2.3.1. Điểm mạnh
+ Về doanh thu và lợi nhuận:
Doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ của Trung tâm liên tục tăng trong 3 năm: Năm 2011 tăng 6,5% so với năm 2010, và năm 2012 tăng 95,1% so với năm 2011.
Trong cả 3 năm lợi nhuận sau thuế của Trung tâm đều dương, cụ thể: Lợi nhuận sau thuế năm 2010, 2011 và 2012 lần lượt là 8.981,6 triệu đồng, 6.479,8 triệu đồng và 4.164,4 triệu đồng. Để đạt được mức lợi nhuận này, lãnh đạo cùng với toàn thể cán bộ của Trung tâm đã đồng sức, đồng lòng, cố gắng hồn thành tốt kế hoạch do Đài truyền hình Việt Nam giao.
+ Về cơ cấu tài sản
Giá trị tài sản được Trung tâm duy trì qua các năm tương đối lớn. Năm 2010, tổng tài sản đạt khoảng 84 tỷ đồng, trong đó tài sản cố định chiếm 65,1% và tài sản lưu động chiếm 34,9%. Năm 2011, tổng tài sản tăng lên 93 tỷ đồng với 52,2% tài sản cố định và 47,8% tài sản lưu động. Và đến năm 2012, tỷ lệ này là 58,6% tài sản cố định và 41,4% tài sản lưu động với 84,1 tỷ đồng tài sản.
+ Về khả năng thanh toán
Hệ số thanh toán bằng tiền của Trung tâm tương đối cao: dao động từ 0,11 lần – 0,13 lần. Điều này do Trung tâm có lượng tiền và các khoản tương đương tiền khá cao, giúp cho Trung tâm có thể thanh tốn nhanh các khoản nợ đến hạn.
+ Về hiệu suất sử dụng tài sản
Vòng quay TSCĐ và TSLĐ đều lớn hơn 1 và tăng dần qua các năm. Điều này chứng tỏ hiệu suất sử dụng TSCĐ và TSLĐ ngày càng tăng lên.
Vòng quay hàng tồn kho tuy giảm dần qua các năm nhưng vẫn có giá trị tương đối lớn. Đây là minh chứng cho việc quản lý hàng tồn kho một cách hiệu quả.
+ Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) cao và tăng qua các năm. 2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân của các hạn chế
Bên cạnh những kết quả đạt được, tình hình tài chính của Trung tâm còn tồn tại một số vấn đề sau:
- Cơ cấu tài sản chưa thật hợp lý: Tỷ trọng tài sản lưu động lớn, có năm chiếm gần 50% trong tổng tài sản. Nguyên nhân do tiền mặt, các khoản phải thu ngắn hạn và hàng tồn kho lớn. Trung tâm cần có những giải pháp thiết thực để quản lý hiệu quả hơn những khoản mục này.
- Hiệu suất sử dụng TSCĐ và TSLĐ còn thấp. Nguyên nhân do TSCĐ và TSLĐ của Trung tâm có giá trị cao và chưa được sử dụng đầy đủ.
- Nợ phải trả chiếm tỷ trọng lớn trong tổng nguồn vốn. Hai năm gần nhất tỷ trọng nợ phải trả đều lớn hơn 96% tổng nguồn vốn. Với giá trị và tỷ trọng của nợ phải trả lớn như vậy, Trung tâm có thể sẽ gặp khó khăn trong việc thanh tốn các khoản nợ đến hạn.
Nguyên nhân do phải trả nội bộ có giá trị lớn, luôn chiếm hơn 93% nợ phải trả. Năm 2012, phải trả nội bộ thậm chí chiếm 99,6% nợ phải trả.
- Chỉ số nợ và tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu cao do nợ phải trả có giá trị lớn.
- Giá vốn chiếm tỷ trọng lớn trong doanh thu thuần, luôn lớn hơn 80%, đặc biệt năm 2012, giá vốn chiếm 96% doanh thu thuần. Giá vốn hàng bán của Trung tâm hàng năm rất lớn do chi phí nhân cơng trực tiếp, khấu hao tài sản cố định, và chi phí mua bản quyền sản xuất chương trình truyền hình lớn. - Mặc dù doanh thu hàng năm đều tăng mạnh, nhưng lợi nhuận lại có xu hướng giảm xuống. Năm 2010 lợi nhuận chiếm 13,2% doanh thu thuần, năm 2011 giảm xuống còn 8,9%, đến năm 2012 chỉ còn 2,9%. Lợi nhuận giảm do giá vốn hàng năm tăng rất nhanh.
- Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu và tỷ suất lợi nhuận trên tài sản ngày càng giảm, có giá trị khơng cao. Năm 2012 ROS là 2,9% và ROA là 4,7%.
