Chỉ tiêu Số lượng (Người) Tỷ lệ (%)
Dưới 5 năm 36 32
Từ 5 năm đến 8 năm 58 52
Trên 8 năm 18 16
Tổng số lao động 112 100
Nguồn: Nội bộ- Phịng kế tốn Cơng ty TNHH XNK Vinh Sâm (03/2014) 2.1.4.6. Đánh giá chung về cơ cấu nguồn nhân lực
Đội ngũ cán bộ quản lý trong cơng ty phần lớn là từ doanh nghiệp tư nhân cũ
giữ lại, trong quá trình chuyển sang cơng ty và xây dựng nhà máy chế biến cĩ tuyển bổ sung thêm các vị trí cịn khuyết, về chuyên mơn tuy đã được đào tạo đúng, nhưng kinh nghiệm và năng lực chưa tương xứng ở mơ hình mới. Ban Giám đốc
cơng ty (chủ doanh nghiệp) thiếu kiến thức chuyên mơn và kinh nghiệm tổ chức hệ thống mơ hình cơng ty nên cịn ơm đồm, quá tải cơng việc, khơng tận dụng được sự
tham mưu của các cấp quản lý trung gian, việc điều hành cịn mang tính sự vụ,
khơng cĩ hệ thống.
Đại đa số nhân viên cơng ty cĩ thâm niên làm việc từ 5 năm trở lên và số cán
bộ chủ chốt cũng nằm trong số này, điều này thuận lợi cho việc điều hành của Ban
Giám đốc vì nhân viên quen thuộc với cơng việc. Tuy nhiên các cán bộ quản trị cấp
cĩ điều kiện học hỏi, cọ xát trong mơi trường lớn hơn, và chưa được cơng ty quan tâm đào tạo và phát triển năng lực phù hợp, nên xảy ra nhiều bất cập khi quy mơ
Cơng ty phát triển và cịn thụ động trong thực thi nhiệm vụ, chưa cĩ tích cực chủ
động trong cơng tác tham mưu.
Phần lớn nhân lực của cơng ty cĩ trình độ chuyên mơn phù hợp với cơng
việc, trình độ chuyên mơn của cán bộ nhân viên cơng ty là chấp nhận được. Việc quan trọng là xây dựng và hồn thiện hệ thống quản lý và bộ máy quản lý, chú trọng
đào tạo bổ sung kiến thức gắn với cơng việc cụ thể và phát triển nghề nghiệp, cùng
với việc hồn thiện các địn bẩy về lương, thưởng,… sẽ tạo ra chuyển biến tích cực.
Độ tuổi của người lao động trong Cơng ty chủ yếu là từ 25 đến 34 tuổi là độ
tuổi chín chắn, sung mãn nhất, thuận lợi cho việc thực thi cơng việc của cơng ty và nếu cĩ hướng đạo tạo tốt sẽ là nguồn bổ sung cán bộ quản lý cĩ chất lượng của Cơng ty.
2.2. Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Cơng ty
Trong khuơn khổ luận văn này, tác giả sẽ phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty TNHH Xuất nhập khẩu Vinh Sâm dựa trên cơ sở lý thuyết về ba nhĩm chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực đã nêu ở chương 1, số liệu thứ cấp về hoạt động sản xuất kinh doanh, số liệu quản lý nguồn
nhân lực, kết hợp với thống kê nghiên cứu mơ tả bằng cách tổ chức khảo sát, thu thập dữ liệu sơ cấp từ nguồn nhân lực tại cơng ty dưới dạng bảng câu hỏi, dựa kết quả khảo sát để nhận định, đánh giá, tham khảo ý kiến chuyên gia và đưa ra các giải pháp khả thi nhất phù hợp với thực tiển của đơn vị để hồn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty TNHH Xuất nhập khẩu Vinh Sâm ở chương 3.
2.2.1. Giới thiệu thiết kế nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu, thu thập dữ liệu và chọn mẫu
Để nhận định, phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn
nhân lực tại Cơng ty TNHH Xuất nhập khẩu Vinh Sâm, tác giả sử dụng phương
pháp như sau:
Thứ hai, thu thập số liệu thứ cấp từ các báo cáo, thống kê hoạt động sản xuất
kinh doanh tại cơng ty từ các cán bộ Phịng, Ban, phân tích số liệu thứ cấp.
Thứ ba, tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia bằng cách phỏng vấn trực
tiếp 17 cán bộ quản lý của Cơng ty ( bao gồm các Trưởng bộ phận trực thuộc Cơng ty, các tổ trưởng và trưởng ca ) những hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực. Sau đĩ các thơng tin này được chuyển thành các tiêu chí để xây dựng bảng khảo sát hoạt động các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty.
