CHƯƠNG 1 : GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH LAZADA VIỆT NAM
2.2.2. Những hạn chế :
Bên cạnh một số kết quả đạt được nêu trên thì cơng tác phát triển nguồn nhân lực tại Cơng ty TNHH Lazada vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục như sau:
Ban lãnh đạo đã nhận rõ tầm quan trọng của yếu tố nguồn nhân lực nhưng chưa đầu tư thích đáng cho việc phát triển, đào tạo nguồn nhân lực, chưa có kế hoạch và hoạch định nguồn nhân lực rõ ràng cụ thể .
Đa số cán bộ lãnh đạo, quản lý của Lazada đều có xuất phát là những cán bộ làm công tác chun mơn về thương mại điện tử, marketing, có trình độ chun mơn nghiệp vụ là kỹ thuật, vận chuyển trong khi địi hỏi của cơng tác quản lý bao hàm nhiều lĩnh vực như kinh tế, tài chính, nhân lực… đã làm cho công tác quản lý chưa thật sự khoa học và hiệu quả .
Việc bố trí sử dụng lao động hiện nay chủ yếu dựa vào chuyên môn bằng cấp được đào tạo mà chưa chú ý đến các kỹ năng và phẩm chất cá nhân làm hạn chế việc phát triển các năng lực cá nhân.
TỔNG KẾT CHƯƠNG 2
Qua các phân tích, đánh giá ở trên cho thấy những điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội thách thức đối với việc thực hiện chiến lược Lazada cho những năm tiếp theo. Trong đó, yếu tố nổi bật của các tồn tại bên trong nhân lực đó là những hạn chế về chất lượng nguồn nhân lực khiến cho sự phát triển của công ty chưa được ổn định. Đồng thời về yếu tố đội ngũ nhân lực cũng có vai trị cạnh tranh và tạo ra sự khác biệt cho Lazada trên thị trường trong tương lai. Do vậy việc cần thiết của Lazada là phải xây dựng chiến lược nguồn nhân lực nhằm đảm bảo duy trì, phát huy tối đa tiềm lực của đội ngũ lao động hiện có đồng thời phát triển mở rộng một cách bền vững cho nguồn lực này để cơng ty hồn thành xuất sắc các chỉ tiêu đặt ra. Từ đó đề ra giải pháp cụ thể nhằm xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của công ty trong tương lai là mục tiêu cốt lõi.
CHƯƠNG 3 :
GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH LAZADA VIỆT NAM 3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty
3.1.1. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới :
Định hướng về đầu tư : đầu tư cho Marketing mở rộng hệ thống phân phối ; phát triển bán hàng vào hệ thống trực tuyến ; xây dựng các chương trình hợp tác đầu tư từ các Tập đoàn, doanh nghiệp khác; tham gia quảng bá thương hiệu thông qua các hội chợ triển lãm, giới thiệu sản phẩm ; xây dựng đội ngũ Marketing chun nghiệp, có trình độ cao để phát triển hệ thống phân phối; thực hiện chào hàng trên mạng, nâng cấp trang web, tham gia các kỳ hội chợ quốc tế .
Đầu tư cho hệ thống quản trị: Hồn thiện các chương trình phần mềm quản trị hiện có; đầu tư xây dựng hiệu quả hệ thống thông tin nội bộ, thông tin thị trường; nghiên cứu về luật pháp và thông lệ kinh doanh quốc tế .
Định hướng về nguồn nhân lực: nâng cao năng lực quản lý, đặc biệt phát triển nguồn nhân lực quản lý cấp cao. Đồng thời củng cố tổ chức nhân sự, huấn luyện đào tạo nhân viên, tăng cường tuyển chọn và thu hút nguồn nhân lực bên ngoài nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty; đầu tư đào tạo, nâng cao tay nghề cho người lao động, phát triển các phong trào thi đua sáng tạo; chăm lo đến đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ nhân viên Cơng ty; xây dựng chính sách khen thưởng nhằm phát huy tính sáng tạo của cán bộ nhân viên cơng ty .