- Hệ số thanh toán hiện hành và hệ số thanh toán nhanh thấp (<0,5) cho thấy Trung tâm có thể gặp khó khăn trong việc thanh tốn các khoản vay.
Chƣơng 3
CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TÀI CHÍNH CỦA TRUNG TÂM SẢN XUẤT PHIM TRUYỀN HÌNH 3.1. Định hƣớng phát triển của Trung tâm
Giai đoạn 2010-2012 là một giai đoạn nhiều khó khăn, nhưng được sự quan tâm, chỉ đạo của các cấp Lãnh đạo Đài truyền hình Việt Nam, sự giúp đỡ hỗ trợ của các phòng ban chức năng và dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Tổng Giám đốc, tập thể VFC đã nỗ lực phấn đấu, đồn kết đồng lịng hồn thành xuất sắc nhiệm vụ chính trị cũng như chun mơn. Trong giai đoạn tới, đơn vị sẽ tiếp tục phấn đấu là một trong những đơn vị sản xuất của Đài truyền hình Việt Nam có nhiều chương trình chất lượng, đóng góp doanh thu cao và ngày càng phát triển chun mơn để đóng góp xây dựng thương hiệu Đài truyền hình quốc gia, đáp ứng nhu cầu thưởng thức của khán giả truyền hình trong cả nước. Cụ thể:
Khơng ngừng nâng cao chất lượng chương trình phim truyện, đẩy mạnh làm phim dài tập đạt chất lượng và tạo nguồn thu cho Đài truyền hình Việt Nam. Thực hiện các bộ phim có đề tài chính luận, xã hội với nội dung hấp dẫn, hình thức thể hiện phong phú, khẳng định thương hiệu của VFC với dòng phim hiện thực bám sát đời sống xã hội, đồng thời sản xuất các phim thu hút khán giả, tạo doanh thu quảng cáo.
Đẩy mạnh việc giám sát chất lượng sản phẩm và điều chỉnh các quy trình sản xuất để cạnh tranh với các đơn vị sản xuất khác, giữ vững thương hiệu của đơn vị làm phim truyền hình có uy tín trong cả nước.
Từng bước nâng tỷ lệ sản xuất phim sử dụng thu thanh đồng bộ, hoàn thiện quy trình làm phim truyền hình, áp dụng cơng nghệ sản xuất mới, đưa vào khai thác mơ hình sản xuất phim tại Studio. Lập dự án mua sắm, bổ sung
thiết bị làm phim và kiện toàn các thiết bị khác phục vụ sản xuất, ghi hình trong Studio.
Tiếp tục triển khai dự án phim quay tại nước ngoài, hợp tác với các hãng phim truyền hình nước ngồi để sản xuất các phim đề tài chính luận hấp dẫn. Đây là những dự án phim quan trọng cần đầu tư về thời gian, công sức, đặc biệt là kịch bản, biên tập và công tác dàn dựng tại hiện trường.
3.2. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động tài chính của Trung tâm
3.2.1 Tăng doanh thu bằng đổi mới và đa dạng hóa chương trình
Doanh thu của Trung tâm chịu tác động của nhiều nhân tố như: khối lượng, chất lượng các phim và chương trình được sản xuất, giờ phát sóng…. Để tăng doanh thu, Trung tâm cần thực hiện một số biện pháp sau:
Một là, tiếp tục khai thác thế mạnh về dịng phim chính luận của Trung tâm. Nâng cao chất lượng phim và đẩy mạnh công tác PR để thu hút khán giả với các phim phát sóng trong khung giờ được Lãnh đạo Đài giao. VFC cần năng động, chủ động để tạo được nguồn thu ổn định và tăng trưởng cao hơn so với giai đoạn trước.
Hai là, nâng cao chất lượng chương trình Thư giãn cuối tuần để cạnh tranh với các chương trình giải trí khác.
Ba là, đổi mới hình thức và nội dung chương trình Rubic 8 để tiếp tục thu hút khán giả, duy trì khung giờ phim Việt chiều thứ 7, chủ nhật.
Bốn là, đầu tư về nội dung và tổ chức sản xuất chương trình Trà Chanh để tiếp tục tạo ra thương hiệu cho chương trình hấp dẫn khán giả trẻ.
Năm là, duy trì chất lượng và đẳng cấp nghệ thuật dàn dựng với chương trình Chào phát sóng ngày 1/1 hàng năm trên VTV1, tạo nên thương hiệu lớn của chương trình nghệ thuật VTV newyear concert.
