2.5.1. Lương, thưởng :
Lương, thưởng vừa là một chi phí tốn kém vừa là một loại tài sản. Chi phí tốn kém phản ảnh qua chi phí lao động. Tuy nhiên lương, thưởng đãi ngộ cũng là một loại tài sản vì nó thúc đẩy nhân viên nỗ lực. Nó là một tiềm năng ảnh
hưởng đến hành vi làm việc của nhân viên, thúc đẩy nhân viên làm việc có năng suất cao hơn. Lương, thưởng giúp cho nhân viên cải tiến công tác, gia tăng năng suất và tỷ lệ số người bỏ việc sẽ thấp hơn.
Một số công ty muốn đứng đầu trong việc trả lương cao hơn các công ty
khác. Các công ty này muốn thu hút nhân tài vì họ cho rằng trả lương cao hơn các hãng khác sẽ thu hút các ứng viên có khả năng cao. Có cơng ty lại áp dụng chính sách trả lương thấp hơn mức lương hiện hành. Có hai lý do tại sao các công ty này lại trả lương thấp; một là cơng ty lâm vào tình trạng tài chính khó khăn; hai là họ cho rằng họ không cần công nhân giỏi để làm những công việc giản đơn.
Lương, thưởng (H1) Môi trường làm việc (H2)
Đào tạo và thăng tiến (H3)
Lãnh đạo (H4)
Đồng nghiệp (H5)
Bản chất công việc (H6)
Lịng trung thành của nhân viên
Tuổi, giới tính Thâm niên Trình độ học vấn
Theo Trần Kim Dung (2003) việc trả công lao động luôn luôn là một trong
những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ
thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là:
- Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong
những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay không. Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi từ trên thị trường địa phương.
- Duy trì những nhân viên giỏi: để duy trì được những nhân viên giỏi cho
doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính cơng bằng
trong nội bộ doanh nghiệp. Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng, họ sẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp.
- Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị
trong doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ khơng cố gắng làm việc nữa, dần dần, có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp.
- Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: những vấn đề cơ bản của luật pháp liên
quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau đây: quy định về lương tối thiểu, về thời gian và điều kiện lao động, quy định về lao động trẻ em, phụ cấp trong lương, các quy định về
phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động…. Theo nghiên cứu của Võ Quốc Hưng & Cao Hào Thi (2010) mục tiêu của tiền lương là tạo động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên trong việc nâng cao năng suất của nhân viên, nâng cao thành tích cá nhân nhân viên và tăng hiệu
quả chung cho tổ chức. Khi nhân viên nhận thấy mình được trả lương cao, công bằng sẽ làm việc tốt hơn và hài lịng với cơng việc hiện tại và khi họ nhận thấy họ được trả lương thấp hay không cơng bằng thì họ sẽ có dự định nghỉ việc.
Đồng Tâm đã từng là một trong những cơng ty có mức chi trả lương tương đối tốt trong các công ty kinh doanh vật liệu xây dựng. Tuy nhiên, cùng với tình
hình kinh tế khó khăn chung, Đồng Tâm cũng bị ảnh hưởng và kết quả kinh
doanh không tốt đã ảnh hưởng đến thu nhập của nhân viên. Bên cạnh đó, hiện
nay hệ thống thang bảng lương của công ty đang dần trở nên bất cập khi mà
mức lương khơng cịn mang tính cạnh tranh và thiếu công bằng. Mức lương của nhân sự tuyển mới thường bằng hoặc có trường hợp cao hơn nhân sự cũ cùng vị trí và trình độ. Điều này làm cho nhân viên có cảm nhận rằng cơng ty không
công bằng, rằng tất cả những đóng góp của mình với cơng ty trong thời gian vừa qua không được ghi nhận và đền đáp tương xứng. Và như một tất yếu, những
nhân viên này sẽ có xu hướng tìm kiếm những nơi làm việc mới mà họ cảm thấy rằng sẽ trả lương công bằng và tương xứng với năng lực.