Dữ liệu khảo sát được thiết kế dưới dạng bảng, được chia thành từng nhĩm
tiêu chí để thu thập mức độ đồng ý với các tiêu chí đã nêu trong bảng. Cĩ 5 mức đánh giá sự đồng ý từ mức độ “ Hồn tồn khơng đồng ý “ đến mức độ “ Hồn tồn đồng ý”. Kích thước mẫu là tồn bộ 112 cán bộ, nhân viên cơng ty, sau khi loại bỏ
các bảng khơng hợp lệ, tác giả đã sử dụng 110 bảng khảo sát để phân tích.
Nội dụng khảo sát gồm: Khảo sát 31 tiêu chí đánh giá các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của cơng ty, được thể hiện trong bảng khảo sát (Phụ lục 4), 31 tiêu chí này được chia thành 7 nhĩm trong 3 nhĩm chức năng quản trị nguồn nhân lực như sau:
Đối với nhĩm chức năng thu hút nguồn nhân lực, cĩ: Nhĩm 1: Phân cơng
cơng việc, gồm 4 tiêu chí từ 1-4; Nhĩm 2: Điều kiện, cơ hội thăng tiến, gồm 4 tiêu chí từ 5-8.
Đối với nhĩm chức năng đào tạo phát triển nguồn nhân lực, cĩ: Nhĩm 3:
Cơng tác đào tạo, gồm 4 tiêu chí từ 9-12.
Đối với nhĩm chức năng đào tạo phát triển nguồn nhân lực, cĩ: Nhĩm 4: Đánh giá thành tích, gồm 4 tiêu chí từ 13-16; Nhĩm 5: Lương, thưởng, chính sách đãi ngộ, gồm 5 tiêu chí từ 17-21; Nhĩm 6: Áp lực cơng việc, mơi trường và ATLĐ,
gồm 5 tiêu chí từ 22-25; Nhĩm 7: Lãnh đạo và đồng nghiệp, gồm 6 tiêu chí từ 26- 31.
Các tiêu chí trong bảng khảo sát tập trung vào bản chất cơng việc, cơ hội đào tạo, phát triển năng lực cá nhân, tiền lương, thưởng, chính sách đãi ngộ, mối quan
tiếp đến người lao động. Sau khi tham khảo ý kiến các trưởng bộ phận trong cơng ty tác giả khơng đề cập đến việc khảo sát chức năng hoạch định, tuyển dụng nguồn
nhân lực ở người lao động, vì khi khảo sát các chức năng này địi hỏi người trả lời phải cĩ tầm nhìn bao quát tồn bộ hoạt động của cơng ty.
Thứ tư, sau khi khảo sát tồn bộ 112 cán bộ, nhân viên cơng ty, tác giả đã thu
được 110 phiếu trả lời hợp lệ. Kết quả khảo sát sẽ được trình bày chi tiết trong từng
nhĩm tiêu chí.
Các nhĩm tiêu chí này được kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng cách
tính hệ số Cronbach’s Alpha (α ) theo cơng thức sau:
N. ρ α =
[1+ ρ.(N-1)]
Trong đĩ:
- ρ: Hệ số tương quan trung bình giữa các tiêu chí. - N: Số tiêu chí.
Tiêu chuẩn để chọn các biến là hệ số tin cậy Cronbach Alpha (α ) >0,6. Hệ số tương quan biến – tổng ( Cerrected Item- Total Correlation) > 0,3.
Kết quả Khảo sát:
Phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha của các thang đo ta thấy tất cả hệ số tin
cậy Cronbach Alpha (α ) > 0,6. Các hệ số tương quan biến tổng đều > 0,3. Vì vậy các biến này được chấp nhận đưa vào phân tích.
Kết quả phân tích nghiên cứu chủ yếu là các thống kê mơ tả dựa trên các tiêu chí trong từng nhĩm đã nêu ở trên, tác giả sẽ trình bày kết quả cụ thể theo từng
nhĩm chức năng quản trị nguồn nhân lực thực tế tại cơng ty ở các mục tiếp theo của
chương 2.
Kết quả kiểm định thang đo và phân tích mơ tả được trình bày ở phụ lục 5 và phụ lục 06.
Thứ năm, dựa trên thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực, tác giả
tham khảo ý kiến của các trưởng bộ phận, đề xuất các giải pháp hồn thiện hoạt
động quản trị nguồn nhân lực của cơng ty.
2.2.2. Thực trạng thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân lực.
Như đã nêu ở chương 1, chức năng thu hút nguồn nhân lực bao gồm một số
hoạt động quan trọng thường được các doanh nghiệp sử dụng như: Hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng, bố trí và đề bạt nhân viên, phân tích cơng việc.