Sáu là, thực hiện series phim hoạt hình hấp dẫn khán giả thiếu nhi với sự đầu tư cả về nội dung và nghệ thuật, đồ họa, kết hợp nhiều phong cách làm
Bảy là, thực hiện tốt các chương trình lớn phát sóng dịp Lễ, Tết để tạo nên thương hiệu chương trình truyền hình hấp dẫn khán giả
Tám là, khối sáng tác tập trung sáng tạo để thực hiện tốt các bộ phim, chương trình, cạnh tranh với các đơn vị sản xuất khác tạo ra hiệu quả công việc, vừa giữ vững chất lượng nội dung, vừa tạo thêm doanh thu quảng cáo và tiếp tục khẳng định thương hiệu của VFC
3.2.2 Giảm chi phí đến mức tối đa
Chi phí chủ yếu của Trung tâm là chi phí nhân cơng trực tiếp và chi phí sản xuất chung. Để giảm được các loại chi phí này, Trung tâm cần thực hiện một số các biện pháp sau:
Đối với chi phí nhân cơng trực tiếp Trung tâm cần nghiên cứu các hình thức trả tiền công hợp lý. Chẳng hạn, đối với diễn viên thay vì trả cát xê theo phim thì có thể trả cơng nhật hoặc cơng tháng. Rà sốt lại các vị trí quản lý, nhân viên của Trung tâm, nắm bắt được những đơn vị có nhu cầu bổ sung lao động và những đơn vị chưa khai thác hết khả năng của người lao động để điều động cho phù hợp với năng lực của mỗi người. Chỉ tuyển dụng thêm lao động khi thực sự cần thiết và không thể điều động từ đơn vị khác. Giảm lực lượng cộng tác viên.
- Đối với chi phí sản xuất chung, cần phải khai thác, tận dụng tối đa các tài sản cố định Trung tâm có để giảm chi phí dịch vụ th ngồi. Bên cạnh những nhà cung cấp vật tư đã có quan hệ lâu dài với Trung tâm, cần tìm kiếm thêm nhiều nhà cung cấp mới để có điều kiện so sánh về giá cả, chất lượng, điều kiện thanh tốn, từ đó lựa chọn nhà cung cấp phù hợp nhất. Ngoài ra, Trung tâm cần thực hiện liên kết hợp tác sản xuất với các đối tác ngồi Đài nhằm giảm nguồn chi phí sản xuất từ Đài và tạo ra thêm các nguồn thu, giá trị gia tăng khác. Từ đó bổ sung thêm quỹ lương và thu nhập cho đội ngũ cán bộ của VFC.
-Các khoản chi phí mua ngồi, chi phí chung thực tế, Trung tâm nên quyết tốn theo từng phim hoặc chương trình, phần chi vượt định mức phải xác định rõ nguyên nhân, phần tiết kiệm so với định mức giao khoán được tập trung quản lý, hạch tốn tồn Trung tâm và khen thưởng cho những đơn vị thực hiện tốt công tác này.
- Định kỳ hàng quý tiến hành phân tích chi phí sản xuất, giá thành sản phẩm nhằm phát hiện những khâu yếu kém trong quản lý, những yếu tố làm tăng chi phí, giá thành sản phẩm để có biện pháp khắc phục kịp thời.
- Tuyên truyền nâng cao ý thức tiết kiệm đến người lao động; có hình thức khen thưởng người lao động có ý thức tiết kiệm, có sáng kiến cải tiến kỹ thuật góp phần làm giảm chi phí sản xuất; kỷ luật người lao động khơng có ý thức tiết kiệm, gây lãng phí trong sản xuất.
3.2.3 Nâng cao khả năng thanh toán
Năng lực thanh toán của VFC là năng lực trả được nợ đáo hạn của các loại tiền nợ cho các chủ nợ, là một tiêu chí quan trọng phản ánh tình hình tài chính và năng lực kinh doanh, đánh giá một mặt quan trọng về hiệu quả tài chính của Trung tâm.
Năng lực thanh toán của VFC chỉ bao gồm thanh tốn nợ ngắn hạn (do VFC khơng có nợ dài hạn). Các khoản nợ ngắn hạn thường mang lại rủi ro tài chính cao hơn nợ trung hạn và dài hạn (do tính chất kỳ hạn, quy mơ của khoản nợ và vai trò của chúng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp), do đó vấn đề chúng ta quan tâm chính là khả năng thanh tốn ngắn hạn của VFC.