Theo Peter (2007) việc quản trị nhân sự có ảnh hưởng của cách nhận định, đánh giá và công nhận năng lực cũng như đóng góp của nhân viên. Nhân viên có
xu hướng ở lại với tổ chức của họ nếu họ cảm thấy năng lực, sự nỗ lực và các
hành động đóng góp của họ được cơng nhận. Vì vậy, giả thuyết H1 được phát
biểu như sau:
H1: Lương, thưởng trả cho nhân viên càng cao và công bằng thì lịng trung thành của nhân viên đối với tổ chức càng tăng và ngược lại.
2.5.2. Môi trường làm việc :
Môi trường làm việc ln được người lao động quan tâm bởi vì mơi trường làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố
giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Người lao động khơng thích những mơi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, và
các yếu tố môi trường khác phải phù hợp. Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các
trang thiết bị phù hợp
Môi trường làm việc liên quan đến nhu cầu an tồn. Một khi cơng ty tạo ra
một môi trường làm việc năng động, với những phương tiện làm việc hỗ trợ tối
đa cho cơng việc thì nhân viên sẽ cân nhắc hơn đến yếu tố này khi quyết định
tiếp tục làm việc hay rời khỏi công ty.
Môi trường làm việc tại Đồng Tâm về vật lý là an toàn và hỗ trợ tốt cho công việc. Một môi trường làm việc ổn định và không phải lo sợ về mất việc làm.
Nhưng về áp lực công việc, mức độ năng động là chưa đồng đều ở các bộ phận. Nhân viên sẽ có tâm lý chán nản khi công việc không một chút áp lực, khơng thú vị hoặc thấy rằng có một sự khơng cơng bằng trong cơng việc khi mà người thì rất nhàn hạ, người thì cơng việc quá nhiều. Khi đó sẽ làm nảy sinh ý định tìm kiếm một môi trường làm việc năng động hơn, thú vị hơn.
Nhân viên sẽ ở lại với công ty khi họ thấy có một sự quan tâm rõ ràng đến
nhu cầu về cuộc sống, sức khoẻ, gia đình và các nhu cầu cá nhân khác (Janet,
2004). Giả thuyết H2 được phát biểu như sau:
H2: Tổ chức có Mơi trường làm việc càng tốt thì lịng trung thành của nhân viên đối với tổ chức càng cao và ngược lại.
2.5.3. Đào tạo và thăng tiến :
Đào tạo giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, giúp họ có
thể áp dụng thành cơng các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp. Đồng thời giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội
thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết.
Thoả mãn nhu cầu đào tạo và thăng tiến cho nhân viên sẽ kích thích nhân
trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Vì vậy, đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu
chiến lược của tổ chức. Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách huấn luyện và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân (Trần Kim Dung, 2003)
Theo Peter (2007) đào tạo là tạo tiền đề cho nhân viên có cơ hội được nâng cao năng lực để phục vụ cho nhu cầu công việc của tổ chức. Việc đào tạo được
thực hiện bởi chính cá nhân hoặc tổ chức và nên xuất phát từ yêu cầu của nhân viên hơn là từ nhu cầu của tổ chức.
Cũng theo Peter (2007) tổ chức cũng nên xem việc đào tạo là một phần
thưởng cho những nhân viên làm việc lâu năm và có hiệu suất cao trong tổ chức. Nhân viên cũng cần được giao những cơng việc có tính thách thức để kích thích tính sáng tạo, để sử dụng những năng lực mà họ được đào tạo.