2.2.2.1. Thực trạng cơng tác hoạch định nguồn nhân lực.
Cơng tác hoạch định nguồn nhân lực rất quan trọng, nĩ giúp cơng ty xác định
được số lượng cần tuyển, khối lượng cơng việc tại một thời điểm nhất định, đưa ra
chính sách và thực hiện chương trình quản trị nguồn nhân lực, từ đĩ giúp cho cơng
ty cĩ được lực lượng lao động đáp ứng được cơng việc, đúng thời điểm và kịp thời ứng phĩ với những thay đổi của thị trường lao động.
Tuy nhiên qua khảo sát tại cơng ty, Cơng tác hoạch định nguồn nhân lực
chưa được Cơng ty quan tâm thực hiện, cơng tác quản trị nguồn nhân lực cơng ty do
một nhân viên kế tốn tiền lương ở Phịng kế tốn kiêm nhiệm với nhiệm vụ đơn giản là soạn thảo và quản lý hợp đồng lao động, cập nhật và thống kê nhân sự, tính tốn lương thời gian theo ngày cơng của cơng nhân viên.
Các cơng việc như phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực, phân tích nhu cầu khả năng đáp ứng lao động, lập và đưa ra chính sách, kế hoạch thực hiện các cơng tác về quản trị nguồn nhân lực là hồn tồn chưa được thực hiên. Cơng tác hoạch định nguồn nhân lực của cơng ty hiện nay chưa cĩ việc dự báo nguồn nhân lực theo sự phát triển của cơng ty trong dài hạn cũng như ngắn hạn. Theo đĩ mỗi bộ phận khi cảm thấy thiếu nhân lực gặp trực tiếp Giám đốc trình bày để xin tuyển
dụng hoặc Giám đốc khi cĩ dự tính tăng khối lượng kinh doanh sẽ tự quyết định số
lượng tuyển dụng, loại chuyên mơn, kinh nghiệm làm việc.
Nhận xét: Cơng tác hoạch định nguồn nhân lực chưa được Cơng ty quan tâm thực hiên, điều này sẽ làm các cơng tác khác của quản trị NNL gặp khĩ khăn. Cơng ty cần chú trọng cơng tác hoạch định để cĩ thể xây dựng chiến lược về nhân sự,
giúp cơng ty chủ động trong sử dụng lao động và cĩ đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện cơng việc cĩ năng suất, chất lượng và
hiệu quả cao.
2.2.2.2. Thực trạng cơng tác phân tích cơng việc
Việc phân tích cơng việc để xây dựng bản mơ tả cơng việc và bản tiêu chuẩn cơng việc cụ thể từng vị trí tại cơng ty là cơ sở, nền tảng của cơng tác quản trị nguồn nhân lực, nhưng cơng ty chưa thực hiện. Điều này gây nên các nhược điểm trong cơng tác quản trị nguồn nhân lực của cơng ty:
- Một là, việc xác định số lượng nhân viên cần thiết tại từng bộ phận khơng
chính xác và chưa mang tính khoa học. Đồng thời nhu cầu nhân sự do các bộ phận đề xuất hoặc Ban giám đốc cơng ty đưa ra chưa cĩ cơ sở khoa học để đảm bảo đĩ là
nhu cầu thật sự cần thiết. Biên chế trong các phịng ban chưa được định biên, mà chỉ theo yêu cầu của các bộ phận đề xuất, nên việc bố trí và sử dụng lao động chưa phù hợp cịn chồng chéo và làm giảm năng suất lao động chung của cơng ty.
- Hai là, mức lương từng vị trí là mức lương cứng về thời gian làm việc do
Giám đốc cơng ty đưa ra, đã hạn chế tuyển dụng được những nhân lực giỏi, nhất là ở những vị trí cần bổ khuyết lổ hổng về nhân lực của cơng ty, gây nên tình trạng
thừa người khơng đủ trình độ và năng lực cần thiết nhưng lại thiếu người cĩ đủ trình
độ năng lực làm việc.
- Ba là, việc khơng xây dựng các bản mơ tả cơng việc và bản tiêu chuẩn cơng việc cụ thể từng vị trí tại cơng ty, khĩ tạo ra cơ sở khoa học để đánh giá khen thưởng, kỷ luật, đào tạo, đề bạt,… nhân viên. Do đĩ, việc đánh giá nhân viên chỉ
mang tính chất cảm tính và khơng cơng bằng.
2.2.2.3. Thực trạng cơng tác tuyển dụng, bố trí, đề bạt nhân viên Tuyển dụng: Tuyển dụng:
Khi cĩ nhu cầu tuyển dụng, Giám đốc cơng ty sẽ tìm hiểu tình hình thực tế tại bộ phận cần tuyển người. Với Cơng ty khi cĩ sự điều động nhân sự, thăng chức,
bổ sung số nghĩ việc, tuyển mới để tăng quy mơ hoạt động,… cơng ty chú trọng nguồn bên trong và bên ngồi và do Giám đốc cơng ty cân nhắc quyết định.