3.1.2. Quan điểm, chiến lược của công ty về phát triển nguồn nhân lực :
Từ cơ sở lý thuyết về phát triển nguồn nhân lực cũng như căn cứ vào đặc điểm tình hình hiện nay và u cầu của cơng ty trong thời gian tới, phát triển nguồn nhân lực của công ty cần được tiến hành theo những quan điểm sau :
“ Là một doanh nghiệp nước ngồi có chi nhánh tại Việt Nam nên việc phát triển nguồn nhân lực của cơng ty cũng khơng nằm ngồi quan điểm phát triển nguồn nhân lực của đất nước sở tại thông qua các hoạt động như giáo dục, đào tạo, y tế, an sinh xã hội v.v… nhằm phát triển thể lực, tri thức, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức
tay nghề. Phát triển nguồn nhân lực cần hướng tới sự phát triển bền vững . 22
Phát triển nguồn nhân lực phải xuất phát từ nhu cầu của công ty, phải phù hợp với đặc điểm tình hình và khả năng tài chính của cơng ty.
“Các giải pháp phải mang tính hệ thống, liên quan tới các khâu từ đầu vào, quá trình và đầu ra. Giải pháp mang tính đồng bộ mọi mặt phát huy vai trò của ban lãnh đạo cơng ty và tăng cường tính chủ động sáng tạo của lực lượng lao động .
Phát triển nguồn nhân lực phải theo nguyên tắc của cơ chế thị trường. Phát triển nguồn nhân lực phải tạo sự cạnh tranh công bằng và là động lực khách quan nâng cao hiệu quả chất lượng lao động.
3.2. Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác phát triển nguồn nhân lực tạicông ty công ty
3.2.1. Thực hiện phân tích cơng việc :
Cơng ty nên thực hiện phân tích cơng việc để làm cơ sở cho các hoạt động cịn lại của cơng tác quản trị nguồn nhân lực một cách chính xác và hiệu quả. Q trình phân tích cơng việc công ty nên thực hiện theo sơ đồ sau :
Hình 2 : Tiến trình phân tích cơng việc
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự (NXB LĐ-XH, 2007), trang 98.
Bước 1: Xác định mục đích việc sử dụng thơng tin phân tích cơng việc và xác định phương pháp thu thập thông tin. Công ty nên sử dụng bảng câu hỏi (Questionaires) đối với công việc các lao động gián tiếp và phương pháp phối hợp (Combination of methods) quan sát và phỏng vấn đối với lao động trực tiếp .
Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản. Công việc này yêu cầu người phân tích phải rà sốt lại cơ cấu tổ chức cơng ty và của từng bộ phận chức năng để xác định mối liên hệ giữa các công việc trong hoạt động của công ty .
Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu. Thực hiện lựa chọn các công việc tiêu biểu của từng vị trí cơng tác, đối với mỗi cá nhân, mỗi vị trí cơng tác khác nhau sẽ lựa chọn cơng việc để phân tích.
Bước 4: Tiến hành thu thập thông tin theo các phương pháp đã đề nghị bước 1. Cần thu thập thơng tin một cách đầu đủ, chính xác, phản ánh khách quan nhất việc cơng việc của nhân viên .
Bước 5: Kiểm tra lại thông tin. Cần kiểm tra lại thông tin với các nhân viên đang đảm nhiệm cơng việc nhằm có được sự đồng tình của nhân viên và đảm bảo tính xác thực về bảng phân tích cơng việc. Nếu khơng phù hợp hay khơng phản ánh chưa đúng cần thảo luận với nhân viên đảm nhận cơng việc để có được bảng phân tích tốt nhất .
Bước 6: Triển khai bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc từ các thông tin được thu thập nhu cầu nhân lực cần thiết tại công ty hiện nay là tăng cường đội ngũ nhân viên kỹ thuật chuyên ngành xây dựng và viễn thông.
Kết quả dự kiến đạt được
Việc phân tích cơng việc nhằm phục vụ chủ yếu cho cơng tác tuyển dụng, đánh giá thành tích cơng tác và tính lại tiền lương theo hiệu quả cơng việc cho nhân viên đồng thời để xác định nhu cầu đào tạo và thuyên chuyển nội bộ trong công ty .
3.2.2. Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích cơng tác
Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích cơng tác để làm cơ sở cho cơng tác đảm bảo nhân sự từ bên trong và cải tiến chính sách thù lao tại cơng ty một cách công bằng. Việc thực hiện đánh giá thành tích cơng tác tại cơng ty phải thực hiện định kỳ
q và năm. Thành tích cơng tác được đánh giá bởi cấp trên trực tiếp do cấu trúc tổ chức của công ty là cấu trúc trực tuyến chức năng. Cấp trên trực tiếp là người giao việc và là người biết rõ nhất việc hồn thành cơng tác của cấp dưới.
