KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT
Chương 4 đã phân tích chi tiết về các kết quả cũng như nêu lên gợi ý một số
chính sách từ kết quả khảo sát. Chương 5 trình bày những đánh giá tổng hợp về kết quả nghiên cứu và những đề xuất chính sách quan trọng dựa trên kết quả nghiên
cứu tổng hợp của các chương trước.
5.1 KẾT LUẬN
Hiện nay, mức độ thỏa mãn chung của nhân viên ảnh hưởng đến lòng trung
thành với công ty dừng lại ở mức chưa cao. Trong quá trình nghiên cứu, đề tài này
đã tiến hành phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA), kết quả kiểm định
cho thấy các thành phần tác động đến lòng trung thành đảm bảo được độ tin cậy và
độ giá trị của thang đo, nó có thể sử dụng được ở Cơng ty Đồng Tâm.
Trong điều kiện của công ty Đồng Tâm, 29 biến quan sát được sử dụng đã bị
loại 11, và giữ lại được 18 biến quan sát. 18 biến quan sát này được nhóm thành 6
thang đo: đồng nghiệp, Lãnh đạo, lương thưởng, bản chất công việc, đào tạo và
thăng tiến, môi trường làm việc và lòng trung thành đều đạt được độ tin cậy và độ
giá trị cao.
Trong hồi quy, đề tài này chỉ ra rằng lòng trung thành của nhân viên với công ty chịu ảnh hưởng mạnh bởi bản chất cơng việc (trọng số hồi quy chuẩn hóa là 0.400). Ba yếu tố của sự thỏa mãn nhân viên ảnh hưởng trực tiếp đến lòng trung thành nhân viên xếp theo thứ tự giảm dần của trị tuyệt đối trọng số hồi quy chuẩn hóa:(1) Bản chất cơng việc, (2) Lãnh đạo, (3) Lương thưởng, các hệ số hồi quy đều có ý nghĩa
thống kê ở mức 5% và phù hợp với các giả thiết đã đặt ra. Về mặt thực tiễn, trong các yếu tố này thì yếu tố Bản chất cơng việc có tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên, điều này có thể giải thích là đối với những người rời khỏi cơng
ty thì cơng việc là yếu tố quan trọng nhất mà nhân viên có thể xem xét đến khi họ quyết định gắn bó hoặc rời khỏi cơng ty. Mơ hình nghiên cứu cho thấy các yếu tố
đã giải thích được 57.5% sự biến động của lịng trung thành.
Kết quả phân tích khảo sát cũng cho thấy sự khác biệt của công ty Đồng Tâm so với kết quả trong các nghiên cứu khác về lòng trung thành của nhân viên. Theo nghiên cứu của Trần Kim Dung & Trần Hồi Nam (2005) thì yếu tố Đồng nghiệp có ảnh hưởng đến sự thoả mãn cũng như lòng trung thành của nhân viên, trong khi kết quả nghiên cứu này chỉ ra rằng yếu tố Đồng nghiệp không ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Đồng Tâm. Điều này có thể lý giải rằng ở Đồng Tâm
quan hệ đồng nghiệp là rất tốt nên vấn đề về quan hệ đồng nghiệp không là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với công ty.
Cũng trong nghiên cứu kiểm định tại Công ty Tân Mai yếu tố Bản chất công
việc lại bị loại khỏi thang đo. Điều này có thể được lý giải rằng trong nghiên cứu tại cơng ty Đồng Tâm thì người trả lời là những nhân viên nghiệp vụ, nhân viên văn
phịng nên quan tâm đến bản chất cơng việc cao hơn. Ngược lại trong môi trường
sản xuất ở Tân Mai không nhẹ nhàng, hấp dẫn nhưng cũng không đến nỗi quá xấu
thì vấn đề quan tâm và thoả mãn đối với cơng việc đương nhiên sẽ có những hạn
chế nhất định.