Theo Janet (2004) khi nhân viên cảm thấy họ không được tổ chức giao
những cơng việc có tính thách thức và kích thích, tự do sáng tạo, cơ hội để phát huy các kỹ năng mới thì họ sẽ có suy nghĩ tiêu cực và thiếu trung thành với tổ chức, có xu hướng rời bỏ tổ chức. Vì vậy, giả thuyết H3 được phát biểu:
H3: Tổ chức thực hiện việc đào tạo và tạo cơ hội thăng tiến càng nhiều và càng phù hợp thì lịng trung thành của nhân viên đối với tổ chức càng cao và ngược lại
2.5.4. Lãnh đạo:
Lãnh đạo trong nghiên cứu này được định nghĩa là quá trình mà người lãnh đạo tác động và gây ảnh hưởng đến, khuyến khích động viên và định hướng cho
dựa vào một số lý thuyết cho thấy rằng yếu tố Lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực
đến lịng trung thành của nhân viên.
Theo nghiên cứu của Trần Kim Dung & Nguyễn Thị Mai Trang (2007) về
ảnh hưởng của văn hoá tổ chức và phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc và
lòng trung thành của họ đối với tổ chức thì phong cách lãnh đạo mới về chất
(gồm 3 thành phần: hấp dẫn-truyền cảm hứng; khuyến khích trí tuệ; quan tâm
đến cá nhân) có tác động dương đến lịng trung thành của nhân viên. Khi người
lãnh đạo có khả năng truyền được cảm hứng làm việc cho nhân viên, “cung cấp
cho cấp dưới cảm nhận rõ ràng về mục tiêu” sẽ tạo cho nhân viên sinh lực để
làm việc và có suy nghĩ tích cực từ đó trung thành với công ty hơn. Người lãnh
đạo cũng cần là tấm gương cho cấp dưới noi theo và ln khuyến khích nhân
viên tìm ra các giải pháp mới để hồn thành cơng việc. Việc quan tâm, khuyến khích nhân viên phải được thực hiện một cách phù hợp. Nghĩa là chỉ khuyến
khích nhân viên, cho nhân viên thấy rằng họ làm việc đó là vì bản thân họ, chứ khơng phải vì cơng ty. Từ đó họ sẽ có sự cảm phục lãnh đạo mà gắn bó với cơng ty hơn. Vì vậy giả thuyết H4 được phát biểu:
H4: Lãnh đạo càng phù hợp thì lịng trung thành của nhân viên đối với tổ chức càng cao và ngược lại.
2.5.5. Đồng nghiệp:
Khái niệm đồng nghiệp ở đây không chỉ bó gọn trong những người cùng cấp, cùng phịng ban mà rộng hơn đó là mối quan hệ nơi làm việc giữa nhân viên với những người ở nơi làm việc gồm các cộng sự, cấp trên. Khi nhân viên cảm nhận
được rằng họ được sự giúp đỡ và phối hợp trong công việc tốt với các đồng
nghiệp; được sự khuyến khích hỗ trợ từ cấp trên sẽ tạo niềm tin cho họ phấn đấu hồn thành tốt cơng việc và muốn đóng góp nhiều hơn cho tổ chức (Võ Quốc Hưng & Cao Hào Thi, 2010).
Những nhân viên đã và đang làm việc ở Đồng Tâm đều nhận thấy rằng họ có
động lực để làm việc và khơng phải lo lắng về mối quan hệ với đồng nghiệp của
mình. Như vậy giả thuyết H5 được phát biểu như sau:
H5: Mối quan hệ với đồng nghiệp càng tốt thì lịng trung thành của nhân viên đối với tổ chức càng cao và ngược lại.
2.5.6. Bản chất công việc :
Liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội để sử dụng các năng
lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc (Trần Kim Dung & Trần Hòai Nam, 2005)
Những người không phù hợp nhiều với công việc là thích rời bỏ tổ chức nhiều hơn là những người có sự phù hợp giữa cá nhân và công việc (Janet, 2004). Vì vậy, giả thuyết H6 được phát biểu như sau:
H6: Bản chất công việc phù hợp càng cao thì lịng trung thành của nhân viên đối với tổ chức càng cao và ngược lại.