Thành tích cơng tác được đánh giá thơng qua 2 chỉ tiêu chính là mức độ hồn thành cơng việc (chiếm 60% số điểm) và ý thức, thái độ, tinh thần làm việc (chiếm 40% số điểm) tương ứng với mức điểm cao nhất có thể đạt được là 40 điểm). Mức độ hồn thành cơng việc được tính bằng trung bình điểm trong thời gian xác định từ định mức lao động đã được thực hiện với toàn bộ lao động hàng tháng. Điểm tính cho lao động trong cơng ty hàng tháng theo tỉ lệ của định mức lao động với số điểm tối đa trong tháng là 100 điểm. Ý thức và thái độ làm việc được đánh giá bằng việc sử dụng phương pháp mức thang điểm. Có 5 mức để đánh giá từ thấp đến cao là: kém, yếu, trung bình, tốt và xuất sắc tương ứng với điểm từ 0 đến 8 .
Thành tích cơng tác được phân theo 4 loại: xuất sắc, tốt, trung bình và yếu căn cứ theo kết quả việc đánh giá các tiêu chuẩn đã được nêu trên.
Xuất sắc: Tổng số điểm đạt được trên 95 điểm, khơng có tiêu chuẩn dưới 4 điểm, các tiêu chuẩn I, II bắt buộc phải là 8 .
Tốt: Tổng số điểm đạt được từ 80 đến 94 khơng có tiêu chuẩn dưới 6 điểm. Trung bình: Tổng số điểm đạt được từ 35 đến 79 khơng có tiêu chuẩn dưới 4 điểm.
Yếu: Tổng số điểm đạt được dưới 35 .
Trong việc đánh giá thành tích rất dễ phát sinh mâu thuẫn với nhân viên. Để tránh phát sinh và giải quyết được mâu thuẫn cần phải đảm bảo nhân viên đã biết rõ mục tiêu, thời điểm, nội dung, phương pháp đánh giá thành tích cơng tác và kết quả của việc đánh giá thành tích cơng tác phải được công khai cho mọi người đều biết. Đồng thời khi có sự so sánh về việc đánh giá thấp hay cao thành tích cơng tác, người đánh giá phải giải thích được lý do và cơ sở việc đánh giá đó .
Kết quả dự kiến đạt được
Đối với doanh nghiệp : Tiêu chuẩn đánh giá chính thức của doanh nghiệp là một phương tiện khuyến khích người quản lý đưa ra các ý kiến phản hồi một cách đầy
đủ cần thiết hoặc thích đáng đối với nhân viên cấp dưới, giúp cho nhân viên cấp dưới có thể điều chỉnh kịp thời theo hướng có lợi cho bản thân và cho doanh nghiệp.
Đối với cá nhân : Nếu trong doanh nghiệp khơng có một hệ thống đánh giá cơng việc chính thức thì bản thân mỗi cá nhân nhân viên cũng sẽ gặp phải nhiều bất lợi: họ sẽ không nhận ra được những tiến bộ cũng như sai sót hay lỗi của mình trong cơng việc; họ sẽ khơng có cơ hội được đánh giá xem mình có thể được xem xét đề bạt hay không; họ sẽ không được xác định và sửa chữa các yếu điểm của mình thơng qua đào tạo; và họ sẽ ít có cơ hội trao đổi thơng tin với cấp quản lý…
3.2.3. Thù lao và đãi ngộ
Công ty nên cải tiến chế độ thù lao và đãi ngộ nhằm đảm bảo tính cơng bằng và thu hút được nguồn nhân lực cả bên trong và bên ngồi cơng ty. Hiện nay, chế độ lương bổng và đãi ngộ của công ty cơ bản đã đáp đáp ứng được yêu cầu để có thể thu hút và giữ chân lao động. Trong giai đoạn Tập đồn Lazada phát triển mạnh mẽ thì việc tăng lương bổng và đãi ngộ của cán bộ công nhân viên là điều tất yếu. Nhưng trong thời gian gần đây khi thị trường viễn thơng gần đến bão hồ, việc kinh doanh càng ngày càng khó khăn khiến cho việc đàu tư vào hạ tầng viễn thông cũng phải giảm bớt. Khảo sát, thiết kế hạ tầng viễn thông nguồn mang lại doanh thu chính cho cơng ty nên tỷ lệ tăng doanh thu ngày càng giảm và cùng với đó quỹ lương cũng giảm. Hơn nữa việc thắt chặt cơ chế quản lý đánh giá CBNV cũng làm cho tổng thu nhập của người lao động giảm đi .
