7. Cấu trúc của luận văn
2.2.1. Chiến lược kinh doanh của MHB
Như đã đề cập trong nội dung trên, MHB ra đời và chính thức đi vào hoạt động tháng 10/1997. Ngay từ khi thành lập, ban lãnh đạo MHB đã vạch ra kế hoạch hoạt động cụ thể cho MHB trong từng giai đoạn định kỳ 5 năm với mục tiêu xuyên suốt là “Chở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam”. Để từng bước đạt được mục tiêu này, ban lãnh đạo MHB đã đưa ra chiến lược hoạt động kinh doanh chung cho toàn hệ thống cụ thể như sau:
Hoạt động huy động vốn luôn là vấn đề quan tâm hàng đầu của hệ thống ngân hàng, nó quyết định quy mơ hoạt động của ngân hàng. Hệ thống MHB đặt chiến lược cho phát triển huy động vốn cụ thể như sau:
+ Huy động vốn từ thị trường dân cư. Đây là thị trường được đánh giá là duy trì số dư bền vững và tăng trưởng ổn định đồng thời cũng là thị trường có sự cạnh tranh khốc liệt về lãi suất giữa các ngân hàng. Phòng Nguồn vốn Hội sở MHB chịu trách nhiệm liên tục đưa ra các sản phẩm mới đáp ứng cho các đối tượng từ người già, phụ nữ, doanh nhân, sinh viên, lao động xuất khẩu… và mọi loại hình tiết kiệm: lĩnh lãi trước hạn, lĩnh lãi theo quý, lĩnh lãi cuối kỳ, rút vốn linh hoạt, lãi suất bậc thang, tiết kiệm người cao tuổi, tiết kiệm trả góp, tiết kiệm qua thẻ ATM… với nhiều hình thức khuyến mại và quà tặng hấp dẫn. Mục tiêu: đến cuối 2010 tỷ trọng huy động vốn từ thị trường dân cư đạt 50%/tổng nguồn huy động.
+ Huy động vốn từ tổ chức kinh tế. Nếu huy động vốn từ thị trường dân cư có số dư tăng trưởng bền vững nhưng lãi suất luôn rất cao để cạnh tranh với các ngân hàng trên địa bàn thì huy động vốn từ tổ chức kinh tế ln có lãi suất thấp hơn do khách hàng để tiền không kỳ hạn, tiền gửi ký quỹ để thực hiện các sản phẩm dịch vụ khác của ngân hàng: thanh toán quốc tế, chuyển tiền trong nước. Việc huy động tiền gửi có kỳ hạn của tổ chức kinh tế cũng thường có lãi suất thấp hơn so với dân cư do doanh nghiệp chọn gửi tiền vào ngân hàng nơi họ đang có nhiều giao dịch chứ khơng quan tâm nhiều tới lãi suất. Nắm bắt được tâm lý này của doanh nghiệp, MHB đặt mục tiêu số một là quan tâm đến nhu cầu khách hàng doanh nghiệp và đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Lấy phương châm “Khách hàng là Thượng đế”, MHB đã tổ chức các khoá học về
chăm sóc khách hàng để phục vụ khách hàng chuyên nghiệp và tạo thương hiệu MHB thông qua khách hàng doanh nghiệp.
+ Phịng Nguồn vốn Hội sở có trách nhiệm đưa ra chính sách vốn điều hịa theo cơ chế thị trường để đảm bảo phát ra tín hiệu chính xác về chi phí vốn nhằm xây dựng một cơ cấu huy động ổn định, đảm bảo thanh khoản và đảm bảo cân đối nguồn vốn sử dụng trong toàn hệ thống đạt hiệu quả cao.
2.2.1.2. Chiến lược phát triển hoạt động tín dụng.
Để trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam, ban lãnh đạo MHB đề ra chiến lược phát triển tín dụng ưu tiên doanh nghiệp vừa và nhỏ. Việc tăng trưởng tín dụng luôn song song với tăng trưởng huy động vốn, đảm bảo chỉ sử dụng vốn từ thị trường I để cho vay. Các chi nhánh trực thuộc MHB cần tập trung cơ cấu lại khách hàng để đảm bảo tỷ lệ vốn tự lực theo quy định, củng cố chất lượng tín dụng, chất lượng khách hàng, kiểm sốt các khoản cho vay mới, tích cực xử lý nợ xấu, trong đó ưu tiên phát triển các hoạt động dịch vụ để tăng nguồn thu và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng. Đối với các nguồn vốn từ các dự án tín dụng quốc tế, việc cho vay phải tuân thủ quy định:
+ Chỉ sử dụng nguồn vốn huy động được từ thị trường I và nguồn vốn được phân bổ từ các dự án tín dụng ADB, AFD, RDF, JBIC… để cho vay.
+ Chỉ được sử dụng 30%/ tổng nguồn huy động ngắn hạn để cho vay trung hạn. Dư nợ tín dụng trung – dài hạn tối đa không vượt quá 40%/ tổng dư nợ tại từng chi nhánh (trừ các khoản cho vay được Tổng Giám Đốc phê duyệt).