5.2 ĐỀ XUẤT
Dựa vào kết quả phân tích cho ta thấy có 3 yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên đến Công ty Đồng Tâm hiện nay. Với kết quả phân tích và thơng qua phỏng vấn sâu một số nhân viên đã và đang làm việc ở Đồng Tâm về giải pháp
(bằng câu hỏi “Để anh chị gắn bó với cơng ty hơn, Anh/chị cho rằng cơng ty nên làm gì và khơng nên làm gì?”) tác giả đề ra một số đề xuất nhằm cải thiện sự ảnh
hưởng của các yếu tố đến lịng trung thành của nhân viên một cách tích cực hơn. Cụ thể là nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên đối với các yếu tố ảnh hưởng đến lòng
5.2.1 Đối với yếu tố Lương thưởng
Kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố lương thưởng có sự thỏa mãn thấp nhất trong ba nhân tố có ảnh hưởng đến lịng trung thành, chỉ đạt 2.77 vì vậy
Công ty cần ưu tiên thực hiện
5.2.1.1 Đề xuất thứ nhất :
Tình hình tiền lương của Đồng Tâm hiện nay đang có tình trạng người
mới vào có mức lương ngang bằng hoặc cao hơn mức lương của người công tác lâu năm ở cùng vị trí. Điều này có thể được lý giải là do khi tuyển người mới vào công ty phải trả mức lương theo thị trường còn người cũ thì mức tăng lương khơng theo kịp mức gia tăng của giá lao động trên thị trường
nhân lực. Đây cũng là một nguyên nhân làm cho nhân viên cảm thấy là mức
lương chưa được trả công bằng, gây sự bất mãn đối với nhân viên. Vì vậy,
Cơng ty cần tạo ra một sự công bằng trong việc khen thưởng, đánh giá đúng
năng lực và đóng góp của nhân viên, mang đến nhiều phúc lợi cho nhân viên hơn nữa.
Để làm được điều này, công ty cần xây dựng bảng mô tả công việc phù
hợp cho từng vị trí, sau đó có hệ thống báo biểu để ghi nhận kết quả giải
quyết công việc của nhân viên để đánh giá công bằng sự đóng góp của nhân viên mà xây dựng mức lương thưởng cho phù hợp.
Mặt khác, việc ghi nhận đúng sự đóng góp của nhân viên tạo cho nhân
viên động lực để làm việc, làm cho nhân viên gắn bó với cơng ty hơn.
Về phúc lợi, công ty nên xem xét xây dựng lại quy định. Hiện nay,
mức đóng bảo hiểm của nhân viên rất thấp so với mức thu nhập thực tế, các chế độ thưởng nhân các ngày lễ khơng có, nên quan tâm hơn đến các khoản đầu tư cho y tế nơi làm việc, dành thêm ngân sách cho việc chăm sóc sức khoẻ định kỳ.
Xây dựng lại hệ thống thang bảng lương phù hợp với trình độ, vùng
miền và mức độ trượt giá. Có cơ chế tăng lương phù hợp để tránh tình
trạng nhân viên lâu năm chịu thiệt như nêu ở trên.
5.2.1.2 Đề xuất thứ hai
Công ty nên xây dựng :
o Một cơ sở dữ liệu về thực trạng nguồn nhân lực, về đánh giá
nguồn nhân lực điều này sẽ giúp cơng ty phân tích và phân lọai
các mức lương cho người lao động
o Định nghĩa rõ ràng về từng công việc và các yêu cầu của nó điều
này giúp cơng ty xác định cấu trúc lương, định ra được định mức đánh giá kết quả họat động, chỉ ra được những yêu cầu cần thiết
cho từng công việc
o Hệ thống đánh giá giá trị công việc giúp công ty xác định đầy đủ
mối quan hệ giữa tiền lương và giá trị cơng việc, giúp cơng ty có
được sự linh họat trong hệ thống tiền lương, giúp công ty đánh giá
kết quả họat động của nhân viên
Tất cả những điều trên nhằm giải quyết việc xác định lương đúng,
công bằng cho người lao động mà công ty đang gặp khó khăn, tránh
những sự phàn nàn về chính sách lương đang áp dụng và giải quyết phần
nào tỉ lệ nghỉ việc, tỉ lệ luân chuyển lao động cao hiện nay
5.2.1.3 Đề xuất thứ ba:
Các nhân viên hiện nay thường tập trung chủ yếu vào thù lao trực tiếp vì vậy Công ty nên truyền đạt thông tin cho nhân viên bằng cách thể hiện trên bảng lương hàng tháng, hoặc in một quyển sách nhỏ có minh họa kèm theo trong đó giải thích rõ mọi thứ về quyền lợi mà nhân viên có thể
thù lao gián tiếp thường chiếm khỏang 30%-40% thù lao trực tiếp, cơng khai những chính sách liên quan đến quyền lợi và tương lai của nhân viên qua đó giúp cho nhân viên thấy rằng công ty đã đầu tư cho họ rất nhiều và
đó chính là các yếu tố dùng để khuyến khích lịng trung thành, tính tận
tâm với tổ chức và tính kiên trì của nhân viên.
