại lý xem có đủ trang thiết bị phù hợp khơng. Từ đó mới tổng kết đưa ra các kết luận và đề xuất phương hướng phát triển cho thành viên kênh
Tuy nhiên qua cuộc khảo sát với 100 nhân viên bán hàng tại các đại lý cấp 2,3 họ chắc hẳn chưa hài lịng lắm với tiêu chí đành giá và cách thức đánh giá hiện tại của công ty với số điểm chỉ 3.11 và 3.18
Bảng 2.15:Kết quả về hoạt động đánh giá thành viên kênh
STT Nội dung Điểm trung bình Độ lệch chuẩn
1 Chỉ tiêu đánh giá rõ ràng 3.20 0.426
2 Cách thức đánh giá minh bạch 3.27 0.468
( Nguồn: Phụ lục 4)
2.4 ƢU ĐIỂM VÀ NHƢỢC ĐIỂM TRONG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA TỔNG CÔNG TY CP SABECO TẠI TP.HCM CỦA TỔNG CÔNG TY CP SABECO TẠI TP.HCM
2.4.1 Các ƣu điểm
Về cơ cấu tổ chức kênh phân phối
Công ty đã xây dựng một hệ thống phân phối rộng rãi, bao phủ thị trường đáp ứng được nhu cầu khách hàng
Công ty tăng khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong ngành và nâng cao thương hiệu sản phẩm khi phân phối rộng khắp TP.HCM
Cơng ty có sự chủ động với từng cấp phân phối và các cấp có liên quan qua lại nhau để phát triển
Về vấn đề nhận diện tiềm tàng và thực tại xung đột trong kênh phân phối
Trong hoạt động quản trị kênh phân phối, tổng công ty CP Sabeco đã phát hiện xung đột và nguyên nhân trong kênh nhờ hệ thống thông tin kịp thời từ các cấp của kênh. Từ đó tìm ra các biện pháp giải quyết giúp ổn định các thành viên trong kênh nhằm tạo cho hệ thống phân phối trở nên thông suốt
Trong vấn đề này công ty cũng thường giải quyết xung đột khá tốt từ đó tạo sự tin tưởng vào sự quản lý của tổng công ty và gia tăng giá trị hình ảnh của cơng ty
Về quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối
Công ty luôn truyền tải thông tin liên quan đến hoạt động phân phối cho các thành viên trong kênh như: giá bán, các chương trình khuyến mãi, các thơng tin liên lạc nhằm trao đổi cập nhật thông tin được thuận tiện
Công ty đã quản trị tốt dịng xúc tiến cho tồn hệ thống phân phối, luôn quan tâm đến lợi ích của từng thành viên trong kênh, hỗ trợ những trang thiết bị cho các
thành viên nhằm góp phần tăng cường sự hợp tác giữa các thành viên trong kênh và công ty
Về hoạt động khuyến khích các thành viên trong kênh
Các chương trình khuyến khích đa dạng cho từng đối tượng thành viên trong kênh giúp tăng hiệu quả hoạt động của từng thành viên trong kênh. Chính nhờ những chương trình đó mà các thành viên trong kênh ln tin tưởng vào cơng ty và tích cực hoạt động bán hàng hơn nữa
Cơng ty đã kịp thời có những điều chỉnh thay đổi về chính sách khuyến khích khách hàng theo hướng có lợi cho thành viên trong kênh. Từ đó, tăng động lực thúc đẩy việc cống hiến của các thành viên trong kênh
Về đánh giá các thành viên trong kênh và điều chỉnh kênh phân phối
Công ty cũng đã đưa ra các tiêu chí đánh giá, cách thức và mục tiêu đánh giá rõ ràng và phổ biến đến từng nhà phân phối đại lý. Các đại lý hầu như đều nắm rõ các tiêu chí này và từ đó thực hiện theo các tiêu chí nhằm hướng tới mục tiêu chung của công ty
Qua việc đánh giá định kì hàng năm cơng ty nắm bắt được tình hình hoạt động của các nhà phân phối và đại lý, đồng thời đánh giá được khả năng của nhà phân phối và đại lý. Từ đó cân nhắc việc hợp tác lâu dài với các nhà phân phối đại lý tốt và chấm dứt hợp đồng với các nhà phân phối, đại lý kém hiệu quả để tái cơ cấu lại kênh phân phối một cách tốt nhất
2.4.2 Các nhƣợc điểm
Về cơ cấu tổ chức kênh phân phối
Do quá nhiều nhà phân phối ,đại lý nên một số hoạt động chưa hiệu quả.Các nhân viên kinh doanh chưa thực sự tham gia nhiều vào hoạt động phân phối của các kênh.
Về vấn đề nhận diện tiềm tàng và xung đột trong kênh
Các biện pháp xử lý của công ty chỉ là nhất thời, và thường mất thời gian khá lâu để giải quyết vì cần phải xác minh. Do đó các xung đột chỉ tạm thời được giải quyết kết quả là các xung đột thường xuyên được lặp lại
Cơng ty vẫn chưa có được chính sách khách hàng hợp lý, các nhà phân phối hay đại lý bán hàng trái khu vực vẫn diễn ra thường xuyên
Về quản lý các dòng chảy trong kênh
Cách thức chuyển quyền sở hữu đến tay nhà phân phối hiện nay còn tạo nhiều bất cập. Nhà phân phối phải trực tiếp đến các kho bia để lấy hàng. Đối với các nhà phân phối ở xa các kho bia thì rất tốn thời gian lẫn chi phí vận tải. Chính vì vậy làm giảm đi hiệu quả giao hàng của các nhà phân phối
Hiện nay website của công ty vẫn chưa đăng nhiều thông tin dành cho hệ thống phân phối như các thơng tin liên lạc, thơng tin về các chương trình khuyến mãi… điều này dẫn đến các thơng tin phi chính thức thường được truyền tay nhau gây sự bất cân đối thông tin giữa các thành viên trong kênh
Các hệ thống thông tin hỗ trợ đặt hàng và theo dõi sản lượng nhà phân phối cịn thủ cơng
Về hoạt động khuyến khích các thành viên trong kênh
Các chỉ tiêu cho các nhà phân phối và đại lý nên được cân nhắc vì các chỉ tiêu doanh số liên tục tăng qua các quý nên vào những quý có mùa mưa doanh nghiệp khơng thể nào hồn thành được chỉ tiêu hay chỉ tiêu doanh số tăng quá nhanh so với mức nhu cầu của thị trường
Các chính sách khuyến khích chưa được đa dạng, hầu như chỉ quan tâm đến sản lượng doanh số mà chưa quan tâm đến thời gian cống hiến của các thành viên trong kênh
Về đánh giá các thành viên trong kênh và điều chỉnh kênh phân phối
Cũng như các thành viên kênh phân phối đã phản ánh thì cơng ty cần phải thêm vào những tiêu chí để đánh giá một cách chi tiết nhất về nhà phân phối và đại lý