+ Mục tiêu tăng trưởng tín dụng tồn hệ thống : bình quân tăng 30% so với năm trước. Mỗi chi nhánh phải tự xây dựng tốc độ tăng trưởng hợp lý để đảm bảo chủ động về nguồn vốn, về quản lý rủi ro tín dụng và hiệu quả kinh doanh.
Các chi nhánh phải lưu ý chỉ tiêu dư nợ bình quân/cán bộ tín dụng và số lượng khách hàng vay/một cán bộ tín dụng
2.2.1.3. Chiến lược phát triển hoạt động thanh toán quốc tế
Trong xu hướng tồn cầu hóa nền kinh tế và thương mại quốc tế ngày càng phát triển, hoạt động thanh toán quốc tế của NHTM là một mắt xích khơng thể thiếu trong toàn bộ dây chuyền thực hiện một hợp đồng ngoại thương. Định hướng của MHB là đưa thương hiệu của MHB ra thị trường quốc tế. Hoạt động thanh toán quốc tế phải là một yếu tố cơ bản trong việc mở rộng quy mô hoạt động của ngân hàng. Hoạt động thanh tốn quốc tế khơng chỉ là một hoạt động đơn thuần mà phải là hoạt động hỗ trợ bổ sung cho các hoạt động kinh doanh khác của ngân hàng, cụ thể: tài trợ thương mại, bảo lãnh nước ngoài, kinh doanh ngoại tệ và các hoạt động ngân hàng quốc tế khác.
Yêu cầu cụ thể của Ban lãnh đạo MHB đối với hoạt động này như sau: mở rộng và triển khai nghiệp vụ thanh toán quốc tế tại tất cả các chi nhánh trong hệ thống. Tổng doanh số thanh toán quốc tế phải đạt chỉ tiêu năm sau cao hơn năm trước 40%, phí dịch vụ thanh tốn quốc tế năm sau cao hơn năm trước 35%.
2.2.1.4. Chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh ngoại tệ
Trên cơ sở chiến lược đă đề ra đối với hoạt động tín dụng và thanh tốn quốc tế, MHB xác định các định hướng nhằm phát triển hoạt động kinh doanh ngoại tệ như sau:
Thứ nhất, không ngừng tăng doanh số và lợi nhuận trong hoạt động KDNT
trên cơ sở đáp ứng tối đa nhu cầu thanh toán, trả nợ vay…của khách hàng với tỷ giá cạnh tranh đồng thời đẩy mạnh hoạt động tự doanh (đầu cơ) trong khuôn khổ quy định đối với từng chi nhánh và tại phòng Kinh doanh ngoại tệ Hội sở.
Thứ hai, tuân thủ các quy định về quản lý ngoại hối của NHNN và của
MHB, có chế tài xử phạt đối với những cá nhân/chi nhánh vi phạm.
Thứ ba, hoàn thiện hệ thống quản lý hoạt động kinh doanh ngoại tệ theo chuẩn quốc tế.
2.2.1.5. Chiến lược phát triển khách hàng.
Khách hàng được chia làm 3 nhóm chính: cá nhân, doanh nghiệp, định chế tài chính.
Nhóm khách hàng cá nhân: MHB liên tục nghiên cứu và đưa ra các sản phẩm huy động – cho vay – dịch vụ để thu hút đối tượng này. Nhóm khách hàng cá nhân được đánh giá là nhóm khách hàng có yếu tố bền vững, có khả năng quảng cáo thương hiệu MHB theo hướng lan truyền từ người này đến người kia thông qua việc sử dụng các sản phẩm dịch vụ. Chính sách chăm sóc khách hàng theo tiêu chuẩn 10K được MHB áp dụng toàn hệ thống và áp dụng đột xuất chương trình kiểm tra chất lượng phục vụ của nhân viên MHB như “khách hàng bí mật”, “khách hàng là thượng đế”
Nhóm khách hàng doanh nghiệp: đây là nhóm khách hàng mang lại lợi nhuận nhiều nhất cho MHB. Để thu hút nhóm khách hàng này, MHB đã và đang đưa ra các gói sản phẩm với các mức độ ưu đãi từ thấp đến cao tuỳ thuộc vào mức độ giao dịch của khách hàng. Giai đoạn 2007-2012, MHB đặc biệt chú trọng phát triển khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ nhằm mục tiêu chia sẻ rủi ro, tăng thu phí dịch vụ thơng qua bán chéo sản phẩm và quảng bá thương hiệu.
chính được coi là khách hàng “bán buôn”. MHB định hướng phát triển khách hàng này thông qua 2 hình thức: tăng số lượng các định chế tài chính để giao dịch và tăng hạn mức giao dịch với các định chế tài chính. Trong giai đoạn này, MHB chủ chương tăng hạn mức giao dịch lên tối đa 2000 tỷ/1 NHTMQD, tối đa 500 tỷ/1 NHTMCP và khơng có chủ chương phát triển khách hàng là các Cơng ty Tài chính.