5.2.1.4 Đề xuất thứ tư:
Công ty nên xây dựng một hệ thống trả lương hữu hiệu hơn. Tức là ngòai việc phù hợp với chính sách cũng nên quan tâm đến yếu tố cạnh
tranh đối với các cơng ty cùng ngành, có những chế độ ưu đãi ngòai lương như thưởng theo kết quả họat động kinh doanh theo từng quý.
Bên cạnh đó phụ cấp khu vực cũng nên quan tâm. Và có thể áp dụng
chế độ thưởng thâm niên đối với những nhân viên đã làm việc lâu năm,
tuy nhiên chế độ hưởng thâm niên cũng cần gắn liền với mức độ hịan
thành cơng việc của nhân viên.
5.2.1.5 Đề xuất thứ năm:
Công ty không nên gắn tiền lương, tiền thuởng vào cấp bậc, tránh tạo ra tâm lý cho rằng chỉ có lên chức mới dễ được hưởng lương thưởng cao hơn thay vì nổ lực trau dồi chun mơn nghiệp vụ. Công ty nên xây dựng thang bảng lương với ít các bậc lương điều này cho phép nhân viên có cơ hội được thăng lương mà khơng cần thăng chức
5.2.1.6 Đề xuất thứ sáu:
Cơng ty nên sử dụng hình thức khen thưởng phi tiền tệ. Cơng ty có thể tự tạo được nhiều nguồn khen thưởng. Nếu Công ty thưởng một số
tiền cho nhân viên A thì cũng phải có chừng đó để thưởng cho nhân viên
B do đó việc khen thưởng sẽ bị hạn chế bởi ngân quỹ. Với cách khen
giao cho nhân viên những công việc thú vị hơn hoặc nêu gương của nhân viên trên tờ thông tin nội bộ, …
5.2.2 Đối với yếu tố Lãnh đạo
Lãnh đạo là yếu tố ảnh hưởng mạnh thứ hai đến lòng trung thành của
nhân viên. Với giá trị trung bình bằng 3.52 khơng cao hơn nhiều so với lòng trung thành và cũng nằm ở mức khá khiêm tốn so với thang đo 5 mức độ nên doanh nghiệp cũng cần phải cải thiện nhân tố này
5.2.2.1 Đề xuất thứ nhất :
Theo những người được hỏi thì họ ấn tượng mạnh với người lãnh đạo của Cơng ty. Do đó cơng ty cũng cần phải chú trọng hồn thiện cơng tác lãnh đạo. Tăng cường nhận thức vai trò của các lãnh đạo cơng ty trong
việc tìm hiểu nhu cầu, tâm tư nguyện vọng của nhân viên để từ đó thu hẹp khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên, tạo sự đồng thuận từ cấp trên đến cấp dưới, nâng cao mức thỏa mãn nhân viên đối với lãnh đạo, tạo cho
nhân viên mong muốn gắn kết với công ty. Ở Đồng Tâm, các mức độ đồng ý đối với các biến trong thang đo Lãnh đạo đều trên mức cao vì vậy
cũng cần chú ý duy trì và phát huy thêm để ngày càng nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với yếu tố này. Ở khía cạnh này tác giả đề
xuất lãnh đạo công ty nên phổ biến thông tin về lien lạc với lãnh đạo để
mọi nhân viên có thể phản ánh khi có nhu cầu chính đáng, tạo sự gần gũi giữa lãnh đạo với nhân viên.
5.2.2.2 Đề xuất thứ hai :
Lãnh đạo nên là tấm gương để nhân viên noi theo từ tác phong cho đến năng lực chuyên môn. Công ty cần chú trọng đào tạo đội ngũ cán bộ
quản lý cấp trung bởi vì hơn ai hết đây là những người trực tiếp nhận xét,
tác nhân sự trong phạm vi quản lý để thúc đẩy, tạo động lực cho nhân viên
để cùng đạt được mục tiêu chung
5.2.2.3 Đề xuất thứ ba :
Công ty cũng cần tổ chức kênh lắng nghe ý kiến đóng góp của nhân viên. Để nhân viên thực lòng nêu lên những ý kiến, tâm tư nguyện vọng của mình là một nghệ thuật chứ khơng phải người lãnh đạo nào cũng thực hiện được. Vì vậy, công ty cũng cần chú ý đến yếu tố này khi tuyển dụng, bổ nhiệm nhân sự vào vị trí lãnh đạo. Người được bổ nhiệm ngồi chun mơn cần có kỹ năng mềm về giải quyết vấn đề.