Bảng 2.6- Nguồn nhân lực của Cơng ty giai đoạn 2008-2013
Năm 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Tổng lao động 63 77 84 96 109 112
- Lao động gián tiếp 16 19 20 24 25 25
- Lao động trực tiếp 47 58 64 72 84 87
Số nghỉ việc 1 0 2 0 0
Tuyển mới 15 7 14 13 3
Số tăng thêm 14 7 12 13 3
Nguồn: Nội bộ- Phịng kế tốn Cơng ty TNHH XNK Vinh Sâm (03/2014)
Việc tuyển dụng dựa trên các tiêu chuẩn sau:
- Tùy theo từng vị trí cơng việc, địi hỏi ứng viên đã tốt nghiệp: Đại học, Cao
đẵng, Trung cấp, CNKT,… trở lên đúng hoặc gần với chuyên ngành cần tuyển;
- Cĩ khả năng nắm bắt cơng việc nhanh, chăm chỉ, ham học hỏi, chịu đựng áp lực cơng việc, cĩ kỹ năng làm việc độc lập và theo nhĩm.
- Cĩ tư cách đạo đức tốt, trung thực, biết nhẫn nại, khiêm tốn, hịa đồng với mọi người, cĩ tinh thần trách nhiệm cao và ý thức chấp hành kỷ luật tốt;
- Cĩ sức khỏe tốt, mong muốn làm việc lâu dài cho cơng ty; - Trình độ ngoại ngữ: Theo yêu cầu cơng việc cụ thể; - Trình độ tin học: Theo yêu cầu cơng việc cụ thể.
Do chưa thực hiện được việc phân tích cơng việc để lập bản mơ tả cơng việc
và bản tiêu chuẩn cơng việc cho các chức danh cơng ty, nên dẫn đến tình trạng nhân sự mới dù đáp ứng được một số yêu cầu về bằng cấp, trình độ chuyên mơn và kinh nghiệm nhưng phải mất một thời gian dài để quen với cơng việc.
Để bổ sung nguồn nhân lực khi cĩ sự đề bạt, thuyên chuyển cơng việc, nghỉ
việc, mở rộng quy mơ sản xuất kinh doanh, cơng ty chú trọng nguồn nội bộ và nguồn bên ngồi.
Nguồn nội bộ tại cơng ty: Áp dụng chủ yếu cho các chức danh cán bộ quản lý các bộ phận, các cán bộ chủ chốt tại Cơng ty, Giám đốc cơng ty tiến hành rà sĩat khả năng của các cán bộ được dự kiến, động viên thỏa thuận và ra quyết định bổ
nhiệm hoặc điều động, bố trí cơng việc. Trường hợp khơng cĩ người mới quyết định tuyển bên ngồi.
Nguồn tuyển dụng bên ngồi: Áp dụng chủ yếu cho chức danh các nhân viên thừa hành. Để đáp ứng cho nhu cầu mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh. Cơng ty thơng báo trên truyền hình và báo địa phương để ứng viên biết và nộp đơn, ngồi ra cơng ty cịn phối hợp với các trường đào tạo nghề tại khu vực để tuyển nhân viên
kỹ thuật và cơng nhân kỹ thuật.
Bảng 2.7- Các hình thức tuyển dụng ứng viên từ nguồn bên ngồi
Hình thức tuyển dụng 2009 2010 2011 2012 2013 Người Tỷ lệ (%) Người Tỷ lệ (%) Người Tỷ lệ (%) Người Tỷ lệ (%) Người Tỷ lệ (%) Quảng cáo
tivi, báo đài
7 46,66 5 71,43 6 42,86 7 53,84 2 66,67 Nhân viên cơng ty giới thiệu 4 26,67 2 28,57 3 21,43 3 23,08 1 33,33 Từ các trường 4 26,67 0 0,00 5 35,71 3 23,08 0 0,00 Tổng cộng 15 100 7 100 14 100 13 100 3 100
Nguồn: Nội bộ- Phịng kế tốn Cơng ty TNHH XNK Vinh Sâm (03/2014)
Về chất lượng lao động tuyển dụng: Các cán bộ chủ chốt từ doanh nghiệp tư
nhân chuyển sang chưa cĩ kinh nghiệm làm việc trong mơ hình cơng ty, chưa cĩ năng lực và kiến thức vững vàng trong việc hoạch định, một số tuyển mới khi thành
lập doanh nghiệp. Đa số các lao động khi mới được tuyển dụng đều cĩ tuổi đời cịn