Thanh toán nợ ngắn hạn chủ yếu là trông vào vốn lưu động và tài sản lưu động của VFC làm đảm bảo. Các khoản nợ ngắn hạn còn được gọi là các khoản nợ lưu động, tức là các khoản nợ có thời hạn trong vịng một năm. Loại nợ này phải thanh tốn bằng tiền mặt hoặc các tài sản lưu động khác. Các khoản nợ này có rủi ro cao đối với tài chính của VFC Nếu khơng thanh tốn
đúng hạn thì sẽ làm cho VFC phải đứng trước nguy không được Đài truyền hình Việt Nam cấp kinh phí kinh doanh và kinh phí hoạt đồng thường xun cho năm kế tiếp. Do đó, trong Bảng cân đối tài sản, các nhà quản lý luôn phải quan tâm đến mối quan hệ đối ứng của các khoản nợ ngắn hạn và tài ngắn hạn, phải dùng tài sản ngắn hạn để đối phó với các khoản nợ ngắn hạn. Trong đó, nên có một cơ chế quản lý tài sản lưu động một cách hợp lý, như:
- Đảm bảo một lượng tiền mặt nhất định để thanh tốn cho các khoản nợ ngắn hạn gần đến hạn. Ngồi ra, cần phải dự trữ một lượng tiền mặt vừa phải cho các khoản nợ ngắn hạn chưa đến hạn, nhưng để tránh rủi ro từ phía chủ nợ vì một lý do nào đó phải địi thanh tốn ngay
- Dự trữ một lượng chứng khốn có tính thanh khoản cao: Trái phiếu chính phủ, Tín phiếu Kho Bạc Nhà nước, các loại chứng khốn của các tổ chức nước ngoài… để đảm bảo tính thanh khoản cao cho tài sản lưu động. - Đối với hàng tồn kho có thể giảm bằng cách quản lý chặt chẽ việc nhập cung ứng nguyên vật liệu cho từng dự án phim và chương trình. Với hiện trạng tài chính của Trung tâm là hệ số thanh hiện hành và hệ số thanh toán nhanh thấp. Như vậy, trong những năm tới Trung tâm cần phải có biện pháp khắc phục bằng cách giảm các khoản phải trả nội bộ để giảm giá trị nợ ngắn hạn; nhằm giảm bớt gánh nặng nợ cho Trung tâm, đồng thời có thể nâng cao khả năng thanh tốn cho Trung tâm. Để khơng phải phụ thuộc nhiều vào các khoản kinh phí do Đài truyền hình Việt Nam cấp hàng năm, VFC phải có kế hoạch tăng vốn chủ sở hữu theo lộ trình thích hợp.
3.2.4 Điều chỉnh cơ cấu tài sản và cơ cấu nguồn vốn
* Điều chỉnh cơ cấu tài sản
Hàng năm, tài sản ngắn hạn chiếm tỷ lệ tương đối cao trong tổng tài sản. Phần lớn tài sản ngắn hạn được cấu thành từ tiền, các khoản phải thu ngắn hạn và hàng tồn kho. Cơ cấu tài sản như vậy chưa thật hiệu quả và có phần lãng
phí nguồn lực của Trung tâm. Để cơ cấu tài sản hợp lý hơn, Trung tâm cần giảm tỷ trọng tài sản ngắn hạn.
Trong cơ cấu tài sản ngắn hạn, năm 2012, khoản mục tiền chiếm tỷ trọng 30%, các khoản phải thu ngắn hạn chiếm tỷ trọng 42% , hàng tồn kho chiếm tỷ trọng 20%.
Mặc dù tỷ trọng tiền mặt đã giảm so với năm 2011 nhưng tỷ trọng này vẫn khá cao, gần bằng một phần ba tài sản ngắn hạn làm lãng phí nguồn vốn nhàn rỗi địi hỏi Trung tâm phải có kế hoạch sử dụng và quản lý một cách hợp lý.
Các khoản phải thu ngắn hạn có giá trị tương đối lớn: 14.530,3 triệu đồng, tăng lên so với năm 2011. Khoản phải thu này chủ yếu là phải thu nội bộ dưới dạng kinh phí hoạt động thường xuyên cấp cho các phòng, ban. Thực trạng này địi hỏi Trung tâm phải cải thiện và có biện pháp đốc thúc các đơn vị hoàn thành kế hoạch, nghĩa vụ tài chính một cách nhanh chóng và hiệu quả.
Bên cạnh đó, Trung tâm cần giảm hàng tồn kho thơng qua giảm chi phí kinh doanh dở dang (chi phí nguyên vật liệu, chi phí tiền cơng) bằng cách lên kế hoạch và dự tốn chính xác cho từng phim, chương trình. Ngay sau khi phim, chương trình hồn thành phải thực hiện thanh quyết toán để hạn chế tối đa lượng hàng tồn kho. Đối với những tài sản không được sử dụng cho mục đích sinh lời, phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung, dường như chỉ để mỗi lưu kho thì Trung tâm nên thanh lý chúng ngay lập tức.
* Điều chỉnh cơ cấu nguồn vốn