3 D.số thanh toán thẻ Tỷ đồng 185,6 6,8 615, 996,9 1
2.2.4. Những mặt còn hạn chế, tồn tại và nguyên nhân của nó
2.2.4.1. Những mặt hạn chế, tồn tại
a. Về mặt năng lực tài chính
- Mức độ tăng trưởng dư nợ tín dụng và nguồn vốn khơng ổn định, trồi sụt qua các năm đặc biệt sau khi xảy ra vụ Huỳnh Thị Huyền Như đã làm cho tốc độ tăng trưởng suy giảm đáng kể thể hiện sự thiếu bền vững trong các chỉ tiêu này.(phụ lục)
- Về cơ cấu nguồn vốn thiếu sự cân đối và hài hịa ở góc độ tổng thể do nguồn vốn dân cư mang tính ổn định cao nhưng chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ trong cơ cấu tổng nguồn vốn huy động, trong khi đó nguồn vốn khơng ổn định của các đơn vị hành chính sự nghiệp, kho bạc nhà nước chiếm tỷ trọng cao.
- Mặc dù dư nợ cho vay lớn nhưng lợi nhuận từ hoạt động tín dụng chưa đạt mức độ tương xứng, thể hiện chất lượng tài sản và khả năng sinh lời của tài sản chưa cao, bên cạnh đó việc cho vay khơng có tài sản bảo đảm hoặc tài sản là nguồn thu khó giám sát chiếm tỷ trọng cao từ 35% đến 40% tổng dư nợ tín dụng, điều này chứa đựng nhiều rủi ro tiềm ẩn.
- Do chạy theo chỉ tiêu, kế hoạch nên hạ thấp tiêu chuẩn tín dụng, đầu tư vào một số phương án, dự án thiếu khả thi, khơng có khả năng hồn vốn đúng hạn dẫn đến phát sinh nợ xấu, nợ cơ cấu, nợ xử lý rủi ro cao làm ảnh hưởng đến lợi nhuận, tác động xấu đến hoạt động kinh doanh của chi nhánh những năm sau này.
- Tỷ lệ thu dịch vụ phí chiếm tỷ trọng khiêm tốn trong tổng lợi nhuận đạt được hàng năm dẫn đến thiếu cân đối trong cơ cấu nguồn thu từ hoạt động kinh doanh.
b. Về mặt công nghệ và sản phẩm dịch vụ
- Cơng nghệ cịn khiếm khuyết, chưa đồng bộ, nhiều chương trình tích hợp gá ghép phát triển sau này cùng chạy song song trên hệ điều hành INCAS ảnh hưởng đến hiệu quả khai thác dữ liệu, hệ thống không thể hoạt động liên tục và thông suốt 24/24 giờ làm cho giao dịch giữa tài khoản tiền gửi thanh toán và tài khoản ATM không thường xuyên kết nối gây gián đoạn giao dịch của khách hàng.
- Một số sản phẩm dịch vụ ngân hàng cịn đơn điệu, thiếu đồng bộ, chưa có sự gắn kết nhằm cung cấp sản phẩm dịch vụ trọn gói cho khách hàng, một số sản phẩm khác có dịng đời rất ngắn, ít người sử dụng gây lãng phí như sản phẩm OPU, ví điện tử, dịch vụ gửi giữ tài sản có giá.
- Dịch vụ thẻ tuy có những bước phát triển mạnh, tuy nhiên do chạy theo số lượng và thành tích dẫn đến việc phát hành thẻ ồ ạt thiếu kiểm soát làm phát sinh nhiều thẻ chết, thẻ khơng kích hoạt sử dụng (chiếm khoảng 30% tổng số lượng thẻ phát hành), gây thất thốt, lãng phí lớn cho ngân hàng.
- Mạng lưới máy ATM mặc dù được kết nối giữa các ngân hàng thông qua hệ thống Banknet và Smarlink nhưng thường xảy ra sự cố như: nghẽn mạng, nuốt thẻ, không rút được tiền, gây phiền hà cho khách hàng.
c. Về quản trị điều hành và chất lượng nguồn nhân lực
- Các cuộc họp thường mang tính một chiều, thiếu sự phản biện mà mục đích là nhằm hợp thức hóa các thủ tục theo quy định. Thơng thường tiếng nói của người lãnh đạo cao nhất có ý nghĩa quyết định cuối cùng.
- Hoạt động của bộ phận quản lý rủi ro chưa đáp ứng được yêu cầu công tác do chức năng nhiệm vụ chưa cụ thể rõ ràng.
- Công tác quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ còn chưa được sâu sát, chưa nắm rõ những biểu hiện bất thường trong sinh hoạt và việc kinh doanh bên ngoài của cán bộ như việc bổ nhiệm Huỳnh Thị Huyền Như làm quyền trưởng phòng giao dịch.
d. Về mạng lưới và thị phần
- Phần lớn các phòng giao dịch của chi nhánh được tiếp quản sau giải phóng hoặc thuê lại của các hộ dân nên có diện tích nhỏ, kết cấu cổ, lạc hậu, khó cải tạo, thiếu tiện nghi, gây bất tiện trong giao dịch.
- Thị phần nắm giữ về tín dụng, nguồn vốn và sản phẩm dịch vụ chiếm tỷ trọng nhỏ và có xu hướng ngày càng bị thu hẹp trong tổng thị phần trên địa bàn.