Cải tiến chế độ thù lao và đãi ngộ đảm bảo tính cơng bằng và duy trì được nguồn nhân lực bên trong và thu hút bên ngồi cơng ty. Đề án đề xuất các giải pháp để hồn thiện cơng tác lương bổng và đãi ngộ tại công ty như sau:
Việc nâng lương nên thực hiện phụ thuộc vào năng lực cơng tác và đóng góp của nhân viên cho hoạt động của cơng ty. Nâng lương không phụ thuộc vào thời gian công tác theo thâm niên như đang thực hiện hiện nay tại công ty.
Việc tính lương và thưởng cho CBNV phải hợp lí, tương xứng với sự đóng góp, cố gắng của từng cá nhân, việc đánh giá thông qua định mức lao động phải làm chặt
chẽ, công bằng. Bộ phận phụ trách nhân lực phải xây dựng bổ sung chỉ tiêu đánh giá cho lao động gián tiếp để tạo sự công bằng, hạn chế việc đánh giá lao động mang tính chủ quan của quản lý trực tiếp. Việc đánh giá lao động gián tiếp cần phải có sự đóng góp của, đánh giá của các bộ phận lao động trực tiếp có liên quan .
Cơng ty cần xây dựng bổ sung chính sách thưởng hợp lí cho những sáng tạo, ý tưởng, sáng kiến được áp dụng tốt để nâng cao năng suất lao động, giảm thiểu chi phí. Chính sách cần thể hiện sự đánh giá cao của cơng ty với những đóng góp thiết thực của các cá nhân .
Cơng ty cũng cần có chính sách cho CBNV tìm kiếm và cung cấp nguồn cơng việc, đẩy mạnh mối quan hệ của lao động trong công ty với các đối tác bên ngoài để nâng cao khả năng hợp tác kinh doanh, tăng nguồn công việc nhằm nâng cao doanh thu kinh tế.
Quy định về chi phí cơng tác của cơng ty cũng cần điều chỉnh cho phù hợp hơn. Hiện nay một phần bộ phận lao động trực tiếp bao gồm cả nhân viên phòng thiết kế viễn và nhân viên phòng thiết kế xây dựng phải đi khảo sát nhiều, thời gian đi khảo sát phải làm việc nhiều hơn, vất vả hơn so với bộ phận lao động gián tiếp hay bộ phận lao động trực tiếp nhưng không phải đi khảo sát (như nhân viên thiết kế kiến trúc, nhân viên dự tốn xây dựng). Vì vậy, cơng ty cần nâng cao chi phí cho cơng tác khảo sát để nhân viên đi khảo sát làm việc được nhiệt tình, hiệu quả hơn, hạn chế tình trạng nhân viên ngại đi cơng tác hay đùn đẩycho nhau. Một thực tế là chi phí thực tế trong q trình cơng tác càng ngày càng cao mà đã lâu chế độ thanh tốn chi phí cơng tác khơng thay đổi. Nhiều nhân viên đã phản ánh đã phải bỏ tiền cá nhân trong quá trình khảo sát để bù vào chi phí vượt mức mà cơng ty thanh tốn .
Kết quả dự kiến đạt được
Nếu thực hiện tốt các giải pháp đã nêu sẽ tạo sự kích thích cho mọi người nỗ lực phấn đấu hơn trong cơng tác và nâng cao chất lượng công việc. Hơn nữa còn thể hiện sự thừa nhận, đánh giá cao và bù đắp của cơng ty đối với những cơng lao, thành tích đóng góp của mỗi cá nhân trong q trình xây dựng và phát triển của công ty, tạo sự an tâmtrong cơng tác và gắn bó lâu dài với cơng ty.
Mức lương của doanh nghiệp hiện nay có thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp trong nước nhưng vẫn còn thấp hơn đáng kể so với các doanh nghiệp nước ngoài. Nhân tài ở các doanh nghiệp nước ngoài, ngoài mức lương rất cao, còn được hưởng nhiều ưu đãi khác như nhà cửa, chế độ nghỉ ngơi v.v... Với nguồn vốn hạn chế không thể cạnh tranh với các công ty nước ngồi về mức lương. Do vậy, cơng ty cần tạo một mơi trường văn hóa doanh nghiệp tốt, tạo sự gắn bó của nhân viên