2.6. TÓM TẮT
Trong chương hai, tác giả đã trình bày một cách tóm tắt các lý thuyết, mơ hình của các nhà nghiên cứu đi trước được sử dụng như là những kiến thức kế thừa và là nền tảng lý thuyết cho nghiên cứu này. Các tác giả có đóng góp quan trọng cho nền tảng lý thuyết của đề tài này là: Võ Quốc Hưng & Cao Hào Thi (2010), Trần Kim
Dung & Trần Hoài Nam (2005), Trần Kim Dung & Nguyễn Thị Mai Trang (2007). Trên cơ sở mơ hình của các tác giả trên, có điều chỉnh nhóm các yếu tố lại với nhau, tác giả cũng đã đề xuất mơ hình sẽ được áp dụng cho nghiên cứu này. Mơ
hình tác giả giới thiệu là mơ hình các yếu tố tác động đến lịng trung thành của nhân viên Cơng ty Đồng Tâm. Các yếu tố này là: (1) Lương thưởng (2) Môi trường làm
việc, (3) Đào tạo và thăng tiến, (4) Lãnh đạo, (5) Đồng nghiệp, và (6) Bản chất
CHƯƠNG 3
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Trên cơ sở mục tiêu nghiên cứu, giới hạn đề tài, phương pháp nghiên cứu đã được đề cập trong chương 1, và cơ sở lý thuyết cũng như mơ hình nghiên cứu đã được đề cập ở chương 2. Chương này trình bày chi tiết hơn về phương pháp nghiên
cứu, quy trình nghiên cứu, và các thang đo để đo lường các khái niệm nhằm kiểm
định mơ hình nghiên cứu.
3.1. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu được tiến hành thông qua hai giai đoạn chính: (1) nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp nghiên cứu định tính nhằm xây dựng bảng phỏng vấn; (2)
nghiên cứu chính thức bằng phương pháp nghiên cứu định lượng nhằm thu thập,
phân tích dữ liệu khảo sát, cũng như ước lượng và kiểm định các mơ hình.
3.1.1 Nghiên cứu định tính
Mục tiêu của giai đoạn nghiên cứu định tính là nhằm hiệu chỉnh các thang đo của các nghiên cứu trước và xây dựng bảng phỏng vấn phù hợp với điều kiện đặc thù của Công ty Đồng Tâm. Từ mục tiêu ban đầu và cơ sở lý thuyết, tác giả
xây dựng được bảng phỏng vấn sơ bộ 1. Tiếp đó tác giả tiến hành dùng bảng
phỏng vấn sơ bộ này để nghiên cứu định tính bằng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp với 30 nhân viên của công ty (bao gồm những người đang làm tại công ty Đồng Tâm và đã nghỉ) dựa trên mối quan hệ. Tác giả gửi email cho nhân viên cần
khảo sát và gọi điện thoại phỏng vấn hoặc gặp trực tiếp để phỏng vấn.
Sau đó, kết hợp với mơ hình nghiên cứu đề xuất tác giả xây dựng được Bảng phỏng vấn sơ bộ 2, và sử dụng bảng phỏng vấn này để khảo sát thử 20 cán bộ
các câu hỏi. Kết quả của bước này là xây dựng được một Bảng phỏng vấn chính thức dùng cho nghiên cứu định lượng.
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu
3.1.2. Nghiên cứu định lượng
3.1.2.1 Mẫu nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết liên quan Bảng phỏng vấn sơ bộ 1
Nghiên cứu định tính (khám phá)
(Thảo luận tay đơi cùng với sự góp ý của GVHD, n=30)
Bảng phỏng vấn sơ bộ 2 Khảo sát thử (Để hiệu chỉnh bảng phỏng vấn, n=20) Bảng phỏng vấn chính thức
Viết báo cáo
Nghiên cứu định lượng (mô tả)
- Với 270 bản câu hỏi, thu về 248 bản,có 237 bản phù hợp với điều kiện khảo sát
- Mã hóa, nhập liệu và làm sạch dữ liệu
- Kiểm định sơ bộ thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha
- Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
- Phân tích mơ hình hồi quy