2.2.4.2. Nguyên nhân của những hạn chế và tồn tại trên
- Chủ tịch Hội đồng quản trị làm thay chức năng, nhiệm vụ của Tổng giám đốc, trực tiếp điều hành hoạt động kinh doanh.
- Việc định hướng chính sách khách hàng tiền gửi chưa phù hợp, chú trọng phát triển nguồn vốn khu vực doanh nghiệp, cơ quan hành chính sự nghiệp hơn là quan tâm ưu đãi thu hút nguồn vốn khu vực dân cư.
- Trong thẩm định tín dụng, chú trọng phân tích quá khứ và hiện tại trong điều kiện kinh doanh ổn định, ít quan tâm phân tích xu hướng phát triển, những biến động tiêu cực của nền kinh tế đối với hoạt động của khách hàng trong tương lai.
- Chưa xây dựng được hệ thống phân tích rủi ro ngành hàng trong từng thời điểm nhằm đưa ra cảnh báo sớm để chủ động tăng cường mở rộng đầu tư hoặc rút vốn vào những thời điểm thích hợp nhằm hạn chế rủi ro xảy ra.
- Chính sách lãi suất của ngân hàng còn bị động, chưa thật sự linh hoạt, thiếu tính nhất quán gây ra những bất cập trong thu hút và cân đối cung cầu vốn cho nền kinh tế, đồng thời dễ tạo ra kẽ hở để kẻ xấu lợi dụng trục lợi cá nhân.
- Việc giao chỉ tiêu kế hoạch chưa khoa học và hợp lý, chưa dựa vào những thuận lợi và khó khăn mang tính đặc thù, tốc độ tăng trưởng chung của toàn ngành, và thực trạng của nền kinh tế mà mang tính chủ quan thường là giao cao hơn nhiều lần so với khả năng thực tế dẫn đến việc thường xuyên phải điều chỉnh kế hoạch.
- Việc đầu tư cơng nghệ chưa mang tính chiến lược dài hạn, sớm bị lạc hậu cần phải nâng cấp, bổ sung chỉnh sửa sau này. Trong điều kiện phát triển mạnh mẽ của công nghệ ngày nay, để đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh, VietinBank phải thay đổi công nghệ mới gây tốn kém về chi phí.
- Trước sự tham gia thị trường ngày càng sâu rộng của các ngân hàng nước ngoài, sự vươn lên mạnh mẽ của các NHTM trong nước, VietinBank CN TP.HCM sẽ phải đối mặt với nguy cơ mất dần lợi thế về mạng lưới, độ am hiểu thị trường, khách hàng truyền thống ngay ở trên sân nhà.
Kết luận chương 2
Chương 2 của luận văn nêu những mặt tích cực trong hoạt động kinh doanh của chi nhánh thể hiện qua sự tăng trưởng đều đặn đơi khi có những bước đột phá ngoạn mục do sự nỗ lực hết mình của tập thể ban lãnh đạo và người lao động nhằm cải thiện tình hình tài chính và năng lực kinh doanh qua các năm đặc biệt là giai đoạn sau cổ phần hóa thơng qua việc đề ra giải pháp quyết liệt, triệt để và đúng đắn nhằm khơi tăng nguồn vốn, tăng trưởng dư nợ, nâng cao chất lượng tín dụng, phịng ngừa và hạn chế rủi ro nhằm đạt lợi nhuận cao nhất, đồng thời chi nhánh cũng xây dựng được định hướng chiến lược kinh doanh tầm ngắn và trung hạn đúng đắn nhằm nâng cao năng lực tài chính, năng lực quản trị điều hành, đổi mới công nghệ, chất lượng nguồn nhân lực, xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tăng khả năng cạnh tranh, giành thị phần, nâng cao uy tín, thương hiệu.
Bên cạnh đó chương 2 cũng đã đề cập đến những mặt hạn chế, mặt trái của một vài chỉ tiêu như: sự tăng trưởng nóng của dư nợ, nguồn vốn và lợi nhuận trong những năm 2010-2011 chứa đựng tiềm ẩn rủi ro; việc phát hành thẻ chạy theo số lượng gây thất thốt và lãng phí, cơng tác thẩm định cịn lỏng lẻo chưa chuyên nghiệp làm phát sinh nợ xấu, nợ cơ cấu cao; nhiều sản phẩm dịch vụ không phù hợp với nhu cầu khách hàng; công tác quản lý, quy họach, bổ nhiệm cán bộ còn chưa đi vào chiều sâu..vv.
Những mặt hạn chế này chính là cơ sở để tác giả đưa ra những đề xuất và giải pháp nhằm khắc phục và cải thiện tình hình trong chương 3 giúp VietinBank CN TP.HCM điều chỉnh chiến lược kinh doanh để sớm hoàn thành mục tiêu trở thành một chi nhánh đầu đàn của NHCT về quy mô, chất lượng, chuyên nghiệp, hiện đại; một trung tâm phục vụ khách hàng VIP, khách hàng nước ngồi trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh và cả nước.
CHƯƠNG 3 : NHỮNG ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA VIETINBANK CN TP.HCM QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA VIETINBANK CN TP.HCM
3.1. Quan điểm và định hướng phát triển của VietinBank CN TP.HCM từ năm 2013 đến 2018