5.2.2.4 Đề xuất thứ tư :
Một vấn đề rất quan trọng khiến nhân viên cảm thấy bất mãn dẫn đến thơi việc là khi niềm tin bị xói mịn. Khi nhân viên bị xói mịn niềm tin thì khơng gì có thể cứu vãn nổi kể cả khi chế độ đãi ngộ cực kỳ hấp dẫn, họ sẽ cảm thấy bị sốc và như bị phản bội không những vậy chính sự khơng tin tưởng của một số cấp lãnh đạo sẽ không tạo ra được một tinh thần đồng đội, mọi người khơng gắn bó với nhau và nhân viên sẽ rơi vào tình
trạng khơng hài lịng với bản thân, với đồng nghiệp và cơng ty điều này
cũng có thể giải thích vì tuy Đồng Tâm là một Group, một công ty cổ
phần nhưng yếu tố gia đình vẫn cịn tồn tại rất cao. Có những câu nói rất hay và nên được sự chú ý quan tâm của một số cấp lãnh đạo cơng ty đó là “ Dùng người phải tin, khơng tin thì khơng dùng; dùng người như dùng mộc”. Lãnh đạo công ty cần nhìn thấy được năng lực, sở trường của nhân viên và nên tin tưởng giao công việc, giao quyền hạn một cách đầy đủ
thông qua việc công ty nên xây dựng ban hành một bảng phân quyền một cách rõ ràng, cụ thể từ Ban giám đốc đến tận phịng ban trong đó mơ tả
những trách nhiệm, quyền hạn của từng cá nhân, phòng ban đối với những
5.5.2.5 Đề xuất thứ năm :
Công ty mà cụ thể là các cấp lãnh đạo cần quan tâm đến nhân viên
của mình nhiều hơn, cũng như phải bảo vệ họ trước những người khác khi cần thiết, cùng với việc ghi nhận đóng góp của họ và đối xử cơng bằng
với họ.
Để nhân viên cảm nhận được sự quan tâm của cấp trên, trước hết cấp
lãnh đạo cần hiểu rõ hơn về nhân viên của mình. Việc tìm hiểu này có thể thực hiện vào khoảng thời gian ngoài giờ làm việc như những buổi giao lưu hợp mặt, tiệc tùng hoặc cũng có thể thực hiện ngay trong giờ làm việc trong những lúc rãnh việc. Lãnh đạo cần trao đổi thẳng thắn, tìm hiểu về
sở thích, điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên trong công việc cũng như
trong cuộc sống đời tư. Chỉ khi hiểu rõ nhân viên của mình thì cấp trên
mới có thể thể hiện sự quan tâm của mình đối với nhân viên cấp dưới một cách phù hợp. Kết quả là sự quan tâm này chắc chắn sẽ nhận được sự trân trọng của nhân viên nhận được sự quan tâm đó.
Song song với việc thực sự quan tâm đến nhân viên của mình, lãnh đạo cơng ty cũng cần phải ghi nhận đóng góp của nhân viên cấp dưới khi
họ đạt được các mục tiêu đã đề ra. Những lời động viên và tán dương sẽ
không bao giờ dư thừa khi cấp trên muốn cấp dưới của mình làm việc tốt hơn. Cấp trên cũng không được thiên vị trong đối xử giữa các nhân viên
cấp dưới .
Nhân viên cấp dưới chỉ thực sự phục cấp trên của mình khi cấp trên thực sự có tài năng lãnh đạo và kiến thức chuyên môn giỏi. Do vậy, nhà quản lý/ lãnh đạo cần phải không ngừng học hỏi nâng cao cả hai năng lực lãnh đạo và kiến thức chuyên môn. Khi cần thiết phải thể hiện cho nhân
viên cấp dưới thấy được tài năng của mình.
Khi nghĩ đến yếu tố ảnh hưởng mạnh đến lịng trung thành thơng
thường chúng ta nghĩ đến yếu tố tiền lương và môi trường làm việc tốt
nhưng kết quả nghiên cứu cho thấy theo cảm nhận của nhân viên Cơng ty thì yếu tố Bản chất cơng việc lại tác động mạnh nhất do vậy để nâng cao lòng